日本式管理变革管理以日本企业缩短工时之个案为例ppt课件

1、變革管理以日本企業縮短工時之個案為例 一、變革的本質二、變革管理的重要性三、學習型組織四、變革規劃 五、變革管理：日本企業縮短工時之個案研讨 .一、變革的本質一革命式變革：組織改變如何競爭之根本假設。二演化式變革：組織做小幅度的調整。 .組織變革的種類一革命式變革：組織改變如何競爭之根本假設。战略性變革。文化變革。結構變革：組織重整Re-structuring，流程再造Re-engineering。任務重新設計。科技變革。人員，態度與技艺的變革。二演化式變革：組織做小幅度的調整。 QC.變革種類重大轉換前時間重大轉換後微調規模策略轉換漸進式的預防式變革漸進式的反應式變革激烈的預防式變革激烈的反

2、應式變革.二、變革管理的重要性事前規劃以防止混亂。 .組織變革的步驟： Lewins Change ModelMovement變遷Refreezing複凍Unfreezing解凍.战略性變革的人力資源規劃評估全球、組織環境訂定战略目標制定變革計畫組織層次事業層次參與評估全球、組織環境訂定战略目標發展計畫，包括測量方式與時間表執行計畫結果評估，修正，再聚焦.四、變革規劃 一建立危機意識，評定外部環境： 顧客、技術、競爭者和勞動力等。.四、變革規劃二成立領導團隊，詳述一切要實現的目標。 .三評定現在的組織與歷史：1. 檢討現有資料。2. 短期預測ex.替換規劃replacement plannin

3、g。代理人訓練Succession Training 3. 歷史的趨勢。判斷式預測德爾非法(Delphi)統計預測.預測雇用管理Employment Management需求多少人？有什麼樣的任务技艺？哪裡可以找到這些人？訂定計畫確保能在適當時間、場所，找到適當的人裁員Down-sizing大量解雇勞工保護法92/02/07一時停工Lay Off.組織分析行為因果方式Behavioral Cause-and Effect Models战略地圖(Strategy Maps)員工意見.四、變革規劃四表達與溝通未來的願景：1. 中心思念：1 中心價值：組織最根本、最恆久的信心。ex.新力1950年代

4、 提升日本文化及民族位置。2 中心志向：公司存在的理由。 ex.新力1950年代 體驗為造福大眾而發展科技、應用科技所帶來的喜悅。.四表達與溝通未來的願景：1. 盼願的未來：1十到三十年的BHAGBig Hairy Audacious Goals,大膽的使命： ex.新力1950年代 成為一家以扭轉日本產品在全球品質不良笼统而聞名的公司。2 鮮活描画： ex.新力1950年代我們將會創造出風行全世界的產品日本製造將代表精品，而不再是劣質品的同義語。 .五設計战略性規劃1.有指導變革程序的哲學。2.全面思索替代方案。員工參與權責歸屬3. 清楚表達目標，明確說明監測及 衡量進度完成的方法。4. 執

5、行與評估的時間表。12年內，創造短期斬獲。 .四、變革規劃六執行變革1.變革開始。2. 了解組織成員抗拒變革的缘由：1 擔心害怕。 2 誤解 。3 組織間協議。4犬儒主義Cynicism3. 降低抗拒：1 教育。 2 參與。3 協商。4 操縱。.四、變革規劃七評估、修正與重新定焦防止太早宣佈全面勝利，變革真正滲透約需510年。 .TPS (Toyota Production System)徹底排除一切多餘的東西，將生產方式合理化，系統化。源頭：豐田佐吉自動織機豐田喜一郎有效率生產不止是讓原料能夠及時供給假设是多餘的東西，及時供給也沒有意義大野耐一有需求的人，在需求的時候，到東西存放的地方去，拿

6、需求的份量實效TQC：不良率降至1/10，但與利潤不一定有連動關係Toyota以外，無法實行.JPS導入始末JPS是於1949年，由豐田汽車的機械廠長大野耐一所創造。大野突破一人一機的慣習，將機械時間與人工時間做一概念上的區分，先將機械時間間隔中的人員待機時間徹底消除，進而達成削減多餘勞動力本钱，提高利潤的目標。JPS生產方式將以往的一人一機的慣習，改變成最多一人十機的勞動負擔。於1950年豐田汽車大量解僱及解薪的勞資爭議中，2,146位員工遭到解僱，從此不再有反對聲浪出現。.Organization Change: JIT生產方式JPS生產方式的原則是：必要的物品，僅於必要的時間，生產必要的

7、量。看板生產方式的概念為：後方工程定期至前方工程處領取所需數量之原料，前方工程則僅生產一样數量之原料以補充短缺。.兩個看板的流向機械加工線前置工程組合線後方工程零件台Storeab領件看板生產指示看板aABC.實現看板生產方式的必要條件生產平準化作業標準化縮短移機時間員工自働化防止不良品產生的自動停顿裝置小集團改善活動。.Toyota的人力資源管理方式1949年，以解雇關閉工廠的恫嚇為手段，離間舊工會成員團結力，解雇工會活動人員1950年，以現場管理職為中心，成立再建同志會，取代舊工會正式組織非正式教育：軍事教育非正式活動：Personal Touch運動、社內社團活動、建立明朗的宿舍文化活動

8、及豐田俱樂部.TPM (Total Production Mantenance)徹底的排除一切的浪費，透過重複小集團活動，進行全社性的生產系統效率化任务。領域自主維修個別改善計畫維修品質維護初期管理明確的實行階段實效：4年後，不良率1/4，設備缺点率1/10，生產本钱30%.五、變革管理：日本企業縮短工時之個案研讨一日本企業縮短工時战略 工時制度改革型縮短工時2. 業務改革型縮短工時3.意識革新型縮短工時 .一日本企業縮短工時战略 1. 工時制度改革型縮短工時a. 每週正常工時的短縮 b. 加班時間的短縮 c. 添加特別休假利用 d. 提高任务效率 .一日本企業縮短工時战略 2. 業務改革型縮

9、短工時a. 企業主導的內部合理化： 流程改造b. 企業主導的外部合理化 ：訂單掌握c. 員工主導的內部合理化 ：職務合理化.一日本企業縮短工時战略 3. 意識革新型縮短工時 a. 業績主義的導入：(a)實施目標管理(MBO=Management by Objectives)(b)多重考核 (c)充分回饋 b. 各種工時制度，提供員工任务時間分配的自主空間 .五、變革管理：日本企業縮短工時之個案研讨二不二空機縮短工時之個案研讨 .二不二空機縮短工時之個案研讨1.企業簡介1創立：1943年創立，1948年改組為法人組織，更名為現社名。 2資本額：3億日圓約226萬美金，7,910萬新台幣；80%係

10、自有資本完全無借款經營。3主要產品：各種空氣壓縮道具機。4規模：國內員工162名含部分工時人員19名，海外員工約100名。.二不二空機縮短工時之個案研讨5經營績效：a. 全球市場佔有率：約3.5%，日本國內第二位。b.營業額：30億日圓約2,260萬美金，7億9,100萬新台幣。c.可以30多名員工，以手工組裝方式組合出13,000台月道具機。d.同業中，世界第一個同時獲ISO9001與ISO14001認證公司。e.長年股利分發超過10%。.二不二空機縮短工時之個案研讨3. 第一次業務革新活動 1背景：1973年石油危機後，對於主要業務集中於資深員工現象，感到危機意識。 2活動內容：1976年起組織重整，廢除年功序列制，改採業績主義。組織事務改善計劃小組，進行流程改造。導入員工入股制度佔資本額之1/3。 .二不二空機縮短工時之個案研讨4. 第二次業務革新活動1背景：1994年，自力完成ISO9001認證任务。2活動內容：全體員工花費1年時間，推動業務標準化，建立起各部門之管理規章。導入目標管理，設定具體目標，以利制度執行。.二不二空機縮短工時之個案研讨評論：以健全的制度環境來支持鼓勵變革的組織文化，重視員工任务意願的維持，視縮短工時為提高勞動生產力方法，切實可行。 .二不二空