阳光100战略性人力资源体系管理咨询诊断报告课件

1、战略性人力资源体系管理咨询诊断报告目 录一、阳光100管理诊断阶段工作回顾二、阳光100管理诊断结论综述三、阳光100人力资源管理诊断四、阳光100管理改善初步设想五、下一阶段工作安排项目诊断工作的进程项目启动会资料搜集资料分析访谈、参观内部讨论问卷设计问卷发放问卷回收问卷分析报告撰写报告定稿诊断报告汇报访谈阶段分析阶段撰写阶段问卷调查：发放约270份，最终回收有效问卷240份管理诊断报告高层：26人次；部门中层及关键岗位员工：77人次； 共计：103人次5-15工作内容第一周第二周5-19第三周5-266-26-56-166-125-295-226-9第四周第五周员工访谈资料收集与分析内部讨

2、论问卷调查诊断过程中，项目小组每天召开内部讨论会，对公司的现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析、归纳和总结 总部全体人员以及项目公司中层以上管理人员管理现状诊断调查问卷企业资料收集与分析行业资料收集与分析对公司高层、中层管理人员和部分关键岗位员工进行了单独访谈诊断工作方法在第一阶段，正略钧策项目组对阳光100各层面人员进行深入访谈，访谈量达103人次，对公司现状有了较为全面的了解阳光100置业集团公司高层管理人员26人次中层管理人员69人次基层工作人员8人次共计（人次）103 人次项目组共向各级管理人员和员工发放管理诊断调查问卷约270份，回收有效问卷240份总发放数270公司高层公司中层

3、一般职员26111133总回收数245 公司高层公司中层一般职员26108111总有效数240公司高层公司中层一般职员26106108总回收率91%问卷有效率89%调查问卷主要分八类：个人信息、综合判断、战略明晰、组织结构、部门职责与管理流程、薪酬管理、绩效管理、培训及企业文化、管理人员调查问题等序号类型题量1个人信息62综合判断163战略明晰24组织结构、部门职责、管理流程95薪酬管理76绩效管理 107培训及企业文化88管理人员调查问题13合计八大类71诊断过程中，正略钧策项目组先后收集的资料共计八类，涵盖了管理的各个层面，为全面准确把握问题奠定了基础序号资料1行业背景资料2公司概况3企业

4、相关规章制度4组织结构图和部门、岗位职责5财务报表及财务分析报告6员工名册7岗位编制/岗位等级资料8工资表和有关薪酬资料目 录一、阳光100管理诊断阶段工作回顾二、阳光100管理诊断结论综述三、阳光100人力资源管理诊断四、阳光100管理改善初步设想五、下一阶段工作安排评价度存在的主要问题管控体系资源管理力度弱化及缺失信息平台中心建设待完善管理标准化工作进程缓慢部分权限职责未实现存在权限划分不明确权限划分不合理组织架构职能设置不当模块划分不合理协同效果不好组织规范性不足正略钧策对阳光100做了全面深入的分析，总体评价如下薪酬体系绩效管理缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才

5、的倾斜薪酬存在着内部不公平和自我不公平现象，部分重要岗位没有充分考虑到市场水平薪酬结构不够合理，浮动部分基本丧失了激励功能薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制现行的薪酬制度及其相关制度的执行不力绩效考核指标设置不合理绩效管理过程中缺少沟通和反馈绩效考核结果没有很好地应用项目公司考核存在“人情分”各项目公司内部考核体系不统一正略钧策对阳光100做了全面深入的分析，总体评价如下（续）评价度存在的主要问题培训及员工发展培训工作的定位没有结合企业经营及员工发展的目标培训体系存在结构性不足培训工作的开展不利员工职业发展职能缺失正略钧策对阳光100做了全面深入的分析，总体评价如下（续）评价

6、度存在的主要问题营销体系营销中心总部机构、职能设置仍需整合、优化项目营销组织体系需要进一步规范、统一项目公司与营销体系的沟通机制、分工协作激励机制需进一步健全、明确绩效管理指标设计还需要进一步优化薪酬体系的导向性、针对性需进一步加强现有人才甄选、培养、晋升机制不能满足新体系下的新要求一、阳光100管理诊断阶段工作回顾二、阳光100管理诊断结论综述三、阳光100人力资源管理诊断1、管控体系诊断分析2、组织诊断分析3、绩效管理体系诊断分析4、薪酬管理体系诊断分析5、培训及员工发展诊断分析6、营销体系诊断分析四、阳光100管理改善初步设想五、下一阶段工作安排目 录根据前期访谈、研究、问卷等方面的信息

7、归集，正略钧策项目组对阳光100的管控体系诊断，从两个大的方面进行梳理21集团管控总体工作开展审视重点放在在集团化经营思路前提下，管控如何更好实现的角度来进行管理扫描集团总部与项目公司权限划分分析对现阶段权限划分管理纲要，进行问题分析，明确突出问题阳光100经过十几年的发展，已经开始走上集团化经营道路，建立集团化的经营思路、确定管理重点，是未来几年需要不断探索的重要工作之一企业文化制度规范资源管理战略管理设计、采购、预审、人力资源、财务等重要资源的集团业务管理各项制度规范的建立、完善统一品牌化经营、管理模式的输出企业发展思路的统一、价值观的输出基于对集团现状的理解以及发展的需要，作为集团总部，

8、现阶段需要在以下方面强化管控职能，带动集团稳定发展战略管理中心资源管理中心制度管理中心管理支持中心财务监控中心 集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施 结果评价与战 略目标调整 设计、营销、采购等业务管理 高层人力资源开发与管理 资金管理 公共关系管理 品牌管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察 管理制度、规范的制定 经验汇总、管理标准化工作开展与监督 管理创新工作开展与监督 信息平台搭建，信息系统管理 经营工作支持，打造总部服务平台从集团现有管控力度、效果来看，主要存在以下三方面的不足管控体系实施存在的问题问题1、资源管理力度存在弱化及缺失 公司在采购、预审

9、、营销等方面加强管理力度，并收到很好成效，但在人力资源、工程管理等方面存在空白。问题2、信息平台建设待完善 集团运行了多套信息化管理工具，但整体效果并不理想，整体工作效率提升并不明显。问题3、管理标准化工作进程缓慢 集团化的发展需要形成相对通用的管理模板，这方面工作的开展，不能满足日益增长的管理需要。问题1：集团对资源的管理存在弱化及缺失，首先是集团在人力资源管理上支撑集团管控的力度不足股东价值10% 战略性工作30%管控性工作60%事务性工作具体的比例数值为示意目前现状实现人力资本管理缺少人力资源规划没有中长期的整体工作思路提供有效的人力资源服务 没有清晰的管控思路人才库建立，但效果一般人员

10、任免、调配工作开展被动进行人力资源行政事务集团总部薪酬、福利发放总部人事招聘.某高管访谈“坦诚的讲，我们对人力资源管理的重视非常不够，很脆弱。（工作开展）还谈不上人力资源开发，从未来满足集团发展需要的角度来看，要做的工作真是太多了 ”某项目公司高管访谈“在核心人才的招聘、培养上，希望得到集团来自专业上和信息上的更多帮助 ”某项目公司核心部门经理访谈“在项目公司工作，虽然领导（项目公司）重视，但很多时候，体会不到集团的统一人事管理，比如对我们关键部门经理的培训、职业规划等等”访谈纪要摘录与通常意义上的集团总部人力资源管理相比，阳光100还需要进行整体工作中心和重心的调整股东价值10% 战略性工作

11、30%管控性工作60%事务性工作具体的比例数值为示意目前现状发展目标30%事务性工作40% 管控性工作30% 战略性工作实现人力资本管理员工“核心”能力的发展“知识性员工”的发展人才的获得、发展、合理配置与评估提供有效的人力资源服务 提供传统的人力资本服务适应业务的变化开展新的人力资本服务进行人力资源行政事务人事管理薪酬计算福利发放.其次，集团总部在工程管理方面，存在管理空白 产生的负面影响总部产品标准部职责定义不清晰，部门设置标准不明确，对项目公司工程部的技术指导和业务管理不及时，可能造成项目工期的延误；采购部设计部人力资源部产品标准部预算管理部总经理采购部设计部人力资源部工程部预审部集 团

12、 总 部 项 目 公 司负责产品营造和精装标准的制定，但由于人员配置不齐对项目工程质量和进度的管理并不到位。产品营造标准的实施和执行部门，但对项目工程质量和进度的控制目前依靠自我管理。“现在我监管产品标准部工作，不监管还好，一监管就发现这个部门岗位职责，界定不清，模糊，现在有3、4个人，年底打算扩充到10个人，其实这个部门还是很有必要的 ”访谈记要摘录其他管理职能的缺失和弱化-审计管理、资金管理、商业管理等审计工作没有得到有效开展，存在管理隐患随着企业规模的扩大，如何有效监控各成员单位的业务和管理是总部的一个重要职能，集团总部现阶段在人力配备、工作开展上并未给予足够重视，在离任审计、专项审计等

13、工作开展上有待加强。1资金管理职能需逐渐增强，满足发展和管控需要经营合作模式的逐步清晰，对资金管理的需求日益迫切，如何更好的统筹集团的资金安排、合理调配,关系到集团稳定发展。资金对房地产企业的重要程度，需要明确地在部门职能层面得到落实。2商业管理定位不清晰，导致工作开展方向不明集团商业管理与项目公司的接口不明显，这条线上的管控范围、力度、方式、方法都不清晰，集团总部需要在这方面尽快确定发展方向，以明确这一职能模块的工作开展方式。3问题2：信息平台建设有待完善，集团实施的信息化系统没有完全实现信息共享，系统间彼此分立,数据未能有效整合,没有提供统一的开放窗口实现跨系统的数据访问。随着各个职能序列

14、信息化系统的增多，这一问题将日益尖锐信息相关部门信息内容系统名称 金蝶财务信息系统K3 客户关系管理系统CRM 运行支持系统P3 供应链管理系统SCM客户资料信息会计、成本信息采购计划、合同申请、供应商后期维护计划管理部客户服务部财务部采购部项目成本、进度、资金信息横 向 信 息 流 动 顺 畅纵 向 交 流 不 畅 同时，在总部某些部门存在的“缺少服务理念的宣传教育+人员专业水平欠缺”，更对信息平台的建设产生不利影响沟通是否有统一的理念？企业文化是否能在一定程度缓解条块化分割的问题？组织、个人协调成本如何？人员人员的专业性是否达到要求？人员是否深入了解企业业务？人员对各系统的工作是否熟悉？资

15、金资金投入上是否支持？信息平台搭建的必备条件系统信息系统是否科学、可行？运行调试是否合理？各系统接口能否得到有效处理？虽然集团公司已经使用了SCM供应链管理系统、K3财务管理系统、客户关系管理系统CRM以及运行支撑系统P3等信息化工具，但总部并没有发挥信息平台的作用，系统内信息化手段的实施没有带来集团总体效率的提升总部实施的信息化系统没有实现信息的共享，形成“信息孤岛”，信息的横向流动不畅，靠手工的方式实现信息交流，降低了决策效率、增加了交流成本。1总部各个职能部门之间沟通不及时，关于项目公司的信息不交流，都向项目公司索取，造成项目公司重复工作，增加项目公司成本。2项目公司的经验教训没有得到有

16、效的汇总和总结并向其他项目传递，造成相同的问题在不同的项目公司反复出现，得不到彻底解决。3由于各个业务系统数据信息无法整合共享，总部职能管理部门对信息的格式和统计要求各不相同，增加了项目公司重复性的工作“总部内的各职能部门的协同有问题，一个部门有时对下面几个部门，刚给这个部门发了一张表，那个部门也过来要，有时要发几次，要报好几次，这不光是我们计划部遇到的问题，天津这边其他部门也有这种情况。”“（总部）实际上对项目公司的情况不太了解。比如项目公司的财务部和总部都做了一份财务报表，但是二者有出入，第三方看到的时候就有问题。最后还是交给总部解决。总部经常向项目公司要各种材料，有时候是重复的”访谈纪要

17、摘录示 例总部财务部计划管理部营销中心项目公司目前阳光100的K3、P3、SCM和CRM系统彼此数据格式、标准互不兼容，例如对项目公司销售回款的统计，总部计划管理部、财务部和营销中心的要求不尽相同，项目公司要把数据处理三遍才能满足总部的要求。降低了项目公司的工作效率和资源有效使用率。需求1需求2需求3问题3：管理标准化进程缓慢，重点表现为集团总部部门之间、项目公司之间管理水平、工作力度的不平衡集团总部营销项目公司项目公司1项目公司2人事采购工程项目公司3项目公司4项目公司5管理现状分析1、从总部职能来看，各条线工作开展力度并不均衡，有部分模块很弱；2、从项目公司来看，缺少统一规范的管理模板，管

18、理水平、管理特点差距较大。管控力度现状示意公司发展需求分析1、集团化经营要求集团总部定位清晰，起到统筹安排、监督、服务等若干职能；2、跨区域发展需要在同一品牌、统一产品的基础上，有自己的管理特征，做到管理输出。分析：总部各职能工作的开展力度不均衡，项目公司之间管理水平有差距是会在未来几年内持续困扰集团发展的问题。“补弱项、平衡发展”应当做为一个重要的管理指导思想在集团管理工作中进行宣贯。通过对阳光100集团总部及项目公司的初步了解，正略钧策认为管理标准化进程缓慢的原因主要在于两方面：总部工作开展不系统、项目公司配合不积极部门条块化分割1、各部门缺少沟通，缺少对其他系统工作的了解；2、集团在整体

19、管理工作上思路清晰，但具体的管理没有跟上，各系统各自为战。项目公司工作配合缺少管理1、集团对项目公司缺少明确的管理要求；2、各项目公司横向沟通，总部与项目公司纵向沟通缺少制度规范（例如制度管理缺失）；3、项目公司开展管理优化工作缺乏支持。结论：1、专业化分工的劣势很明显在于部门之间的壁垒，确定整体思路以及标准化的主推部门是后续工作有力开展的重要保障；2、对项目公司管理方面的工作部署有必要提上日程，在考核层面予以解决。集团总部与项目公司在权责划分上也存在有待完善的方面21集团管控总体工作开展审视重点放在在集团化经营思路前提下，管控如何更好实现的角度来进行管理扫描集团总部与项目公司权限划分分析对现

20、阶段权限划分管理纲要进行问题分析，明确突出问题具体来讲，阳光100在权限划分上主要存在三方面的不足管控体系实施存在的问题问题1、部分工作权限没有明确 集团总部的制度管理、管理研究及创新工作没有得到开展；工程管理在集团层面没有体现问题2、部分权限职责未实现 管理纲要中的人力资源职责、资金管理职责在实际工作中并未得到完全实现问题3、部分权限合理性有待改进 以设计工作为代表，集团在管理工作中暴露出管理的滞后性问题1：部分工作权限没有得到明确集团各部门年度计划制定权产品规划设计权工程招投标权物资采购权建安成本控制权项目公司年度任务制定权制度管理权项目产品定位权权限维度工程管理权项目公司工程部负责工程质

21、量和进度管理与控制-管理纲要摘录总部作为统筹安排的中心所在，需要在工程管理专业研究、研讨，先进经验积累，内部交流、培训等方面组织开展工作。公司在管理纲要中，并未提及作为集团化发展的重要权限制度管理。处在快速发展期的阳光100，在品牌输出的同时，也需要在制度编制、制度输出、制度创新上做好保障。营销管理权问题2：部分权限职责未实现客户服务与物业管理权财务管理权预算管理权前期工作进度控制权商业物业管理权资金管理权人力资源管理权限维度集团人力资源部负责集团各部门人力资源管理,集团统一薪酬标准,审核集团内所有人事调动.项目公司高管集团统一任命,中层以下人员调动由项目公司总经理决定,-管理纲要摘录总部人力

22、资源往往对人事的调动知情滞后，起不到人力资源管理的作用;在招聘规范、人员调配、核心人才管理等方面未能起到有效作用。产品标准化集团公司资金管理部制定统一的资金管理制度和融资计划,项目公司财务部负责执行计划。-管理纲要摘录受股权、人员数量不足等因素影响，资金管理工作距离集团要求还有距离，需要在资源配置上给予足够重视。考核权集团计划管理部负责项目公司及集团各部门的考核。集团人力资源部门参与考核，项目公司计划管理部负责项目公司子计划目标的考核。 -管理纲要摘录缺乏统一的项目公司考核参考模板，人力配置上也需要增强。问题3：部分权限划分合理性有待改进集团各部门年度计划制定权产品规划设计权工程招投标权物资采

23、购权建安成本控制权项目公司年度任务制定权初扩与施工图设计权项目产品定位权权限维度工程管理权营销管理权集团总部：设计部集团总部设计部负责产品规划设计；集团总部设计部根据项目产品定位书确定设计依据并选择设计单位与安排设计进度；集团总部设计部对参与施工图设计单位有审核权；总部设计部对项目工程进度管理和成本控制不承担责任或影响很小。项目公司：设计部项目公司设计部负责扩初与施工图的设计，对施工图设计有审核权；项目公司设计部不参与产品规划设计,没有发言权，在与总部设计部或外方设计方面的协调沟通上处于被动执行角色，在产品设计和功能使用两方面出现矛盾时无权进行方案修改，只能协调总部设计部和外方设计，而后者对工

24、程进度和成本控制不承担责任。问题3：部分权限划分合理性有待改进集团各部门年度计划制定权产品规划设计权工程招投标权物资采购权建安成本控制权项目公司年度任务制定权初扩与施工图设计权项目产品定位权权限维度工程管理权营销管理权集团总部：采购部集团采购部负责A类物资的采购，负责与A类物资供应商进行价格谈判；集团采购部将已经确定的A类物资供应商名称、价格、产品品种等信息通告项目公司采购部，并对采购过程实施监控；集团采购部对由项目公司采购部实施的C类物资采购过程实施监督和审核；集团采购部对项目进度、成本的控制不承担责任或影响很小。项目公司：采购部项目公司采购部负责C类物资的采购，并接受集团采购部的审核和监督

25、；项目公司采购部对A类物资供应商无选择权，在采购过程中无法根据项目实际情况和当地具体环境因素进行灵活选择，只能选用总部指定的供应商提供的产品，给项目的功能性发挥、成本及进度控制带来一定问题。一、阳光100管理诊断阶段工作回顾二、阳光100管理诊断结论综述三、阳光100人力资源管理诊断1、管控体系诊断分析2、组织诊断分析3、绩效管理体系诊断分析4、薪酬管理体系诊断分析5、培训及员工发展诊断分析6、营销体系诊断分析四、阳光100管理改善初步设想五、下一阶段工作安排目 录组织结构诊断框架1324组织结构是企业经营管理的主要框架，支撑着整个企业的运营活动，我们从职能结构、部门设置、管理层次与幅度，以及

26、组织有效性角度分析组织结构可能存在的问题职能设置管理层次与幅度组织管理规范性组织有效性审视各职能模块设置合理性各管理部门及岗位的构成，即横向结构重点分析模块的划分包括：权责对等性、管理规范性、组织协调性以及执行力组织结构诊断框架正略钧策认为目前阳光100总部组织结构主要存在四个问题组织结构存在问题协同效果不好组织规范性不足职能设置不当模块划分不合理第一，职能设置不当首先表现为部分部门职责定位有问题财务部资金管理部计划管理部采购部预算管理部办公室品牌发展部市场推广部销售管理部设计部产品标准部人力资源部总 经 理前期部商业管理部客户服务部营销中心 集团在商业管理模式的探讨、研究上并未形成定论，进而

27、在部门定位、职责划分上无法明晰。所以，明晰职责的前提是集团在商业地产经营上的发展思路的明确。 从目前部门配置、建设上看，不足以支撑其现阶段定位； 从集团管理需求上看，似乎缺少工程管理方面的职能部门。其次，部分职责弱化财务部资金管理部计划管理部采购部预算管理部办公室品牌发展部市场推广部销售管理部设计部产品标准部人力资源部总 经 理前期部商业管理部客户服务部营销中心 承担过多职责，集团的计划管理、信息化建设、业绩考核等工作，容易形成管理实效上的职能弱化。 作为集团财务部，人员配置不足，难以发挥有效的财务分析、风险管理等作用。 现阶段工作集中在集团总部的人力资源管理。作为集团整体的人力资源中心的职能

28、未能有效体现。在集团核心人才招聘、配置、培养、激励等方面作用有限。再次，部分职责缺失财务部资金管理部企业管理部采购部预算管理部办公室品牌发展部市场推广部销售管理部设计部产品标准部人力资源部总 经 理前期部商业管理部客户服务部1、战略管理：梳理集团战略发展思路，执行战略、监督下属公司战略实施及调整；2、制度管理：总结集团管理经验，编制制度汇编，完善集团管理规范；3、管理创新：以管理输出为目标，结合集团特点，探索适合集团的经营模式和管理制度、方法。营销中心计划管理部第二，模块划分上，不尽合理财务部资金管理部计划管理部采购部预算管理部办公室品牌发展部市场推广部销售管理部设计部产品标准部人力资源部总

29、经 理前期部商业管理部客户服务部营销中心办公室与采购及预算关联度较小；同时，办公室有信息管理、法律事务等职能，职能模块略显庞杂。作为行政管理的人力资源与设计、产品标准等业务部门关联度不大。第三，从组织规范性来看，部门设置、岗位设置存在不足部门名称岗位名称人员数岗位数总人员计划管理部经理116职责管理（兼职）11计划管理11业绩管理11电子系统管理11信息管理11文员11财务部经理117记帐会计21主管会计11成本管理11税务会计11出纳11岗位设置没有突出部门的主要职能：总部的财务部缺少管理会计岗位，作为集团整体的财务政策、制度管理部门，应当在这方面给予足够重视；成本管理方面，至少应当在集团有

30、个小组开展工作；审计工作还处于探索阶段。岗位设置没有突出部门的主要职能：作为计划管理部现阶段的主要工作之一：项目公司、集团总部部门的绩效考核工作，只配备了一名业绩考核人员，人员的缺少，给工作开展的深度带来不利影响；另外计划管理只有一人。举 例最后，从组织运行方面来看，横向沟通少是阳光100组织层面存在的问题结果分析调查显示：有48%左右的被调查者认为阳光100各部门之间配合不默契，通过访谈也验证了员工这一切实感受，我们认为阳光100部门分工明确，但部门之间的配合有待改进。沟通不足，导致部门之间协调难度加大，工作效率、效果直接受到影响结果分析调查显示：被调查者认为阳光100组织结构最突出的问题就

31、是“部门之间协调难度较大”。如何解决分工之后的部门沟通、部门协作是当前的重点工作之一。项目公司组织结构主要存在以下三方面问题2、组织建设过程控制不利1、组织模板设计不够细化3、部分部门与总部对接不明晰组织结构存在问题问题1：项目公司组织模板设计不够细化。2005年，集团总部发布项目部部门设置标准，对项目公司部门组建起到了一定的指导作用，但不够细化，需要加以完善 阳光壹佰集团项目部部门设置标准 工程管理系统 （1）工程部 （2）精装部 （3）采购部成本控制系统 （1）预审部 （2）精装部3. 营销管理系统 （1）销售部 （2）市场部 （3）推广部 此标准自发布之日起实行。 北京阳光壹佰置业集团

32、2005年4月30日 问题:部门职责的界定比较粗线条。每个部门的职责描述只有一句话，很难依据此明确部门职责；岗位设置过于简单，没有岗位说明书。给招聘、配置、薪酬等工作带来困难；缺少编制说明。没有对项目规模的判断。问题2：项目公司组织建设过程控制不利，项目部门设置的没有清晰说明，各项目组建方式缺少统一指导没有相关制度可寻没有相关部门提供指导集团总部项目公司项目部门组建经验不同、理解不同突出问题1、一些项目启动相当一段时间，人事部门还未建立，造成人员招聘、管理上的被动局面；2、不同公司相同部门职责存在不同；3、部分相同职责部门名称不统一。问题3：项目公司部分部门与总部对接不明晰A部门业务1业务2项

33、目公司集团总部A部门B部门业务1业务2B部门项目部门设置的原因，造成项目公司部分部门与上级同业务管理部门对接需经过同级部门转达，影响工作效率。一、阳光100管理诊断阶段工作回顾二、阳光100管理诊断结论综述三、阳光100人力资源管理诊断1、管控体系诊断分析2、组织诊断分析3、绩效管理体系诊断分析4、薪酬管理体系诊断分析5、培训及员工发展诊断分析6、营销体系诊断分析四、阳光100管理改善初步设想五、下一阶段工作安排目 录绩效管理在人力资源管理体系中处于核心地位，通过促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果，从而推动企业达成战略目标，实现可持续发展人力资源规划人员招聘选拔公司战略目标绩效指标形成绩

34、效管理职位责任职位评估培训与开发薪酬体系绩效考核指标设置不合理各项目公司内部考核体系不统一54项目公司考核存在“人情分”3绩效考核结果没有很好地应用绩效管理过程中缺少沟通和反馈12经过访谈、问卷和研讨，正略钧策项目组初步认为阳光100绩效管理体系主要存在以下五方面的问题问题1：绩效考核指标设置不合理 集团总部的考核集团总部对项目公司的考核指标分类不清晰，容易导致重复考核；考核指标量化不够；考核指标过多，导致考核过程繁琐；对员工个人的考核针对性不强，不能反映实际工作表现。有考核标准，但是指标较模糊，量化不足；缺乏中长期考虑，没有与集团的长远发展联系起来；集团总部大多数部门对项目公司对接部门的考核

35、细则缺失 。 调查问卷表明，员工认为绩效管理的问题集中于指标设置不合理，如考核缺乏量化指标、考核指标的内容选择不合适、考核标准制定不合理等27. 您认为阳光100目前对员工的绩效考核是否合理？50. 您觉得公司在绩效管理方面哪些还做得不够好？集团总部的绩效考核指标设置不合理 集团总部的考核集团总部对项目公司的考核指标分类不清晰，容易导致重复考核；考核指标量化不够；考核指标过多，导致考核过程繁琐；对员工个人的考核针对性不强，不能反映实际工作表现。有考核标准，但是指标较模糊，量化不足；缺乏中长期考虑，没有与集团的长远发展联系起来；集团总部大多数部门对项目公司对接部门的考核细则缺失 。 首先，指标分

36、类不清晰，容易导致重复考核不同类别的考核指标有重复之处，需对指标重新分类！指标分类分类说明服务职责目标为项目公司运营提供的服务；对集团其他部门的服务目标控制职责目标对项目公司相关活动符合标准提供的控制保证，另还包括总部机关内部的控制职责管理发展目标面向管理改善的机制（即流程、标准和工具）发展，以及为实现服务和控制职责而进行的基础工作集团总部部门考核指标分类在烟台项目安装并协助项目完成CRM系统运行；在重庆国际新城安装CRM系统服务职责目标在重庆国际新城项目、烟台项目安装并运行CRM系统；协助天津和长沙项目客服在CRM实施中遇到的软件及网络环境问题控制职责目标完成CRM交房客户统计分析模块开发，

37、并在试点项目开始运行管理发展目标以集团总部客服部考核指标为例其次，对部门的考核指标量化不够，没有明确的评判标准考核指标举例采购部 及时协助项目公司做好供应合同签订工作 积极响应并及时处理项目公司在签约后所反映的供应问题 提供完整、准确的信息咨询与跟踪服务办公室 访客接待 车辆调度 办公环境和公共设备条件 办公电脑维护 内部网络管理 午餐如何才称得上“及时”？怎样的表现属于“积极响应”？“完整、准确”的标准是什么？办公室的指标打分标准是什么？结果分析考核指标不够量化，没有清晰、明确的标准对定性类指标没有细分的评判等级访谈：“目前基本是按计划部的计划来考核的，遵从集团三个月考核的规定。考核时主要看

38、每个人的工作量、工作态度等，没有定量的考核指标。” “针对性不强，定性的多，不好定量。计划部做的这个考核感觉离实际的有一些差距，多是些原则性的，差异没有体现出来。” 总部各部门考核指标数量排序：人力资源部 19计划管理部 18办公室 17财务部 17采购部 17营销中心 17再次，考核指标过多，从而导致考核过程过于复杂、繁琐，没有抓住考核重点，且耗时耗力，存在应付现象结果分析总部的大多数部门考核指标都在17个以上，增加了考核成本，考核过于复杂，会导致疲于应付的现象，使得考核流于形式，对待考核态度不端正，人为造成考核失效，不能起到指导改进工作的作用访谈结果表明，考核的确花费了大家很多精力，考核指

39、标有待简化，应以抓住核心指标为宜访谈：“我觉得考核花费精力很大集团在这方面是比较薄弱的。 ”“打分太繁琐了，实行的考核很复杂。感觉考核的时候是在应付，意义不大。”访谈“每个人的工作量相差很大，但考核不出来，考核结果看起来大家都差不多，考核有点大锅饭的感觉。”“考核的内容与实际有一些差距，不能真实反映员工的工作情况，这是有偏差的。”结果分析对不同岗位员工的考核内容和标准相同，没有体现出岗位的特点和差异性考核指标缺乏针对性，不能真正考核出员工实际的工作表现工作态度（工作主动性工作责任心）总部员工考核表（2006）工作结果（工作效率工作质量季度目标完成情况）工作技能（专业知识创新能力协作能力） 最后

40、，所有员工考核标准相同，考核缺乏针对性集团总部对项目公司的考核指标设置不合理 集团总部的考核集团总部对项目公司的考核指标分类不清晰，容易导致重复考核；考核指标量化不够；考核指标过多，导致考核过程繁琐；对员工个人的考核针对性不强，不能反映实际工作表现。有考核标准，但是指标较模糊，量化不足；缺乏中长期考虑，没有与集团的长远发展联系起来；集团总部大多数部门对项目公司对接部门的考核细则缺失 。 首先，集团各部门对项目公司对接部门有考核标准，但指标模糊，量化不足“及时性”、“准确性”、“可实施性”的标准是什么？产品定位的合理性、及时性和可实施性相关地方法规的配合全面性、及时性、准确性各阶段设计费用支付的

41、及时性与集团设计及相关部门沟通的及时性设计周期计划的科学性、合理性资料收集的全面性、及时性、准确性访谈“集团对项目公司各部门的考核标准是有的，但是很模糊，没有很量化的指标。”结果分析对项目公司的考核指标可操作性不强、考核标准界定模糊、局限于简单的描述指标的量化程度较差，容易给考核造成困难，导致主观性和随意性以集团设计部对项目公司设计部门考核为例其次，对项目公司只重视项目进度、财务等指标的考核，没有重视长远发展问题 内部控制评估（占总权重20） 工程验收/品质评估(占总权重20)集团对项目公司的业绩评估 进度考核（占总权重40） 成本/利润指标考核（占总权重20）结果分析对项目公司的考核重视进度

42、、利润等业绩指标的评估，忽视了对制度、管理、人才培养等方面的考核重视短期盈利，忽视长远发展,随着集团的扩张状大，后续机制如果没有跟上，将会制约公司的发展考核指标没有考虑长远发展体现在以下三方面：缺乏对管理制度执行情况的考核缺乏对管理创新的考核缺乏对人才培养和储备的考核最后，集团大多数部门对项目公司对接部门的考核细则缺失客户投诉与客户满意度调整后利润率考核对各质量控制节点的评估内部验收建安目标成本考核细则 为了进一步加强项目建安成本的控制, 现制定建安目标成本考核细则一、目标成本制定二、动态成本管理三、公共配套设施考核办法四、考核标准评分阶段得分A0120A=2%100访谈:“除了预算管理部，其

43、他部门几乎没有制定考核细则,我们部门年底考核的时候就是根据项目公司最后几个月的情况来对相应指标进行打分。”集团对项目公司部门考核细则缺失部分？结果分析集团只有个别部门制定了对项目公司部门的考核细则，大多数部门的考核细则缺失对项目公司部门的绩效考核执行不力、缺乏连续性，难以体现真实绩效水平绩效考核指标设置不合理各项目公司内部考核体系不统一54项目公司考核存在“人情分”3绩效考核结果没有很好地应用绩效管理过程中缺少沟通和反馈12经过访谈、问卷和研讨，正略钧策项目组初步认为阳光100绩效管理体系主要存在以下五方面的问题问题2：绩效管理过程中缺少沟通和反馈 ，主要表现在以下三个方面首先，考核指标制定时

44、沟通不足，导致员工对考核指标的认同度低其次，考核过程中缺乏交流，考核不够客观最后，考核后缺乏反馈，不利于工作改进和绩效提高绩效指标目标值考核标准指标权重考核周期绩效管理工具绩效考评确定绩效计划绩效实施战略目标绩效反馈绩效改进绩效管理流程沟通校正下期考核计划？首先，考核指标制定时沟通不足，导致员工对考核指标的认同度低KPI的建立流程示意 明晰并分解 公司发展战略目标制定公司KPI体系步骤三 步骤四：培训和沟通关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明晰公司的战略和发展目标运用BSC方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成公司KPI上级领导和本岗位确

45、认，由考核责任人与岗位员工签定,作为业绩考核的依据对各级管理人员进行培训,掌握体系的运用方法对本公司的员工进行宣传和沟通结果分析制定考核标准时征求项目公司的意见不够充分，不能完全反映项目公司的实际情况没有与被考核对象就考核指标进行讨论、分析，员工不清楚考核的标准访谈“总部制定考核指标的时候，应该征求一下项目公司的意见，现在还是上面定得多。”“总部对项目公司情况不太了解。” 制定KPI体系 制定岗位KPI指标 培训和沟通考核前的沟通和培训有利于考核的顺利进行其次，考核过程中缺乏交流，考核不够客观结果分析总部访谈项目公司访谈“整体来讲，考核还是缺乏透明的评价体系。上级不能了解每个人的情况，但考核时

46、没有问我们的想法。”“对高层干部来讲，总部是有些考核指标，但我作为常务副总从来没有看过。”“对我的考核没有具体的安排，随意性较大。”考核标准没有完全公开、透明，员工不明确考核细则考核过程中没有找员工谈话，了解他们的工作状态、工作进展情况、所取得 的业绩及所遇到的障碍，考核结果的客观性、公正性不能有效保证“考核的时候没有人来问我工作情况，不知道自己会被打多少分。”“觉得公司对我们部门的要求和评价一直不太清楚。岗位调整、晋升方面也存在这样的问题，集团高管、中层干部评价方面的标准也还是比较模糊的。”最后，考核后缺乏反馈，员工不清楚考核结果；考核面谈、申诉机制执行不力，不利于工作改进和绩效提高结果分析

47、员工不知道自己的考核得分，或知道自己的得分，不清楚得分的原因考核后面谈、申诉机制缺失，不利于员工改进工作绩效考核的目标是为了提高员工的工作绩效，进而推动企业健康、快速发展，考核后的沟通反馈缺失，对实现考核目标不利项目公司访谈“我不知道人力资源部最后是怎么打分的，也不知道别的部门的意见，为什么打这个分，没处问，缺乏反馈机制。”“上季度得了B，不知道自己差在哪里。”总部访谈 “没有反馈，人力资源部应该给我一个反馈。我们部门对项目的数量很关注。”“ 员工太多，考核没有反馈。”50. 您觉得公司在绩效管理方面哪些还做得不够好？绩效考核指标设置不合理各项目公司内部考核体系不统一54项目公司考核存在“人情

48、分”3绩效考核结果没有很好地应用绩效管理过程中缺少沟通和反馈12经过访谈、问卷和研讨，正略钧策项目组初步认为阳光100绩效管理体系主要存在以下五方面的问题问题3：绩效考核结果没有得到很好地应用，主要体现在以下两方面 1绩效与奖金有挂钩，但绩效系数设置不当2绩效结果没有与员工培训、职业发展等结合起来首先，现行的考核体系中，考核结果的应用比较单一，只是用于绩效奖金的发放；对员工的发展与培养没有起到真正的作用，激励的可持续性不能得到保证考核结果的运用绩效奖金的发放岗位工资调整员工培训岗位变动奖金、薪酬是绩效考核最基本的应用结果，培训和发展才是绩效考核更重要的应用途径，但是，目前阳光100在基本应用方

49、面还有待改进总部员工绩效奖金的差距过小，激励性不强，员工积极性不高4考核与奖金挂钩依据考核确定各部门的季度或年度的评估得分，即部门奖金乘数。结果分析总部的绩效考核结果与奖金挂钩，但是，浮动绩效之间的差距小绩效奖金对员工的激励性不大，不能有效促进员工的工作积极性绩效考核没有起到应有的作用，考与不考差异不是很大访谈：“总部浮动绩效之间的差距很小，最小系数是1，最大系数是1.2。绩效考核的作用在总部不是很大，总部的流动率小、员工的积极性不高。”“和奖金稍微有些关系，联系不大。员工对绩效的满意度不高。”“去年公司全年的销售任务完成情况非常不好,但总部的奖金也没有什么影响。”总部部门工作目标制定和考核方

50、案各项目公司的绩效考核结果与奖金挂钩，但联系的程度不同，有的公司与奖金挂钩较紧密，有的在执行上随意性较大06年度项目公司业绩考核和激励方案（试行）V.2 为保证运营目标的实现，协同集团与项目公司工作，特制定本方案。任务目标和考核 06年度内，任务目标计划调整后，考核和激励标准不变。项目公司应根据掌握的最新信息及时更新任务工作目标计划。根据实际完成任务的绝对量执行考核和激励。奖金额度赢得 项目公司赢得奖金额度按照业绩考评得分取得。该奖金额度内由项目公司决定发放时间，但不应在取得额度前发放。07年3月1日前应完成06年度所有赢得奖金额度的兑现。奖金总额中不包含高管薪酬和营销体系的奖金。”访谈：“在

51、阳光100比较好混，比如项目一般，但大家还是该升官的升官，该调整的调整。这对其他人是不公平的。”“项目完成的好坏并没有影响到中层及以下干部的年底双薪和年底奖金等。”结果分析有的项目公司及时发放绩效奖金，但有的项目公司执行时随意性较大绩效应用方面的不严格给员工造成了不良影响，打消员工的积极性其次，考核结果没有与培训、职业发展等联系起来，不利于员工个人发展，也不利于企业的发展绩效评估重要用途之一是员工的培训与发展。通过评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。结果分析绩效考核结果仅仅应用于奖金发放，没有应用于薪酬调整、职位调整、培训等考

52、核结果与员工发展、培训等相脱节，不利于员工改进工作、提高绩效，也不利于组织绩效的提高绩效结果绩效奖金薪酬调整人员淘汰职位调整培训需求员工个人发展人力资源规划绩效考核指标设置不合理各项目公司内部考核体系不统一54项目公司考核存在“人情分”3绩效考核结果没有很好地应用绩效管理过程中缺少沟通和反馈12经过访谈、问卷和研讨，正略钧策项目组初步认为阳光100绩效管理体系主要存在以下五方面的问题问题4:项目公司考核存在“人情分”，有凭印象、凭人际关系打分的现象，考核执行不严肃结果分析存在“人情分”，有凭好恶打分的现象，考核过程缺乏严肃性打分不能反映实际的工作表现，有的公司出现平均化趋势，有的公司考核不公平

53、，员工的绩效满意度不高项目公司人际评价“有些人因为会搞人际关系，稳拿工资，会掩饰自己的工作失误，反而被重用”“部门间打分这一块有问题，基本都是满分，你给我满分，我也给你满分，皆大欢喜，考核意义不大”“没活干的时候可能就是印象分”“部门考核方面，去年部门间考核时，设计部曾给工程某部打过零分”项目公司访谈绩效考核指标设置不合理各项目公司内部考核体系不统一54项目公司考核存在“人情分”3绩效考核结果没有很好地应用绩效管理过程中缺少沟通和反馈12经过访谈、问卷和研讨，正略钧策项目组初步认为阳光100绩效管理体系主要存在以下五方面的问题问题5：各项目公司内部考核体系不统一南宁项目公司天津项目公司考核指标

54、部门计划完成综合业绩指标，其中综合业绩指标由二十五部分组成：1工作量排名、 2工作完成情况排名25考勤记录员工 个人岗位素质指标由十四部分组成： 1知识技能、2计划能力14劳动纪律部门计划完成KPI指标，其中各部门都有KPI指标，如设计部： 1 部门季度工作计划完成率、 2解决设计问题能力 6图纸审核准确性员工主要考察工作技能、工作态度、工作结果三个维度所包含的八个部分： 1创新能力、 2工作效率 8工作质量考核方式部门 上级评定占55%，下级评定占15%，其他部门评定占15%，人事部门评定占10%，财务部门评定占5%员工上级评定占50%，同事评定占30%，人事部门评定占20%部门各部门内部客

55、户的部门负责人对其上游部门相应KPI指标完成情况进行客观的评价 员工员工本人自评，然后由部门经理打分结果分析各项目公司自己制定考核方案，相互之间的经验无法分享，且不利于人才的流动和调配一、阳光100管理诊断阶段工作回顾二、阳光100管理诊断结论综述三、阳光100人力资源管理诊断1、管控体系诊断分析2、组织诊断分析3、绩效管理体系诊断分析4、薪酬管理体系诊断分析5、培训及员工发展诊断分析6、营销体系诊断分析四、阳光100管理改善初步设想五、下一阶段工作安排目 录科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬企业内与企业外类似岗位

56、的薪酬进行比较时，应当具有竞争力企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配三大公平建立在企业的支付能力的基础上123外部公平内部公平自我公平通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用价值体现作用激励作用风险共担作用薪酬的本质是体现员工的劳动价值；充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值（内部公平），同时考虑了员工所在岗位的市场价值（外部公平），才是真正的价值体现。通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配（自我公平）可以实现对员工的激励作用；激励作用是薪酬对企业来说最重要的作用，只有有效的

57、激励才能让员工协助企业实现目标。通过薪酬分配与企业的整体效益/目标实现相匹配，体现风险共担、利益共享的作用。岗位工资绩效工资奖金基于上述目标和原则，正略钧策项目组将按照下列薪酬管理诊断框架对阳光100的薪酬体系进行诊断分析策略定位体系构建效果评估制度及执行薪酬策略薪酬配套制度薪酬制度薪酬水平薪酬结构薪酬效果薪酬成本制度执行通过调研，我们认为阳光100的薪酬管理方面主要存在以下五个方面的问题 缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜1 薪酬存在着内部不公平和自我不公平现象，部分重要岗位没有充分考虑到市场水平2 薪酬构成不够合理，激励作用明显不足3 薪酬制度及配套制度不够完

58、善，缺乏可操作的薪酬调整机制4薪酬工作的开展上不规范，执行力需要加强5问题1：在薪酬策略上，阳光100现行的薪酬管理办法中没有充分地体现薪酬理念和薪酬定位1234战略目标发展阶段及管理方式财务承受能力企业文化特点薪酬理念薪酬定位尤其是从现有的薪酬制度中，并不能看到阳光100薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜性支付薪酬策略什么才是真正对阳光100的企业价值贡献较大的核心人才？薪酬的重点激励对象是哪些？非重点激励对象是哪些？现行薪酬制度中将员工划分为管理序列、技术序列、事务序列和销售序列；目前员工的薪酬等级更多是基于行政级别和个人背景，没有根据岗位价值评估来体现付薪的原则；员工薪酬的提升更多与晋

59、升挂钩，导致员工不得不向“官本位”方向发展，而不是努力提高绩效。付薪的导向性不清晰付酬的倾向性不明确案例：惠普公司的薪酬策略以工资激励项目领导人反映团队、部门、公司作出的持续贡献公开并可以理解确保公平对待具有创造力，竞争力，并且是平等的有助于惠普公司继续吸引有创造力的和热情的员工，为其成功作贡献问题2：在薪酬水平上，因缺失岗位价值评估和薪酬调整机制，无法体现部分重要岗位的市场价值和个人贡献，薪酬存在不公平的现象工作分析岗位评估岗位说明书岗位等级薪酬管理体系设计薪酬方案 基础 衡量的尺子 衡量结果的运用现行的岗位等级缺乏评判依据，无法有效体现相应岗位的实际价值；没有配套的薪酬调整机制，不能根据实

60、际的市场水平或竞争对手水平进行定期的薪酬调整。部分重要岗位的部门经理薪酬水平处于北京房地产行业的水平，且满意度较低，与市场水平相比不具备足够的竞争力数据来源：外企太和2005年北京市房地产行业薪酬调查报告 44. 您对您自己的工资水平是否满意？集团中层44. 您对您自己的工资水平是否满意？ 集团员工分位类别阳光100薪酬水平（年度现金收入）基层、中层管理岗位25-50分位一般员工75分位结果分析上述结果综合反映：目前中层经理及以下员工的薪酬满意度不高。尤其是中层经理的满意度只有20%，且在市场中也处于平均或较低水平，这无疑不能有效节约人工成本，也不能充分发挥薪酬的作用。而且，薪酬的确定没有结合