生产和运作管理ProductionandOperatio

1、生产和运作管理ProductionandOperatio参考书目供给链管理，马士华 林勇编著，高等教育出版社供给链管理，现代物流管理课题组 编，广东经济出版社供给链管理战略、规划与运营，美 森尼尔乔普瑞 彼得梅因德尔 著，社会科学文献出版社Donald Bowersox et al : Supply Chain Logistics Management, McGraw Hill, 2002(美)唐纳德.J.鲍尔索克斯等著，李习文等译，供给链物流管理，机械工业出版社，2004(美)罗纳德. H. 巴罗等著，王晓东等翻译，企业物流管理供给链的规划、组织与控制，机械工业出版社，2002James R

2、. Stock and Douglas M. Lambert: Strategic Logistics Management, 4ed., McGraw Hill, 20012问题及案例供给链离我们远吗？身边的供给链3第一章 供给链的产生及其根本理论4企业面临的环境特点 21世纪的企业竞争环境消费需求的变化个性化及时化平民化便利化资源获取的难度，竞争加剧制造全球化与贸易自由化技术革新速度加快信息社会、网络时代的到来社会利益的压力，如环保要求CustomerCompetitionChange3C5从企业营业时间变化看以上特征1900 1930 1980 2000M-F9am-9pmM-F9am-

3、5pm6上海的通宵效劳上世纪70年代，上海只有一家24小时营业的商店星火日夜商店；上世纪80年代，有些商店开放日夜效劳部；上世纪90年代，开始出现便利店，有从早上7点到夜里11点的16小时便利店，也有24小时营业的便利店；目前，上海已有几千家便利店，其中大局部便利店都采取“年中无休的24小时通宵营业模式。2003年9月，易初莲花杨高南路店成为国内首家24小时营业的大卖场。7全球化美国厂商约有25%的产品是在国外生产的；美国约有25%的进口商品交易是在外国子公司和美国母公司之间进行的；自20世纪80年代以来，50%以上的美国公司增加了与他们从事经营活动的国家的数目；美国前100家大公司中，大多数

4、销售额中约50%是在国外取得的。821世纪全球市场竞争的主要特点 产品寿命周期越来越短产品品种数飞速膨胀 对交货期的要求越来越高 对产品和效劳的期望越来越高 大量的不确定性因素。大维数的离散事件动态过程。过程中具有大量的非线性与非结构化的问题。9产品生命周期不断缩短 10日用品产品品种数增加情况 11采用全球战略的世界级企业公司名称所在国本国以外的销售%本国以外的资产%雅芳拜尔花旗银行高露洁戴姆勒-奔驰道氏化学吉列赫希特斯本田IBMICI雀巢飞利浦宝洁西门子索尼联合利华美国德国美国美国德国美国美国德国日本美国英国瑞士荷兰美国德国日本英国/荷兰61656665615468776359789894

5、5251667548-5147-4566-365550958541-7012传统管理模式的主要特征市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系文化特征：雇佣文化和经济人“大而全、“小而全的“纵向一体化管理模

6、式13传统“纵向一体化管理模式的主要弊端增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变14管理理念的转变从“纵向一体化转向“横向一体化管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从“大而全、小而全向“分散网络化制造转化从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从RMI(

7、Retailer Managed Inventory)转向(扩展) VMI (Vendor Managed Inventory)从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从封闭性研发转向开放性研发从制造商为产成品终点延迟到销售商、直至用户15供给链管理的产生供给链管理思想的出现供给链管理把供给链中所有节点企业看作一个整体供给链管理涵盖整个物流的职能领域过程，从供给商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。供给链管理强调和依赖战略管理“供给是整个供给链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供给与需求关系)，供给战略影响、决定了整个供给链的本钱和市场占有份额。供给链管理最关键的是需要采用集成

8、的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供给链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去到达高水平的效劳，而不是仅仅完成一定的市场目标。16供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发企业运作管理模式的变革供给链管理产生20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划(MRPII)推动式系统根据需求订购物料减少安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短

9、多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短供给链管理的产生17思考企业是如何产生的？企业边界在哪里？18市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链组织的产生原理供给链管理思想产生的必然性巨大压力无限动力19供给链管理“横向一体化的代表供给链的含义 供给链*(Supply Chain) : 是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或效劳)设计、原材料采购、制造、包装到支付给

10、最终用户的全过程。*注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链，国外也有人使用Supply/Demand Chain 供给链管理(Supply Chain Management): 借助信息技术(IT)和管理技术，将供给链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的本钱、提高各企业的效益。20供给链网链结构示意图源汇核心企业供给商供给商的供给商分销商用户零件供给商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等21供给链与传统储运的区别将供给链看成一个整体，而不是将供给链看成是由

11、采购、制造、分销、与销售等到构成的一些别离的功能块；要求并最终依靠对整个供给链进行战略决策，“供给是整个供给链上各个功能部门的共同目标，坚持这上点具有战略意义，因为它对整个供给链的本钱及供给链的市场份额有重大影响； 供给链管理对库存有不同的看法，从角度来看，库存不一定是必需的它只是起平衡作用的最后的工具；供给链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供给链的各个功能。 22供给链的特征复杂性节点企业多类型不一多国企业跨度问题 动态性 节点企业变动企业战略市场需求面向用户需求 用户拉动交叉性众多供给链交叉结构23供给链管理的特点供给链与传统的供给系统(Logistics：后勤体系)的区别。

12、传统的供给系统体系是“从采购到销售，而供给链是“从需求市场到供给市场。供给链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供给链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。供给链上有5种根本“流在流动：商流物流资金流信息流工作流供给链应是集成系统24实施供给链管理的必要性1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元占GDP的10.5%;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98供给链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的

13、欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供给链上被逐级放大25思考如何看待“牛奶早产现象？如何看待普遍的汽车超载现象？为什么供给商的产品质量含有“苏丹红，而人们抓住肯德基不放？26供给链管理要素与关键决策供给链业务流程供给链管理要素供给链网络结构3.这些流程应该进行何程度的集成和管理1.谁是关键的供给链成员，应该与谁的流程进行联结？2.哪些流程应该与关键的供给成员进行联结？27供给链的目标根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合； 根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期； 根据市场需求的不确定性，缩

14、短供给市场及需求市场的距离；根据物流在整个供给链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低物流本钱及物流费用水平，使物、货在整个供给链中的库存下降，并且通过供给链中的各项资源人力、市场、仓储、生产设备等运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反响，从而做到物尽其用、货畅其流。 28供给链例如(IBM欧洲公司) IBM过去采取 备货型生产MTS 实施SCM防止 生产的盲目性制造制造制造制造制造制造制造直接销售地方分销中心销售渠道用户订货计划订单生产计划预测企业计划生产计划MRP集中采购市场调查分析供应商信息库存在制品 随时掌握各网点的销售 按订单制造交货MTO全面掌握供给

15、商情况合理安排生产数量、时间合理调整广告和价格策略合理规划库存29供给链的结构模型供给链系统的分层结构30供给链类型稳定的供给链和动态的供给链稳定的供给链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供给链：基于相对频繁变化、复杂需求平衡的供给链和倾斜的供给链供给链容量与用户需求的关系有效性供给链和反响性供给链有效性供给链表达物理功能、低本钱反响性供给链表达市场功能、快速响应用户需求31平衡的供给链和倾斜的供给链 客户需求供应链容量市场需求新产品供应商、制造商运输商、分销商零售商客户需求供应链容量市场需求增长生产超时、成本增加、库存增加、浪费增加32供给链类型内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术

16、和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品设计绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心33HP打印机供给链HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类；Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打

17、印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的平安库存；其它不确定性因素，如供给商的交货质量、内部业务流程等。34HP打印机供给链总机装配(通用打印机)FAT集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商 分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商在温哥华完成效果：效劳水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元 变压器、电源插头、说明

18、书的个性化配置延迟 改进产品设计，电源设计成即查即用组件35实现供给链管理的流程 供给链的第一环节是制造商，制造商从原料供给商那里得到生产资料后加工成产成品。然后，其产品由供给链的第二环也是最关键的一环-独家物流配送中心负责某一特定范围的的销售。在独家代理商后又分流到供给链的第三环-各区域的分销商，由其负责各大区域的销售工作。在各区域的分销商下游又分布着供给链的第四环众多的零售商，由它们销售给最终用户。 36实施供给链管理的效益降低本钱库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户效劳水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比

19、一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢送的业务伙伴37实施供给链管理需要解决的问题供给链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户效劳的明确定义信息系统效率低库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调运输渠道分析不够库存本钱评价不正确组织间的障碍产品/流程设计不完整没有度量供给链的绩效的标准供给链不完整 38供给链管理的开展阶段1980 传统的供给链零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户用户需求零售商需求分销商需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动几个星期几个星期几个月几个月 1990 精细供给链39供给链管理的开展阶段1995 集成化的敏捷供给链零部件制