高效执行学员版08通用PPT课件

1、刘晓凤2008.3.案例1：某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。制度没变，人没变，机器设备没变。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。案例导入为什么策略雷同，绩效大不相同？日本人的绝招是什么？现实中：为什么企业拥有庞大的人员队伍，在实现目标时显得力不从心？为什么战略不错、思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？ 为什么100%的想法到执行层只有20%可以实现? 为什么企业会陷入怪圈：高层怨中层，中层怨基层，基层怨高层？为什么？究其根源，主要就是执行力的问题！ 思考一、什么是执行力？提升执行力的重要性？二、执行力的本质及特征三

2、、执行力的构成要素四、影响执行力因素五、执行原理 内容提纲一、什么是执行力？提升执行力的重要性？执行：是向着一个目标，执着地行动并达到结果的行为和能力。如何完成任务的一门学问。企业执行力：是各类组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度（力度与能力）。个人执行力：就是一种积极的工作态度。通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。1、什么是执行力案例2：把信送给加西亚小册子中罗文中尉的格言是：“我绝对不能临阵退缩，而应当继续努力，克服千难万险，不辱使命作为一位普普通通的军人，天职是，不要问为什么，而是服从命令，然后去完成它。”这是一篇关于责任心和

3、工作态度的文章。“成功学圣经” 执行力(李云龙)“独立团从成立那天起，就没有撂下一个人”。提升执行力的重要性1、执行力是决定企业兴衰成败的一个重要因素，是21世纪企业核心竞争力形成的关键。案例:三株公司2、从内部看：执行力是实现战略的关键只有坚定的执行才能让战略落地只有准确的执行才能让策略实施只有严格执行才能让组织运行只有尊重执行才能让文化扎根 案例：王府井中国第一座百货大厦案例：海尔“有规必行”3、从外部看：是战胜对手强有力的武器 公式1： 1X1X1X1X1X1X1X1X1X1=1公式2：0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9 0.35（1/3）公式

4、3 ： 1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1 2.59 （3倍）执行力的重要性：三分策略、七分执行必须谨记三项关键要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。执行的意义现实中，如何抓执行力？思考二、执行力的本质及特征 决定 决定领导力 执行力 绩效执行力的本质什么是领导力?讨论领导力 = 权力？权力大，领导力就强;权力小，领导力就弱。领导力(leadership skills )领导力是指个体能够有效担当领导者责任，让结果发生的能力。360度领导力模型包括：组织力（以身作则）、决断力（共启愿景）、教导

5、力（挑战现状）、执行力（使众人行）、感召力（激励人心）、学习力 。心理学哲学组织行为学领导力战略运营 人员流程执行力个人目标组织目标企业资源最大绩效S3参与式/支持型共同讨论协助自行决策（一起决定）S2推销式/教导型解释决策缘由，一起谈（我决定）S4授权式下放决策实施权利（你决定）S1告知式/指导型具体指示严格监督（我决定）领导风格关系行为低高工作行为高R4R3R2R1有能力有意愿有自信有能力没意愿或不安没能力高意愿或自信低能力低意愿或不安“4R”模型从企业规模和发展阶段看领导力小规模时的目标：是生存，获取市场，效益赚钱， 对“人”要看人长处一面。中等规模的目标：找人解决问题，把想法落实下去，

6、领导者有具体的操作 着重转为思维层面。集团化的目标：把人的思想和价值观念统一起来企业文化著名的管理专家柯林斯（Jim Collins从优秀到卓越基业长青（Built to Last）畅销于20世纪90年代中期，随后他又独立创作了从优秀到卓越（Good to Great）。第五级领导者：具备谦卑的个性，但对工作很执着，有雄心，凭借这一看似矛盾的结合创建可持续发展的卓越企业第四级：有效的领导者：促使他人全力以赴，积极实现某一明确的、令人信服的愿景，激发企业达到更高的绩效标准第三级：称职的经理人：组织人力和资源有效、迅速地实现预先决定的目标第二级：团队贡献者：为实现团队目标贡献个人力量，在团队环境中

7、与他人有效合作第一级：能力强的个人：通过个人的才能、知识、技能和良好的工作习惯帮助提高企业效率案例：卓越领导者柯林斯以报业女巨人格雷厄姆（Katharine Graham）为例，解释了第五级领导者真正的内涵。她是典型的谦卑与执着品质结合的产物”。波音公司前CEO艾伦（Bill Allen）也是一个很好的例子，他曾经是个律师。他接任CEO后，挽救了波音，而且使波音转型为商业公司，并带领它成功制造了707、727、737和747。卓越领导者IBM公司的前首席执行官郭士纳（Lou Gerstner）是否合格？柯林斯的回答是肯定的。在麦肯锡担任分析员时也许还只是第一级（能力强的个人），随后按部就班升到

8、第二级（团队贡献者）、第三级（能力强的经理人） 。他到雷诺烟草控股公司（RJ Reynolds Tobacco Co.）和美国运通工作时已经达到第四级（有效的领导者）。此后，他又到IBM “拯救了这家公司”。他的继任者彭明盛（Samuel Palmisano）借助郭士纳时代创造的强劲的发展势头，继续推动着IBM的发展。这家公司的复兴并未随着郭士纳的离去而终止下来，而是仍在延续。柯林斯所说，“要测试一个首席执行官是否是卓越的领导者，关键要看他离开岗位后留给公司哪些遗产。”郭士纳彭明盛要成为真正的领导者，必须要让人们追随你，而且是自愿地追随。柯林斯写道：“领导力与权力成反比关系。”他从思科的创始人

9、手中接管思科，创造了今日的思科。莫里奇1988年加盟Cisco，担任CEO兼总裁。年收入只有500万美元的公司，1995年转变为10亿美元的巨头从34人的小型公司变成了2260人的大公司。思科现任首席执行官钱伯斯（John Chambers）。思科发展蓝图的总设计师莫里奇（John Morgridge）CEO的个人领导力之于企业绩效具有决定性的意义CEO个人领导力成为企业绩效的关键影响要素体现在两方面:CEO个人思维模式决定企业的发展方向。即战略影响； CEO个人行为模式决定企业的发展过程（管理模式与文化）。即运作影响。 CEO的个人领导力对于绩效具有决定性意义中国企业领导者倾向于：命令和控制

10、。现在中国领导者身上最缺几项关键技能：第一：教练或者辅导；第二：授权第三：愿景能力：提出后是强迫别人去做还是让人心悦诚服地接受看影响力2、执行力的特征有执行力的个人的特征良好的专业技能；能激发同事的活力；面对棘手问题，能迅速作出正确的决定；领导别人完成任务；能够跟踪计划；有执行力的企业的特征有执行力的企业的特征：战略导向：顾客至上，快速反映，重点明确；高层管理：领导有方，执行第一，强调核心价值观组织设计：形式简单，人员精干，充分授权，绩效考核指标既有财务指标又有非财务（满意度、创新）指标。组织文化方面：信任、参与、重视人力资源。三、执行力的构成要素从要素看：1、执行主体:关键角色2、执行动力：

11、心态要素3、执行的适宜工具4、执行的科学流程执行主体：角色要素高层中层基层 角色：做正确的事高层决策者案例：钢铁大王王均瑶卡内基王石正确做事需要有解决问题的能力是司机也是乘客：教育者、培训者、提拔者、教练员、啦啦队长中层执行者一线执行者对细节要更关注现场能力标准理解创新理解客户意识效率原则他们的工作是执行、执行、再执行。他们要谈的应该是提出合理化建议，不断改善流程。基层执行者向下属布置工作：任务与职能相称； 交代必须明确，要同下属商量信任、尊重、平等、虚心向下属授权：授权那些经常性、必须要做的事情；职业爱好；授权发展机会（汇报工作）；授权专业性很强的事情；不能授权（必须亲自做的、机密事、制定政

12、策、培养下属、危机问题）有效沟通： 多肯定（当好家长）、多引导（当好师长）、多关怀（当好首长） 放下架子，拉下面子 既要对事，又要对人；既要雅又要俗、既要名言、又要暗示向下属提供重要信息（让下属及时了解工作消息和知识）时间管理（时间重要性的基本训导；）避免强迫命令（清楚、完整、正确、简洁）高层为什么做，什么时候做，谁来做？中下层做什么，怎么做？如果把企业比做人，老板就是脑袋，负责思考企业的方向和战略；中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令基层是四肢。角色定位概括执行动力之一：态度态度 激情 信念态度决定高度态度是个人执行力的关键保障。积极的心态是做好一切事情的关键。细节决定成败偏差无所谓，不追求

13、完美；不尽职、不坚持标准。执行动力之二：激情与信念信念：将你的职业当成一门事业来做，它的荣誉感和使命感会立即将你工作中的一切不如意一扫而空。工作越干越有劲，人越活越年轻，道路越走越宽广，生活越来越美好。一个优秀的员工应该对自己的工作满怀热情，当他对客户介绍本公司的产品时，应该有一种传教士传道般的狂热！工具要素战略管理:波特的五力模型行业分析模型 现有竞争者、潜在竞争者、替代品、消费者、供应商 竞争管理:SWOT分析优势（strengths）劣势weaknesses 机会 opportunities 威胁（threats ）库存管理:ABC分析法把企业生产所需的原材料和零部件按材料本身的价值和品

14、种数量大小，划分为ABC三类。分别采取不同的管理对策：A占总物品品种的20%，价值大，重点管理，影响成本80%，1月核查、B占总物品品种的占30%，相对较低，1季度或半年核查C占总物品品种的占50%，价值低，半年或1年调整1次投资组合分析:BCG它是由波士頓顾问群所发展，它由2x2的句、矩阵市场成长率及市场占有率，來评估组织的各事业单位，作為公司投资組合分析的有利工具。有下列四种事业：a、金牛事业(cash cows)低市市场成长率；高市场占有率b、明星事业(star)高市场成长率；高市场占有率c、问题事业(question marks)高市场成长率；低市场占有率d、落水狗事业(dogs)低市

15、场成长率；低市场占有率BCG投资矩阵是一种很有用的策略管理工具，可用來了解不同事业單位的架构，並协助管理者资源分配时优先順序之考量。质量管理:质量管理的先驱者。“以较低的价格和较好的质量占领市场”的战略思想。“戴明品质奖”至今仍是日本品质管理的最高荣誉。主要观点十四要点（Demings 14 Points。“戴明环” “戴明环”（PDCA循环 ） P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D(do)执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A(action)行动（或处理）。对总结

16、检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 “质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。”戴明戴明案例：摩托罗拉6SIGMA( 西格玛)六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托罗拉（MOTOROLA）公司创立的一种质量改进方式。3百万缺陷率66810件，4 为6210件（相差10倍），5为233件（30倍），6为3.4件（70倍）战略执行BSC/KPI（关键绩效指标）运用战略图和平衡计分卡（Balanced Score Cord）成功地描述、衡

17、量和沟通战略； 在业务和职能部门之间创建组织协同。实现从组织到个人层面纵向协同。打破组织壁垒，加强实现宏远目标的动力，模糊组织界限； 合理分析，及时调整；从而实现突破性成果！预测分析:德尔菲法德尔菲法是在20世纪60年代由美国兰德公司首创和使用的一种特殊的策划方法。所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复咨询专家们的建议，然后由策划人作出统计，如果结果不趋向一致，那么就再征询专家，直至得出比较统一的方案。企业问题研究平台:7S麦肯锡的7S（Mekinsey）公司于20世纪70年代对企业组织结构经考察和研究得出的结论：提出企业成功管理的7S模式，战略（strategy）结构（str

18、ucture）、制度（system），是企业管理成功的“硬件;作风（style）人员（staff）、技能（skills）共同的价值观（shared values）则是企业经营管理成功的“软件”。日本的7S：模型整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约。流程再造与标杆管理（benchmark）标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。 标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。从流程看执行力的三个核心：1、战

19、略流程决定方向2、人员流程基础结构3、运营流程决定方法案例：迈克尔戴尔“流程至上”打造强力执行流程绝对的顾客需求导向持续不断的完善优化排除无谓的执行环节（处理文件10分钟，审批长达5天）恰当的执行信息系统（看板管理）案例： GE庞蒂雅克车案例：丰田及時生产 （零库存）三、影响执行的因素1、决策因素2、心理因素（恐惧）3、教育因素4、组织机制因素5、过程因素一个可行的战略是提高执行力的前提和基础1、决策因素目标确定的错误2、心理因素缺乏执行的勇气恐惧是影响执行力的第一个要素。执行过程中会经历各类恐惧： 害怕冲突、害怕失败、害怕拒绝、甚至害怕成功。传统教育的致命伤：将知识等同于能力传统培训的根本缺

20、陷：知识与技能培训单一化学习型组织的局限：未重视个人学习的组织化个人执行力与组织执行力未能接轨3、教育因素：缺乏系统的执行训练重目标评估轻流程评估重绩效评估轻过程评估（绩效管理就是考核，就是对结果的考核，缺乏对过程的指导、沟通、监控；就如足球赛没有教练、裁判、监控录象一样） 重岗位评估轻角色评估（岗位评估是绩效考核的基础而不是全部；落脚点应是目标的落实和完成程度。）标准化是高效组织的行为重要特征 4、组织机制因素：缺乏合理的执行评估系统5、过程因素：执行信息不对称的渠道缺陷 执行信息的不对称 执行信息的单项性 执行信息的递减性由于信息的不对称，管理者总是比职工掌握更多的市场资讯，了解更多企业改革的方向，更明确企业目标。由于职位的关系，管理层也比职工更能发现执行障碍和解决执行过程不顺畅等问题。案例：案例：简单有效的办法便条决策执行一个月就可以到达全世界各分支机构信息沟通管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的管理者决定着一个企业的执行力，一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是管理者与员工之间的沟通和示范来推动的。四、科学的执行原理短板原理:发现问题是解决执行问题的前提 第一原理:执行力的形成往往始于各种各样的第一 蜂王原理:领导者力量的影响.领导者的表率将直接作 用于执行