公司价值管理与CFO功能_[教材]ppt课件

1、 公司价值管理与CFO功能 . 一时代的悲痛与职业的迷茫： 财务的混乱与混乱的财务.他们在发明价值，还是消灭价值？ 摘自2001年几个上市公司年报的资料公司称号 期末应收帐款 本期主营业务收入ST 国嘉 9208 692通化金马 40166 10043天津汽车 360877 340594海南高速 93095 35148 .企业价值： 帐面价值 市场价值 内含价值:未来收益现金流量折现总值 .现金： 库存现金 货币资金 现金与现金等价物 运营性、筹资性、投资性现金流量 现金净流量NCF 自在现金流量FCF).运营性现金流量 营业收入 营业本钱费用付现性质 所得税 息税前利润加折旧EBITDA 所

2、得税企业自在现金流量运营实体自在现金流量 息税前利润加折旧EBITDA 所得税 资本性支出营运资本净添加 债务人自在现金流量 股东自在现金流量 股东自在现金流量 企业自在现金流量 债务人自在现金流量息税前利润加折旧EBITDA 所得税资本性支出营运资本净添加+发行的新债清偿的债务.广东大厦广东国投控股子公司拍卖价钱资产账面价值： 18.4 亿元 负债 18.1亿元 其中欠国投7.1亿 资产评价价值 10.5亿元 拍卖 的低价 3.5 亿元 拍卖的成交价 3.5 亿元 .二 什么是“公司价值管理 .麦肯锡7S模型 企业胜利要素战略制度技艺构造员工风格价值观.财务导向： 自在现金流量 时机本钱与W

3、ACC.财务价值管理EVANOPATWACCCAPITAL销售增长利润现金税率固定资本追加营运资本追加NPV短 期 长 期财务价值树.经济添加值EVA 税后营业利润加权资本本钱率 投资资本其中：税后营业利润息税前利润1所得税率 EBIT 1 T EBIT = 利息 所得税 净利润 投资资本 ：运用的全部资产 净资产负债. 例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本本钱为6%。利息总额100万元。那么该分公司的经济添加值为：EBIT (息税前利润利息 所得税 净利润 100+ 280130%30% 280 = 500万元 税后营业利润 500

4、 1-30% 350 万元经济添加值EVA 350 3500 6%140 万元 .三 财务房式图与CFO功能美国托马斯沃尔瑟等所著的从CFO总裁办公室架构的实验中，总结出来再造财务总裁五个深化开展的角色： 商业同伴、战略组织、绩效管理、战略本钱管理、过程与体系。 财务总裁办公室“房式图.管理控制方案/预算 流动资金 本钱管理 预算或模型化 管理 税收方案平衡表管理 现金外部报告 收据资本预算 存货 战略管理战略分析绩效 获利衡量尺度 报告顾客企业营运竞争者外部团体财务买卖过程和体系订单 完成 财务信誉 现金 通帐支票 分配 决算 支出 方案会计 报告 税收支持 制造本钱 人力资源 工资单 时间

5、报告内部控制框架控制环境风险安排控制活动信息交流监视财务部门战略重心运营为导向挑选培训职业途径.CFO：公司管理睬计体系的设计者 与督导实施者.集团总部的管理睬计分部的管 理睬计决策中心；制度中心；信息中心； 监控中心 ；考评中心收入利润中心； 本钱中心； 内部制衡与自律中心；制度执行 信息反响中心. 集团财务与管理睬计的根本内容： 全方位、全员、全过程1、构造规范的法人治理构造，尤其是极具决策力和控制力的董事会；2、建立严厉的逐级分项授权制度和制止性规章 3、 以职位分别、权限牵制为重点，建立严密的制约机制决策、操作、监控的分别，业务、资金、信息的分别.7、建立以计算机与网络技术为载体的信息

6、支持体系8、以鼓励与约束对称为目的，完善业绩评价制度和考核方法4、以全面预算管理为轴心的运营目的、财务责任目的体系 5、以平安性、流动性为重点的“归口分级风险预警和责任会计报告体系 6、以内部稽核审计为主体的过程监控体系财务、电脑、部主任主管委派制.三、从财务决策机制，判别上市公司治理才干现代企业制度与法人治理构造股东大会董事会总经理监事会. 集团公司机构图电机 副总裁 股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会人力资源委员会审计监查委员会平安委员会总裁常务副总裁运营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具紧缩机家庭

7、电器空调电机事业部.难点：企业竞争优势？重点：制度优势与游戏规那么？前提：各自定位？“我是谁 答案： 公司法与公司章程.中国公司治理构造的病症一股独大内部人控制脆弱的董事会监事会虚挂决策授权不明晰绩效评价走过场信息披露不透明外部监管不力鼓励与约束机制不完善. “一个公司上市了，首先要本着一个原那么，就是要为股东担任，要为投资者担任，由于他们才是真正的老板，我们是在替人家理财，替人家运营。持股人花了这个钱，他怎样报答的，他就要老老实实给人家一个回答。我如今想问题特别客观。不是从自我的觉得上感知这个世界，而是从持股人的觉得上去认识世界。 东软集团董事长 刘积仁 .公司财务治理财务决策机制财务监控机

8、制财务鼓励机制.财务分层管理： 出资者理财、运营者理财、 财务经理理财.企业财务分层管理制度安排财务管理主体 管理对象 管理目的 管理特征出资者财务 资 本 资本保值与增值 间接控制运营者财务 法人资产 法人资本的有效配置 决策控制 财务经理财务 现金流转 现金性质收益的提高 短期运营.公司治理下的财务决策机制股东大会董事会董事长投资战略委员会经理层总经理独立董事.白银铜城商厦集团股份 1999年第二次暂时股东大会决议公告 二、审议经过了股东大会对董事会授权的议案： 会议赞同授权董事会对以下事项行使决策权； 1、对不超越最近一个会计年度会计师事务所核定的公司总资产20%的资产处置行使决策权；

9、2、对不超越最近一个会计年度会计事务所核定的公司的净资产50%的投资工程行使决策权。 赞成票2231.8877万股，占出席会议股东及股东代理人所持表决权的56.34%，反对票1729万股，弃权票0.91万股。 白银铜城商厦集团股份董事会 一九九九年十二月十三日 .四、从募资投向， 判别公司的中心竞争才干公司的“卖点是什么？ 是“一个什么？ 还是“几个什么？.定位 着眼点 利 处 弊端 一元化 追求规模效益 低本钱 风险集中 品牌效应 放弃潜在市场多元化 注重分散风险 中和风险 资金分散 利用潜在资源 加宽管理幅度 新的利润增长点. 新的一年，在企业中心战略上，公司将以“科技领先、利润导向运营理

10、念，故此将专注拓展公司“冰箱与“空调中心业务，摒弃单一减价的恶性竞争，积极利用公司本身强大的技术根底为产品增值，以产品为竞争武器，以高增值的节能成效提升产品价钱程度，从而突破困局，为股东带来理想报答。摘自广东股份2001年年报缤纷的战略思绪： 摘自年报与上市路演几个片段. 公司现有运营方针： 加速构筑大农业产业事业平台，以饲料为基点，打通上下游产业链，构成种植业饲料原料饲料规模化消费销售养殖业畜禽畜牧及其配套效力食品规模化深加工及销售及乳业，这种相对完好产业体系。 根据公司可继续开展战略需求，在畜禽含水产饲料的根底上将乳业作为公司主营业务，并在今后相当时期，着力开展乳业，将其构筑成公司根底产业

11、的另一个事业平台。. 申能股份是集电力、石油天然气、金融产业于一体的投资运营型公司。2000年，申能股份的净利润达15.23亿元，每股收益0.933元，在国内同类上市公司中排名第一。与其他单纯从事电力或石油天然气消费的上市公司比较，申能股份一体化的投资体系，在公司盈利才干及抗风险才干方面占有绝对优势。三驾马车并进: 申能股份产业竞争性分析. 能否抓住机遇，迎接挑战也就成为公司上市的重要使命。为此，中铁二局股份公司提出了“四跨四化战略开展目的，即建成跨行业、跨地域、跨一切制、跨国运营和产业多元化、运营国际化、管理现代化、组织集团化的新型现代企业集团。-套话 大话空话废话. 中国国际信托投资公司

12、CITIC 中国金融控股集团 中国非金融控股集团文化体育集团信息产业集团房地产集团亚洲卫星控股中信证券中信嘉华银行中信实业银行 其 他其他中信国安集团公司. 全 兴 集 团风险投资全兴股份全兴白酒业企业四川制药股份成都九兴印刷包装公司全兴房地产开发公司东风商贸广场全兴足球俱乐部21世纪体育报剥 离.从万科的阅历分析： 将一切的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。 突出主业，有进有退，相关开展盲目的扩张、多元化的开展思绪： 我们为此付出了高额的“学费，我们如今活得好累。.4、GE公司不好学 GE 不是多元化的理由GE的口号： First, Second , Close , Sold 5、安然的启

13、示： 产业转型翻车.6、中国公司的战略瓶颈： 产业转型的强度、跨度、节拍我 最 “害怕的歌词口号： 跟着觉得走，让它带着我。我有一颗异动的心.五、从财务管理体制， 把握公司的控制力.母 公 司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司.控股权法律 控制权财务管理盲点 ：一统就死，一放就乱 . 集团体制效应：集权与分权的方式的决策难点 体制 优 势 弊 端 集 权 规模效益 才干8人原理 总部战略保证 官僚主义 高级人才放大成效 效率 减低组织、代理本钱 下级抵触分权 1+1 2 诸侯景象 .从“中心竞争才干到“中心控制才干控制失灵企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源总部官僚

14、主义会叫的孩子才有奶喝各自为政总部多思索平衡而放弃效率业务单位的两种情况好的单位：另立山头，资源内部循环，总部浸透乏力差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病.GE公司： 遍及100多个国家，年度收入1000多亿美圆。 每天下午5点全球收入回到公司一致的银行账户上，通常达10亿元。 这些钱很快就不见了，购买了欧洲隔夜基金。 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。 财务总监应该向总裁汇报任务，但有权对总裁的各种费用进展审查，并有权回绝报销。 “韦尔奇热该降温。唯有制度才干打造百年GE. 理念：以制度理财 ：定好游戏规那么，不折不扣实施 用统管聚财： 以财务集权为主体体制抓龙头控财

15、： 以现金流转为中心用目的管财： 推行全面预算管理.资本市场监管与财务管理要求的悖论： “五分开与“财务统管“ 三十八加强资金的监视和控制。实行母子公司体制的大型企业和企业集团，该当经过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监视和控制，建立健全一致的资金管理体制，充分发扬企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行一致结算。严厉按照银行账户管理方法开立和运用银行账户，结算账户一致归口管理，取消内部各单位违规开立的银行账户，杜绝资金账外循环景象。.财务管理体制的根底： 组织构造明晰、扁平. 股东大会 董事会 监事会中国石化股份公司 总裁班子开展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事

16、业 部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研讨院本钱中心.中国的“安然有多少？ 安然破产是控股集团的运营风险过渡膨胀的资产规模提高了公司的运营杠杆、财务风险其负债规模过于庞大，债务构造也异常错综复杂，极大地提高了财务杠杆和管理风险数量繁多的子公司、错综复杂的关联买卖使集团的账目不清、监控失灵三种风险的综合结果。财务实际的误导： 系统性风险与非系统性风险孰重孰轻？. 金字塔的复杂、怪异的资本构造是财务上脆弱、陷于姿态的公司的标志。在资本总额被零散分割，由小股东分散持有的情况下，资本构造很能不经过艰苦冲突、付出高昂代价而固定下来。 路易士洛温斯坦. 集团

17、总部的财务定位的重新审视： 1、集团总部不是简单的普通的投资者，而是推进和实现企业整合与产业晋级的企业家“集合。 2、集团总部不是简单的企业行政管理总部，而是推进集团战略规划的设计者和指点者。3、各子公司不是总部简单的部门或子公司，而是集团整体产业开展链条中相对独立并相互依存的事业部，在集团治理构造下实现战略协同。. “汤集权观： 平安第一还是效率第一？ 集“资本性权益、而不是“收益性权益集“游戏规那么、“政策，允许“各自为战分权多层元监管.六、从业绩评价制度，判别公司的鼓励与约束制度.一、定义：企业业绩评价，也称绩效评价或绩效衡量，在现实任务中也称为“考核、“考评，是指运用科学、适用的方法，

18、对企业的各单位、运营者、员工在一定运营期间内的消费运营情况、财务运营效益、运营者业绩等进展定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评价其效绩。 我的运营理念是要让每个人都觉得到本人的奉献，这种奉献看得见、摸得着、数得清。 韦尔奇.二、企业业绩评价与报表分析 1、二者的行为主体有别： 内部 与 外部 2、二者的实施内容有别 ： 整体与部分 3、二者的评价目的有别：管理睬计与财务会计.三、业绩评价规范： 1公司的战略目的与预算规范 。 2历史规范。 3行业规范或竞争对手规范。 4阅历规范 。 5公司制度和文化规范。. 四、案例分析KPI体系) . 美国的福沙特管理咨询公司曾建议运用一套特殊的业绩评价目

19、的来对管理业绩和公司价值进展判别，这套目的包括以下几个方面：1总体业绩；2销售；3获利才干；4运营费用控制；5职能领域费用控制；6劳动消费率；7存货管理；8应收帐款管理；9财务管理。 美国杂志每年对25个产业的企业进展评价，采用关键的8项评价目的是：1管理质量；2创新性；3产品或效力质量；4长期投资价值；5财务情况；6对社会和环境义务的履行；7吸收、培育和保管人才的才干；8对公司资产的运用。.国有资本金效绩评价目的.股份公司彩电的考核体系资金回笼 30%市场任务 25%效力 25%业务管理 10%财务与分公司内部管理 10%销售回款占有率、信息、促销执行、宣传网点管理、顾客称心度周转次数、库存

20、程度、资产平安.业绩评价目的选择的规范： 服从目的，易于了解 被评价对象可控 功能互补，不宜重叠 取数便利 数量适度8个.着眼综合评价KPI着眼点非财务目的财务评价战略评价市场评价.关注目的“质量目的明晰 定 义 明 确计算简明构造恰当取数便利 定量设计过程公开责任可控KPI体系. 奠定薪酬方案根底KPI体系及其评价结果薪酬方案与实施.HU实际胡祖光 利润管理基数的新方法运用型委托代理实际 问题的提出： 委托人与代理人之间、母子公司之间利润承包基数的讨价讨价 上下搏弈过程漫长； 上下信息不对称； 老实人吃亏。.原 理： 设计一个充分利用代理人信息的利益机制，使代理人为了追求最大利益可以自动地提出一个与实践才干相符的目的利润，并主要根据代理人自报的目的来确定合同利润数合同基数是委托人要求数与代理人自报数的加权平均。方法1 完全由下级自报确定，上级不提出要求 基数由下级自报； 合同基数是下级自报的80%；超越合同基数的部分全部奖给下级；到年底时，要对下级的年初自报数与年终实践完成数进展比较，假设年初自报数小于年底实践完成数，要对下级年初少报的行为进展惩罚，惩罚比率为少报数的90%