企业经营管理培训篇资料

1、企业风险管理及内部(nib)控制制度框架 顾问(gwn)编辑：胡少科 老师共一百四十一页主 要 内 容 中国企业面临的挑战； 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其 重要性； 风险管理的概念与思路(sl)； 内部控制与业务流程重组； 内部控制实务。共一百四十一页授 课 目 标 风险管理的概念和思路； 实施(shsh)风险管理与内部控制制度需要考虑的关 键因素； 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性 及相关性。协助大家了解风险管理与内部控制(kngzh)制度的框架：共一百四十一页一、中国(zhn u)企业面临的挑战共一百四十一页电子商务(din z shn w)虚拟(xn)组织数字化集成知识

2、经济信息高速公路.正在改变整个商业世界合并与收购WTO/全球化世界经济的发展趋势表面现象共一百四十一页迅速(xn s)的逐步(zhb)的改 进:改进流程新的管理软件重 组： 合并、分立 战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变 革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度世界经济的发展趋势转变动力共一百四十一页目前(mqin)在中国企业里观察到一些现象 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造 成企业为达到指标而不顾国家的整体利益，企业领导精力集中于 向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管 理的完善。 成功(chnggng)的企业领导忙于应付

3、政府活动、上级会议、参观、经验介绍 等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企 业经济效益严重滑坡。 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部 关系裙带风严重。 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通 环境，经常会议结束问题照旧。 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。共一百四十一页战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力；组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提 升资源；业务流程松散(sngsn): 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，无法为企业

4、创造附加价值；激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展；信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以 为企业提供决策支持；资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成 资金运用的低效率。这些现象(xinxing)的背后原因表现在 共一百四十一页中国(zhn u)企业转型所面临的挑战 员工观念落后(lu hu)，难以接受新的管理理念； 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和 不适应与国际接轨的管理运作方式； 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触； 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破

5、现有分配体制有一定 的顾虑； 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对 打破现有的运作体系有疑虑； 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全 面贯彻及实施情况的及时和准确反馈。共一百四十一页企业当务之急全方位完善(wnshn)运作架构 如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效 考核等多方面紧密配合的整体(zhngt)方案； 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为 龙头来建立内部信息共享； 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立； 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与 国际水平接轨。

6、共一百四十一页二、风险管理与内部控制(kngzh)在企业管理中的地位及重要性共一百四十一页企业(qy)管理的整体框架 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务 流程、以及业绩(yj)评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持， 才能全面提升管理水平。 组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行共一百四十一页 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行企业管理以经营(jngyng)战略为先导 企业在面临外部市场环境

7、和行业(hngy)竞争的压力时，首先需要调整的是其 经营战略，以适应市场的变迁。共一百四十一页整体解决方案以经营(jngyng)战略为先导 寻求企业潜在(qinzi)的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性 及可行性的行动计划。将来客户目前 产品市场渗透多样化产品开发将来现在共一百四十一页安达信价值(jizh)动态模型有形资产土地(td)建筑物机器设备存货财务资产现金应收帐款投资权益与资金提供者的关系员工与供应商员工供应商合作伙伴客户资产顾客渠道关联企业组织资产领导能力创新能力经营战略知识管理组织架构信息系统企业文化业务流程

8、品牌 智慧财产共一百四十一页价值动态模型(mxng)启示 资产可以是有形的也可以是无形的； 资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源； 资产可以同时为所拥有(yngyu)的和不为所拥有(yngyu)的，可控制的和 非可控制的； 各类资产都具备产出的能力； 资产都具有生命周期； 资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁； 资产来自于内部以及外部的价值。共一百四十一页未来(wili)企业关注点调查客户满意度员工保持度收入增长利润边际(binj)净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发0 20 40 60 80 100关键绩效指标共一百四

9、十一页国有企业战略目标的基本(jbn)要求 国有企业战略目标的基本(jbn)要求是国有资产的 保值增值； 缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制， 是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素。共一百四十一页相互信任关 系市 场 持续发展(fzhn)集成性的产品与服务高效(o xio)的运作机制电 子 商 务客 户关系管理战略性采购国有企业的战略方向共一百四十一页 战略一 强化高效(o xio)运营机制 明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任 与权力关系； 建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统； 降低(jingd)企业运营成本。共一百四十一页战略(zhnl)二 建立客户关系管理系统 建立企业客

10、户档案、客户服务中心； 建立客户信息的反馈体系； 制定客户服务的标准(biozhn)模式。共一百四十一页战略(zhnl)三 策略性采购 运用(ynyng)计算机网络，与供应商建立虚拟化 企业，强化与供应商的合作关系。共一百四十一页战略四 定义(dngy)核心业务 优化企业的核心业务(yw)； 企业的核心业务不一定局限于某一单纯 的行业； 企业的核心业务应具有发展潜力和扩充 的余地。共一百四十一页战略(zhnl)五 选择目标市场 在选择目标市场时，首先要着眼于国内市 场，侧重于国内市场的需求与发展；同时 兼顾(jing)国际市场。 目标市场的开发应着重考虑中等收入水平 消费者的需求。共一百四十一

11、页战略(zhnl)六 发展集成化的产品 集成化产品着眼于满足客户(k h)的需求，而 不是企业的生产能力和技术； 针对不同的客户的需求持续开发与扩展 集成化的产品。共一百四十一页企业战略(zhnl)经营架构图战略(zhnl)形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战 略 定 位战略改进评估和控制特 定 战 略执 行经 营 计 划内部因素分析行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析共一百四十一页企业战略经营(jngyng)的意义 了解企业内部的优劣势； 剖析企业外部环境； 帮助企业迎接未来的挑战； 提供企业未来明确的目标及方向； 使企业每个成员明白企业的目

12、标； 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功 机率； 企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变(gibin)而 有所调整。 企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落 实到人，并有监控机制。共一百四十一页战略方向(fngxing)设定框架 我们将用以下框架(kun ji)确定战略方向主 要 战 略实 施 计 划战略目标与衡量指标价 值 观使 命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念共一百四十一页以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展(fzhn)的企业核心。愿 景使 命

13、价值观提升在中国(zhn u)行业在国际的领导地位 创新团队 以人为本 追求卓越战 略目 标关键绩效指标加强政府关系管理健全零售及采购体系降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构员工 流动率员工 满意度营运收入利润销售费用占总收入比例应收帐款周转率建立客户关系管理系统及电子商务客满意度内容贡献电商收入实现国际化集团公司投 资收益率组织及协办政府活动的次数战略目标样本提供明确目标导向 提供可衡量的指标以保证战略目标的实现共一百四十一页三、风险管理的概念(ginin)与思路共一百四十一页什么(shn me)是风险 共一百四十一页企业(qy)目标管

14、理1、企业目标 长期(chngq)目标（五年、十年），短期目标（一年）；2、达到上述目标的关键因素；3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好 上述关键因素，以确保企业经营目标的实现。共一百四十一页企业目标(mbio)管理企 业总目标(mbio)具体目标关键因素共一百四十一页什么(shn me)是经营风险 经营风险的本义是指未来事项的不确定性； 从企业管理角度来看是指对实现(shxin)企业经营目标 具有关键作用的因素的不确定性。共一百四十一页经营风险管理系统设定(sh dn)风险管理流程目的及目标共同语言(n tn y yn)结构决策资料订立策略 避 免 利 用 接 受转移减低评估风险验明

15、来源量度不断的改善管理能力设计或引进管理能力监察风险管理表现共一百四十一页建立(jinl)经营风险管理系统的主要困难 如何比较全面的确认风险(fngxin)； 如何采用行业最佳的风险管理控制方法； 如何确信所有的风险控制方法、政策、程序 均得到执行； . .共一百四十一页安达信企业(qy)风险模型TM竞争者敏感性股东关系资金充足(chngz)性 金融市场灾难性损失独立政治法 律行政管理行 业环境风险信息技术风险使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险 领导力权 力 限 制 表现激

16、励 沟 通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀营 运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告决策信息风险财 务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告 战 略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险。共一百四十一页环境(hunjng)风险1. 竞争者 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势；2. 敏感性 企业无法对变化(binhu)的环境作出有效及时的反应；

17、3. 股东关系 直接关系到企业在资本市场上的筹资能力；4. 资本的可获得性公司可能无法筹措到足够的资金来 支持自身发展；共一百四十一页环境(hunjng)风险（续）5. 灾难性损失 自然灾害给企业造成巨大的损失；6. 政策、法规风险(fngxin) 由政策.法规的不可测性及变化 给企业带来损失；7. 行业风险 由于行业有关要素变化，使企业丧失 在行业中的优势地位；8. 金融市场风险 由于金融市场的价格波动给企业 的金融性资产造成损失。共一百四十一页流程风险(fngxin)营运风险(fngxin)1. 客户满意 由于(yuy)对客户服务不够重视造成 营业额下降；2. 人力资源 岗位人员资格和能力

18、不够；3. 产品开发 新产品无法被市场接受；4. 效率 企业效率底下令成本高居；5. 能力 企业生产能力过剩或者不足；共一百四十一页流程风险(fngxin)营运风险(fngxin)（续）6. 表现差异 企业的运作水平与国际先进水准之间还存 在巨大的差距；7. 时间拖延 业务流程耗时过多(u du)；8. 存货遗失 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造 成巨大的损失；9. 符合 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需 要，无法完成企业的预期目标；共一百四十一页流程(lichng)风险营运风险（续）10. 业务中断 企业可能由于主要原材料供应的突然中断， 有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给

19、公司的发 展造成不利影响；11. 采 购 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成 采购成本偏高，影响企业产品竞争力；12. 商品定价 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客 户签订远期合同，由于市场价格的波动(bdng)给企业带来可能 的损失；共一百四十一页流程风险(fngxin)营运风险(fngxin)（续）13. 产品或服务失败由于某种产品的失败给企业的 整个形象造成影响；14. 环 境 由于企业破坏环境而受到第三方或政府 的罚款；15. 健康和安全 由于对安全生产不够重视造成员 工的伤亡(shngwng)，给企业造成不必要的损失；16. 商标被侵蚀 由于产品或服务的质量不佳，造 成企业

20、名誉受损。共一百四十一页流程(lichng)风险财务风险1. 货币风险 货币汇率的波动直接影响企业的业绩；2. 利率风险 利率波动可能会增加企业的借款费用(fi yong) 和减少投资项目的产出；3. 流动性 资产变现能力差可能企业陷入财务危机；4. 现金转移速度 现金的回笼速度直接影响企业对 现金的使用效率；共一百四十一页流程风险(fngxin)财务风险(fngxin)（续）5. 结算 企业资金在两国市场上运作，可能由于两个 市场结算时间不同给企业的现金流带来影响；6. 再投资 资金在短期高回报投资项目结束回笼后无 法再次获得相同回报的投资机会(j hu)；7. 信用 客户长期拖欠货款造成企

21、业现金被大量挤占。共一百四十一页流程风险(fngxin)授权风险(fngxin)1. 领导力 业务流程的负责人没有领导力；2. 职 权 员工或者不能尽职或者做本不应由其 完成的工作；3. 限 制 管理层超越职权限制，滥用权利(qunl)；4. 表现激励 由于表现评估制度不合理致使员工 对工作缺乏兴趣；5. 沟 通 公司内部上下以及横向沟通不够造成 内部合作不够紧密。共一百四十一页流程(lichng)风险信息处理 /技术风险1. 使用权 对数据使用的权限设置不够安全，造成 机密的泄漏；2. 整合性 公司两个实体使用的系统不同，造成公 司的数据不具整合性，给管理造成困难；3. 相关性 所收集的数据

22、与管理所需的数据无关；4. 可得到性 急需(jx)的数据无法得到。共一百四十一页流程风险(fngxin)廉正风险(fngxin)1. 管理欺诈 管理层在会计报表中作假(zu ji)蒙骗总公司 领导和投资者；2. 雇员欺诈 雇员私自挪用公司资产造成企业重大 损失；3. 非法行为 管理人员或员工擅自以公司名义作出 违法行为使企业蒙受损失；4. 无授权使用 员工未经授权，为其他目的使用公 司资产。共一百四十一页决策信息(xnx)风险营运风险1、定价风险 定价不合理造成对企业业绩的影响；2、合同执行 公司可能由于没能按期(nq)完成合同， 造成公司被大量罚款和最终失去某个客户；3、衡 量 由于缺乏可靠

23、的衡量标准，造成管理层决 策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失；共一百四十一页决策(juc)信息风险营运风险（续）4、符合性 公司流程中所执行的目标和业绩考核 标准与公司总体的目标所要求的不相符合；5、管理报告 向有关(yugun)不门递交的报告不完整、不 正确、不及时，使企业遭受有关方面的罚款等。共一百四十一页决策信息风险(fngxin)财务1、预算(y sun)和计划 预算和计划不切实际，无法执行；2、完整性和准确性 企业财务数据不够完整和准确， 无法全面真实地反映企业经营状况；3、会计信息 过渡依赖于会计信息对企业经营状况 作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等；共一百四十一页决策

24、信息(xnx)风险财务（续）4、税 收 由于企业没能按时按期依法纳税(n shu)，遭到 税务机关的罚款；5、福利基金 福利基金的不足造成员工缺乏工作积 极性；6、投资评估 管理层在缺乏财务数据和相关信息的 基础上作出投资评估，往往造成投资的失败。共一百四十一页决策信息(xnx)风险战略1、环境监视(jinsh) 无法及时发现竞争环境所发生的变化， 及时调整战略；2、业务组合 企业没有良好的业务组合来实现其业绩 的最大化；3、价值评估 管理层没能从战略角度评估某项业务；4、衡量标准 组织衡量标准只关注短期业绩或与业务 战略不一致；共一百四十一页决策(juc)信息风险战略（续）5、组织结构(ji

25、gu) 组织架构与变化了的企业战略不相适应；6、资源分配 资源分配无法维持企业在市场中的有利 地位；7、生命周期 企业没能依照产品的生命周期及时调整 自身的战略。共一百四十一页 警钟长鸣 泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便是东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够，没有采取(ciq)及时有效的措施。共一百四十一页 警钟长鸣（续） 广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债。主要原因： 长期以来经营管理(gunl)极其混乱； 存在大量高息揽存、帐外经营、乱拆借、乱投 资等 违规经营活动。共一百四十一页我们(w men)认为： 企业所面临(minlng)的风险是无法完全避免，但

26、风险是 一定能被控制在最小范围中的。 企业的风险控制是企业各位员工的共同责任， 而并非管理层单方面的责任。 设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力 进行分配。共一百四十一页最佳实务企业(qy)管理控制系统 设计有效的组织架构，使管理层能方便地 随时监控业务发展，并促进公司内部信息 的交流和共享。 在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制 的正确观念和风格。 组织控制(kngzh)架构和企业管理控制(kngzh)系统的运作 需要不断地加以监督和改善。共一百四十一页四、内部控制(kngzh)与业务流程重组共一百四十一页A、内部(nib)控制的概论注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控

27、制(kngzh)专门研究委员会发起机构委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。共一百四十一页系 统检查(ji

28、nch)控制人 工检查(jinch)控制人 工预防控制系 统预防控制可 取 的可信的可信的可 取 的内部控制程序的种类共一百四十一页内部控制(kngzh)的种类按控制(kngzh)的性质分决策信息监 督特定风险控制 业务控制信息及信息处理控制全面控制共一百四十一页内部控制(kngzh)的种类按控制内容分 一般控制 应用(yngyng)控制按控制地位分主导性控制补偿性控制 按控制功能分 预防式控制 侦察式控制 按控制时序分 原因控制 过程控制 结果控制共一百四十一页内部(nib)控制的设计原则相互(xingh)牵制原则 协调配合原则 岗位匹配原则 成本效益原则 整体结构原则共一百四十一页内部控制

29、(kngzh)的属性职责(zhz)分工实物接触控制内部核查充分的书面记录恰当的授权共一百四十一页企业(qy)内部控制要素：一般运作循环采 购存 货销 售生 产原材料产成品收付款(f kun)投 资工 资 付款方向共一百四十一页一般(ybn)控制点：应建立在尽可能接近(jijn)行动发生之处1、授 权2、完 整3、准 确4、定期复核5、评 估6、资产接触共一百四十一页一般控制(kngzh)技巧1、 批 准2、配比和比较3、序号审核(shnh)和记录4、复核计算5、合计控制6、验 证共一百四十一页一般(ybn)控制技巧7、分析性程序8、实际(shj)存在性验证9、函证10、控制科目与明细帐的对帐1

30、1、阶段性备抵科目的确定12、接触限制共一百四十一页内部控制(kngzh)的局限内部(nib)控制的局限主要表现在：内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去 应有的控制效能。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。成本效益问题。对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适 用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。共一百四十一页 企业(qy)管理：通过流程运作实现经营战略 经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然(dngrn)在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守。 信 息

31、 技 术 业 绩 评 估 组织架构业务流程 环环市场境境业行B、内控与流程重组 经营战略共一百四十一页业务流程重组(zhn z)的警示 企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为(chngwi)某些机构的典型“警告信号”： 损失市场份额 交货期延长 竞争能力下降 生产率降低 客户满意程度降低 新近的政府改革立法 行业趋势正在发生改变 陈旧的信息技术方法共一百四十一页流程的设计(shj)直接影响企业竞争力 业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势， 确保主要业务流程协调一致: 达到更高的效率(xio l)（时间上） 提供更好的质量（质量上） 增强成本竞争力（成本上） 防范企业风险过

32、去。现在共一百四十一页 精简机构，明确(mngqu)职责； 风险管理和控制； 质量持续改进； 降低成本； 消灭官僚主义。业务流程重组(zhn z)的利益共一百四十一页 业务流程重组(zhn z)步骤共一百四十一页业务流程的最佳(zu ji)实践营运流程管理支持流程2.制定(zhdng)愿景和战略1.了解市场和客户3. 设计 产品和 服务4.市场营销5.生产和配送产品及提供服务6.服务性机构提供服务7.向客户开票收款及提供服务8、人力资源管理9、财务管理10、无形资产管理11、环境、员工健康和安全管理12、公共关系管理13、绩效评估管理共一百四十一页1、了解(lioji)市场和客户 市场营销管理

33、从：单纯的销售支持； 发展至：具备(jbi)全面的市场营销功能。 注重：市场统一规划和导向共一百四十一页1、了解市场(shchng)和客户市场营销规划及调整 1、根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定； 2、针对客户需求设计不同(b tn)的销售渠道是市场战略制定中的重要部分； 3、建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道。市场调研 1、进行市场调研查明客户的期望； 2、将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合； 3、由来自相关部门的人员共同进行市场调研； 4、及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中； 5、与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果。信息收集与

34、共享 1、收集内、外部数据，并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统； 2、要求销售人员报告顾客满意度和期望值； 3、利用公告牌来传递信息。共一百四十一页2、制定(zhdng)愿景和战略 战略规划管理(gunl)从：理论化的战略规划管理； 发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪。 注重：战略规划管理的可操作性共一百四十一页2、制定(zhdng)愿景和战略 内外部信息收集和分析 1、任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作； 2、使用综合(zngh)有序的研究方法了解客户； 3、掌握竞争者行为，使公司保持领先地位； 4、参与经营环境法规的制定； 5、掌握技术信息，明确技术进步所提供

35、的竞争优势； 6、制定内部信息收集的规范。 企业战略的制定和改进 1、通过不断创新，制定有效战略； 2、适时变化公司战略，重新定位公司目标市场。 战略实施 1、促进公司员工对实施战略的理解和掌握； 2、需要充分的人力准备。 战略联盟和合作 1、为战略联盟设定明晰的目标； 2、选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴； 3、评估联盟的风险和成本； 4、改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通。共一百四十一页3、设计(shj)产品和服务 新产品开发管理从：封闭(fngb)的新产品开发管理； 发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合团队， 加快新产品开发和研究。 注重：客户需求

36、共一百四十一页3、设计(shj)产品和服务 新产品设想的筛选和确立 1、整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略； 2、构建支持创新的企业文化； 3、将顾客需求和要求转化为新产品。 新产品立项管理 1、规划成本和质量目标； 2、产品开发前，进行完整的产品定义。 新产品设计与开发管理 1、建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格； 2、的评审在新产品开发进程中，同步考虑(kol)生产问题。 新产品验证管理 1、对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望； 2、通过周密的计划和监控来协助新产品上市。 新产品开发项目整体管理 1、建立有效

37、的沟通渠道促进新产品开发进程； 2、完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力。共一百四十一页4、市场(shchng)营销 营销管理(gunl)从：销售员单兵作战模式； 发展至：销售团队模式。 注重：前方销售和后端支持 部门的整体配合共一百四十一页4、市场(shchng)营销 产品线规划 1、产品线的规划的源头来自客户的需求； 2、让客户参与产品设计以达到产品多样性； 3、制定鼓励员工投入的开发政策。 新产品市场导入与产品推广 1、确定市场和销售目标； 2、制定市场计划； 3、考虑(kol)建立新产品入市指导手册； 4、与外部专业公司共同合作； 5、收集客户的反馈以备将来产品发

38、展之用； 6、对新产品导入工作进行回顾。共一百四十一页 销售计划管理 1、将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合； 2、销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整； 3、销售计划的编制建立在数据和分析的基础上； 4、对销售和生产制定统一的预测需求； 5、指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任。 销售政策管理 1、建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析； 2、根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析； 3、建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策。 销售价格管理 1、对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化

39、及时做出反应； 2、研究公司运作的外部市场和经济环境； 3、理解公司内部流程和定价的重要性； 4、调查产品的市场价值； 5、确定产品或服务的实际(shj)单位成本； 6、严格执行定价政策； 7、削减成本和改善市场策略以减轻价格压力。4、市场营销共一百四十一页 合同和订单管理 1、指定个人或整个团队对合同进行管理； 2、进行专业化合同管理； 3、需求定义和汇报流程标准化； 4、设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析； 5、在授权范围内对订立的合同做出决定； 6、消除制约信息流通的瓶颈。 合同、订单执行和跟踪(gnzng)管理 1、销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全

40、公司 范围内使用的、灵活的、有丰富信息的系统； 2、与所有运输人员保持及时联系； 3、进行销售退货管理； 4、注重销售利润。4、市场营销共一百四十一页 销售结算管理 1、整合收付款流程； 2、根据信用评估采取收款政策。 日常销售管理 1、对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员 职责的培训； 2、对销售员进行产品和服务的培训； 3、销售员应成为公司的顾客服务代表。 销售佣金管理 1、量化销售员佣金确定的指标(zhbio)； 2、制定奖励优秀员工计划。 销售统计分析管理 1、及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据。4、市场营销共一百四十一页5、生产和配送(pi sn)产

41、品及提供服务 采购管理从：简单的物料需求响应和订单处理； 发展至：参与(cny)产品开发和市场决策。 注重：前端研发阶段参与和供应商进行 事前成本、质量的控制共一百四十一页 供应商的选择和管理 1、建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级； 2、合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务； 3、成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本； 4、建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准。 采购的组织结构及功能 1、将采购整合进公司(n s)的整个工作流程； 2、集中化的采购组织； 3、建立跨部门的采购小组实现采购目标； 4、使采购人员成为知识专家。 办公用品的采购

42、1、同一家杂项物料的供应商签订购买合约。5、生产(shngchn)和配送产品及提供服务共一百四十一页6、向客户开票(ki pio)收款及提供服务 客户服务管理 从：以为销售提供售后支持为主； 发展至：以盈利为目标，开拓(kitu)服务市场。 注重：服务效益的最大化共一百四十一页 客户服务管理计划管理 1、制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序； 2、综合全面地考虑影响客户服务管理的因素； 3、在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划。 投诉和投诉跟踪管理 1、在客户投诉过程中改善客户满意度； 2、运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程； 3、简化投诉处理流程(lichng)； 4、使

43、顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉。 客户咨询服务和需求调查管理 1、建立以客户为中心的服务体系； 2、重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会； 3、使客户服务代表成为客户关系管理的专家； 4、使服务质量符合客户的需求。 维修网点管理 1、强化维修网点管理； 2、建立维修网点管理体制。6、向客户开票(ki pio)收款及提供服务共一百四十一页7、人力资源管理(gunl) 人力(rnl)资源管理从：单纯的人事手续操作处理； 发展至：管理和服务双重职能。 注重：人力资源开发对公司战略 规划的推进共一百四十一页 创建和管理人力资源战略 1、建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展

44、人力资源战略； 2、人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响； 3、鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略 在公司全员范围的共识。 设计岗位职责和能力素质模型 1、对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会； 2、为员工建立能力素质模型。 人员招聘 1、预测与计划人员需求(xqi)并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划； 2、在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式； 3、 将候选者的能力与岗位要求匹配； 4、发展招聘方式，吸引合适的员工； 5、尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者。7、人力资源

45、管理(gunl)共一百四十一页 发展和培训员工 1、优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高(t go)培训的有效性； 2、培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的 机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能。 激励和保留员工（保证员工留存率） 1、提高福利以吸引和保留关键的员工； 2、跟踪员工变动情况； 3、建立基于绩效考评体系的薪酬体系； 4、建立具有公平性、竞争力的薪酬体系； 5、建立管理层与员工公开交流的沟通渠道。7、人力(rnl)资源管理共一百四十一页8、财务管理 财务、预算管理 从：以事后核算管理和财务监控为主 发展至：事前预算指导(zhdo)和提供管理支持服务

46、 注重：提供管理支持，控制公司风险共一百四十一页 预算管理 1、将预算制定同公司战略相联系； 2、设计战略性分配资源的程序； 3、将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系； 4、明确预算编制周期。 现金流管理 1、建立精确的现金预测模型； 2、定期检查现金管理系统。 应收帐款管理 1、财务部门保持对收入，收现和其他会计(kui j)调整的跟踪分析； 2、收集相关的客户会计信息。 提供内部财务信息 1、提供主要绩效考核指标的管理报告。 内审管理 1、与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统。8、财务管理共一百四十一页 业务流程借鉴-付款(f kun)管理举例相关流程(lichng)应用付款

47、管理流程（C-21-002-002）规定了付款申请审批单需经由部门总经理结合合同和预算审批，然后经过财务部结合合同、预算和应付帐款帐龄分析审批同意后方可支付，以加强风险控制。最佳实践基本原理 实施严格、深入的政策以防止支付欺诈和超额支付。 应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。 一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生。共

48、一百四十一页 业务(yw)流程图举例 右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是：业务流程涉及的部门；工作内容(nirng)及步骤；部门间的相互关系；业务文件。工作步骤业务部门业务文件工作内容共一百四十一页业务(yw)流程图-操作手册举例 右图是操作手册的样本，明确了各部门(bmn)职责，减少了部门(bmn)间的扯皮，其主要要素是：业务流程范围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方法职责分工时间要求系统操作说明共一百四十一页 、企业(qy)管理的其他重要方面信息技术业绩评估组织(zzh)架构共一百四十一页信息技术支持和提高流程(lichng)效率激烈的竞争，手工核算已

49、不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的“自动化”及“信息化”，使企业能够对业务(yw)更有效实时的反映。 经 营 战 略 信 息 技 术 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行 业绩评估共一百四十一页信息技术应用(yngyng)要素根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底(chd)改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展 绩效评估系统策略计划和执行监督和评估激励和反馈建立目标和评估体系关键绩效指标绩效评估数据筛选和转换数据库(客户中枢系统)决策支持系统数据采集管理信息查询系统在线分析流程 OLAP知识管理系统销售和分销跟踪系

50、统客户服务系统企业资源规划系统交易中枢系统共一百四十一页各管理系统的关系(gun x)数据仓库DW供应链管理系统SCM供应商管理(gunl)物流库存管理结算支付管理客户关系管理系统CRM客户界面(呼叫中心等)客户销售渠道管理客户市场销售分析办公自动化知识管理系统OA/KM文件流转发布协同工作知识经验共享发布数据挖掘、在线分析和决策支持系统DM / OLAP / DSS企业资源计划系统ERP人力资源财务制造分销系统管理企业信息平台 Enterprise Information Platform企业信息总线Enterprise Information Bus共一百四十一页企业最高领导(ln do)

51、对企业管理系统要有科学的预期；企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具；企业管理系统对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内外部因素的影响，而不是万能的。管理系统(xtng)只是一种工具，并不是万能的。共一百四十一页企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变；信息技术人员只是系统的技术支持，企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者；企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解(lioji)，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期 。管理系统项目(xingm)是管理项目(xingm)而非纯IT项目共一百四十一页绩效评估推动(tu

52、dng)经营战略和业务流程的实现根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保(qubo)战略目标的实现 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行共一百四十一页企业(qy)战略人力资源发展(fzhn)战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程人力资源管理框架经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理共一百四十一页管理实践设定(sh dn)目标和评估体系应

53、在组织的每一个级别应用平衡分数卡:第一级: 企业整体业绩(yj)第二级: 部门业绩第三级: 个人业绩每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。第一级 企业整体业绩第二级 分(子)公司业绩第三级 车间/小组业绩企业战略业务流程工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerform

54、anceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure

55、PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure平衡分数卡共一百四十一页设定绩效(j xio)目标 短期(dun q) 长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们

56、进步了多少？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？战略声明 客户 营运 服务需要采取什么行动？监控与评估表现 表扬 承认平衡分数卡异常报告行动计划确认绩效障碍 人员 技术 企业流程绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要的技术， 态度，行为职责的明确度愿景使命 人员 技术 企业流程绩效管理循环通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标：共一百四十一页绩效(j xio)指标(案例)Y：满足(mnz)此特性 N：不满足此特性制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配

57、置人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内备 注绩效评价指标与战略目标的联系可控性可实施性简明性可信性整合性可衡量性指标分类人力资源部围绕公司年度生产经营目标的主要工作本年度重大专项工作Y Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y N

58、Y Y Y Y Y Y Y难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化共一百四十一页KPI体系(tx)的设计目标 通过KPI的设计和执行： 把部门的利益(ly)捆绑在一起，从而促进部门间的合作； 最大程度地发挥各相关部门的监控职能； 提高管理支持部门的服务意识； 推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题； 鼓励部门节省开支； 引导所有部门关注管理方面的基本问题。共一百四十一页组织(zz

59、h)架构不是因，而是果。 它是会因应经营战略(zhnl)、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的。 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行共一百四十一页了解市场(shchng)和客户需求树立理念、使命(shmng)和目标规划产品销售和售后服务原材料采购储运管理拓展人力资源市场营销采 购仓 库送 货行 政目 前未 来 ?组织架构必须体现灵活性和职责性 组织架构必须配合执行企业发展战略的需要； 采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少 架构重叠或职责混淆。客户共一百四十一页机构设置(shzh)的原则 组织(zzh)结构应由企

60、业的战略目标决定； 从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核， 最终达到企业战略目标； 组织架构需要考虑外部环境的变迁； 机构设置是一个持续性过程。共一百四十一页 中国目前法律法规提到的公司治理结构(jigu)主要包括以下几个方面：股东大会监事会縂经理(jngl)董事会 公司治理结构通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：平衡股东各方的利益；增加管理的透明度 ；发挥董事会的作用 。共一百四十一页 企业管理架构(ji u)处于不断变动中中介媒体制作增值财务网站产品1产品2产品2杭州北京上海1 价值链6 资产(zchn)小组5 矩阵式4 产品划分3 功能划分2 地区划分业务单位1