现代企业管理要点人力资源管理能力和方法

1、现代企业管理要点人力资源管理能力和方法人力资源管理能力 【目的与要求】 通过本模块的学习，使学生对企业人力资源管理的理论有比较深刻的认识，对人力资源管理中的常用方法能熟练的使用。 【教学要点】 1.人力资源管理基本原理 2.职位分类的方法 3.人力资源的计划 4.人力资源开发的方法 5.人力资源管理的方法【开篇案例】 某大型国有飞机制造公司拥有员工两万多人，拥有众多能力突出的设计人员及高级工程师，公司每年除引进数百名大学生外，还自己培养技术工人。 上世纪90年代，该企业工人技师流失严重，年轻的技工获文凭后转成技术员或管理干部，造成工人技师匮乏。 面对这样情况，公司高层制定了岗位职务管理措施，鼓

2、励应届大学生到一线当工人。在工资管理上分别按生产操作岗位、专业管理岗位、行政管理岗位进行分配管理，高级技工可以享受高级经理的薪酬和待遇。 这些措施使工人们看到了企业对工人劳动价值的肯定，也明确了自己的追求目标，很快，一大批优秀的青年工人技师脱颖而出。 企业拥有的资源主要是人、财、物和信息这四大类，其中财、物和信息都要依赖于人的操作，因此对企业而言最重要的资源是“人”。 人才是企业发展的基础，企业不仅要能够招聘到人才，还要能够合理地使用人才，留住人才。 企业人力资源管理是企业管理理论的重要组成部分，是各项专业管理的基础。 第一节 人力资源管理概述 第二节 人力资源规划 第三节 工作分析 第四节

3、人员招聘 第五节 绩效考评 第六节 员工激励与薪酬 第七节 员工培训人力资源管理能力第一节 人力资源管理概述一、人力资源二、人力资源管理一、人力资源(一)人力资源的概念(二)人力资源的特征(三)人力资源对企业生存发展的意义（一）人力资源的概念 人力资源是指具备从事特定工作活动所需要的相关知识和技能人才的总和。 （二）人力资源的特征 人力资源与其他资源相比，有其独特、鲜明的特征。 （1）双重性 （2）能动性 （3）时效性 （4）再生性 （5）社会性 （6）特殊资本性（三）人力资源对企业生存发展的意义 现代企业的生存是一种竞争性生存，人力资源对企业竞争力有着重要的意义。 1.是企业获取并保持成本优

4、势的控制因素； 2.是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素； 3.是制约企业管理效率的关键因素； 4.是知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。二、人力资源管理 (一)人力资源管理的定义 (二)人力资源管理的特点 (三)人力资源管理的职能（一）人力资源管理的涵义 1.人力资源管理是全方位、全过程管理，包括：计划管理、工作或职务分析管理、入口管理、开发管理、流动管理、劳动关系管理、出口管理、成本与核算管理及风险管理。 2.人力资源是战略资源，是以战略家的眼光和战略定位、战略设计对其实施战略建设和战略管理。 3.人力资源管理的目的在于提高人力资源的利用效率，减少人力资源的闲置，减低各种风险，培育良好

5、的组织文化和团队精神，减少人力资源摩擦性耗费，实现个人和组织协调发展与目标实现。 （二）人力资源管理的特点 1.贯彻员工是组织宝贵财富的主题； 2.强调组织和员工之间的共同利益，重视发掘员工的主动性和责任感；理论涉及管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科； 4.运作依赖于组织的支持，体现出管理运作上的整体性。 （三）人力资源管理的职能 人力资源管理是组织的基本管理职能之一，基本任务就是：吸引、保留、激励、开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。 具体职能就是把组织所需的人力资源吸引到组织中来，并将他们保留在组织之内，调动他们的工作积极性，开发他

6、们的潜能，从而获得人力资源的高效率利用。第二节 人力资源规划 一、人力资源规划概述 二、需求与供给的预测 三、规划的制定与执行 一、人力资源规划概述 （一）人力资源规划的含义 （二）人力资源规划的目标 （三）人力资源规划的原则 （四）人力资源规划的程序（一）人力资源规划的含义 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。（二）人力资源规划目标 1.取得并保持本组织所需要的、一定数量和质量的人力资源； 2.预测和分析本组织存在的人力资源过剩和潜在过剩问题； 3.预测和分析本组织存在的人力资源不足问题； 4.充分利用本组织现有的人力资源；

7、5.在保证组织目标实现的前提下，满足员工个人的利益和需求； 6.促进本组织人力资源素质的提高，以增强组织对未来环境变化的适应能力； 7.减少本组织对外部人力资源供给的依赖性。（三）人力资源规划原则 1.目标性原则 规划要与组织的发展目标相统一。 2.动态性原则 考虑环境的变化，积极主动适应环境的变化。 3.兼顾性原则 尽量达到组织和员工双方的共同发展。（四）人力资源规划的程序 1提供人力资源信息 2预测人员需要 3清查和记录内部人力资源情况 4确定招聘需要 5与其他规划协调 6评估人力资源规划三、需求与供给预测（一）需求预测（二）需求预测的程序与方法（三）外部供给与内部供给预测（四）人力资源供

8、给预测方法（一）需求预测 企业在进行人力资源需求预测时要考虑的因素主要有三个方面： 1.组织结构设置、职位设置特点及其必要性； 2.现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况； 3.未来的生产任务计划和生产影响因素的可能变动情况。（二）需求预测的程序与方法 需求预测的程序： 1.确定预测目标； 2.调查、收集并筛选信息； 3.选择可行的预测方法； 4.建立预测模型，各种因素之间的关系； 5.作出相应的预测，写出结果的分析报告； 6.对预测结果进行评价与判断； 7.分析预测误差，修正预测值。需求预测的方法 1.主观判断法 由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力

9、。主观判断法又包括经验推断法和团体预测法两种。 2.定量分析预测法 是利用数学和统计学的方法进行预测。 常用的较为简便的方法有：总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归预测法。（三）外部供给与内部供给预测 1.外部人力资源的供给预测 2.内部人力资源供给预测1.外部人力资源的供给预测 外部供给预测需要考虑以下因素： （1）人口总量与人力资源率、 （2）人力资源的总体构成、 （3）经济发展水平、 （4）教育水平、 （5）同一行业劳动力的平均价格、 （6）劳动力的择业心态与模式、 （7）地理位置对外地人口的吸引力、 （8）外来劳动力的数量与质量、 （9）同行业对劳动力的需求2.内部人力资源供给

10、预测 内部劳动力供给预测主要是了解企业内部人力资源的情况。 可以借助企业人员编制表进行，这些图表所提供的包括：企业的不同职位、在任者、现有空缺，甚至是未来可能出现的空缺。（四）人力资源供给预测方法 人力资源供给预测方法中常用的有： 1.人员替代法 2.马尔可夫分析法 五、人力资源规划的制定与执行（一）平衡人力资源供求的措施（二）人力资源规划方案的制定（三）人力资源规划的控制和评估第三节 工作分析 一、工作分析的定义 二、工作分析需资料 三、工作分析的方法 四、工作分析的程序 五、职务描述书编写一、工作分析的定义 工作分析就是全面收集某一工作的有关信息，并对该工作从六个方面开展调查研究： 工作内

11、容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）、为何要这样做（Why）等，将该工作的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。二、工作分析需要的资料 1.背景资料 2.工作活动 3.工作行为 4.工作设备 5.有形和无形物质 6.绩效标准 7.工作条件 8.人员条件三、工作分析的方法 1.访谈法 8.工作日记法四、工作分析的程序 五、职务描述书编写 职务描述书编写无固定模式，需根据工作分析的特点、目的与要求具体确定编写条目。 职务描述书一般包括以下内容： 1.职务概要 2.责任范围及工作要求 3.机器、设备及工具 4.工作条件与环境 5.任职条件

12、 职务描述书要求:清晰、具体、简短扼要。第四节 人员招聘 一、招聘的程序 二、招聘的渠道 二、招聘的方法一、招聘的程序 1.人员的需求预测和供给预测 2.确认职缺的任职资格及招聘标准 3.拟定具体招聘计划，报请领导批准 4.开展招聘宣传及相关准备工作 5.审查求职申请表，进行初次筛选 6.面试或笔试测验 8.人员体检及背景调查 9.试用，签订试用合同 10.录用，签订劳动合同二、招聘的渠道 招聘渠道包括： 直接申请、员工推荐、广告、教育训练机构、政府职业辅导机构、私人职业介绍机构、高级主管人才公司、信息网络招聘与求职、内部晋升选拔等。 招聘的渠道宽，可以增加招聘优秀、合格的人员进企业，但宽渠道

13、招聘的费用也将增加； 招聘的渠道窄，费用可以减少，但候选人员也将减少。三、招聘方法 1资格审查与初选 2面试 3测试 4体检、资料的核实 5人员甄选第五节 绩效考评 一、绩效的含义与性质 二、绩效考评的一般程序 三、绩效评估的内容与方法一、绩效的含义与性质 1绩效的含义 绩效是指人员经过考评的工作行为、表现及其结果。对企业而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。 2绩效的性质 绩效强调的是多因性、多维性与动态性。二、绩效考评的一般程序 绩效考评是根据人员的职务描述对其工作业绩、工作行为和工作技能定期进行的考察与评估。 考评程序一般分

14、为横向程序和纵向程序两种。 横向程序是指按考绩工作的先后顺序形成的进行过程； 纵向程序是指按组织层次逐级进行考核的程序。一般以基层为起点，由基层部门的领导对其下级进行考绩。三、绩效评估的内容与方法 1.绩效评估的内容 内容主要从德、能、勤、绩等方面进行。 包括：业绩考评、行为考评、能力考评和态度考评。 2.绩效评估的方法 包括：序列法、配对比较法、强制分配法、要素评定法、关键业绩指标法（KPI)、360度考核法。关键业绩指标法(KPI) 关键业绩指标法（key performance index, KPI）指运用关键业绩指标进行绩效考评。 在一个企业的价值创造中，80%的工作任务是由20%的关

15、键行为完成的，抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了业绩考评的重心。 在设立KPI时，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 360度考核法 360度考核法又称为全方位考核法，是通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 360度考核一般是工作较长员工和骨干员工。 360度考核法是将与被考核人员有联系的上级、同级、下级、服务的客户分成四个组，每组至少选择个人，然后用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结

16、果重在自己的提高。第六节 员工激励与薪酬 一、激励及激励因素 二、薪酬的设计一、激励及激励因素 1概念 激励是通过奖励等手段激发行为主体采取某种行为的内在积极性，诱导某种所期望的行为发生，这些奖励称之为“激励因素”。 2因素 （1）物质与精神 （2）内在与外在 （3）短期与长期二、薪酬设计（一）薪酬的本质（二）薪酬的设计（三）薪酬的构成（四）薪酬设计的价值导向 (五) 工资制度合理设置的基本过程（一）薪酬的本质 1.广义上讲，劳动报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。 经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等； 非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。 2.狭义上来讲，劳动报

17、酬仅指经济类报酬，也叫薪酬。 3.薪酬设计的目标是：劳有所获，多劳多得。 4.合理的薪酬可以使企业降低人员流动率，特别是防止高级人才的流失，从而吸引和留住高级人才。（二）薪酬设计 1薪资调查 2. 薪资定位 3结构设计1薪资调查 （1）薪资调查的对象 最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。 （2）薪资调查的数据 包括：上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。 2. 薪资定位 在分析同行业的薪资数据后，根据企业状况选用不同的薪资水平。 在薪资定位上，可以选择领先策略

18、或跟随策略。 3结构设计 薪酬的结构设计要综合考虑三个方面的因素：即职位等级、个人技能和资历和个人绩效。 在薪酬结构上分别是职位工资、技能工资和绩效工资。 确定职位工资需要对职位做评估；确定技能工资要对人员资历做评估；确定绩效工资需要对工作表现做评估。在确定公司整体薪资水平时，需要对公司盈利能力、支付能力进行评估。（三）薪酬构成 薪酬=基本薪金+变动薪金+产权收益1基本薪金 基本薪金是指企业对人力资本劳动或工作贡献的基础性回报。 对于企业的一般性人力资本来说就是基础工资，对于专业技术人员和经营管理者来说就是薪水。 基本薪金是最基础的收入报酬。对于普通从事体力劳动的一般员工来说，基本薪金一般有两

19、种支付形式：其一，计时薪金；其二、计件薪金。2变动薪金 变动薪金根据获取依据的不同可以分为利润分享和收益分享两种形式： 利润分享是一种奖励性变动薪酬，是依据企业的利润或回报的某种衡量指标来确定奖励性工资的一种报酬形式，是建立在企业盈利能力的基础之上，并使员工获得一部分企业剩余的一种短期激励机制。 收益分享是员工分享与企业或团队业绩有关的财务收益，是根据企业经营绩效的改善，如生产销售的改进、顾客满意度的提高、成本的降低以及更良好的安全记录等的激励性报酬。3产权收益 基本薪金和变动薪金是劳动报酬，产权收益是资本报酬。前者是一种短期激励措施，后者是一种长期激励手段。 目前，企业产权收益激励主要有两种

20、方式：股权激励与期权激励。 具体表现为三种形式： 员工持股计划（ESOP）、管理层收购（MBO）和股票期权，又称为经理股票期权（ESO）。员工持股计划(ESOP) 美国的员工持股计划（ESOP)是由政府提供租税诱因，由企业提存部分设置基金，购买公司股票，使受雇人员无需支付即可分享企业股权的一种做法。 主要方法是：企业对于年满21岁，且服务达一年以上的受雇员工，依其薪资总额，每年摊提一定比例存入员工股份信托基金中，透过基金的部分提存，以公平市价购入服务企业的股票，企业每年于提存偿付股票价款后，将股票分配至各员工股份专户。 在此期间，受雇员工如欲出售所取得股票，则企业主有优先承购权，员工退休或离职

21、时，企业必须将股票交付员工。管理层收购（MBO） 管理者收购（Management Buy-Outs）是指目标公司的管理者与经理层利用所融资本（自筹、借贷）对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为。 由于管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极的作用，成为20世纪70-80年代流行于欧美国家的一种企业收购方式。对中国企业而言，MBO最大的魅力在于能理清企业产权，实现所有者回归，建立企业的长期激励机制。 股票期权 股票期权（Stock Optio

22、ns）是指买方在交付了期权费后即取得在合约规定的到期日或到期日以前按协议价买入或卖出一定数量相关股票的权利。 股票期权是上市公司给予企业高级管理人员和技术骨干在一定期限内以一种事先约定的价格购买公司普通股的权利，是一种不同于职工股的激励机制，能有效地把企业高级人才与其自身利益很好地结合起来。 股票期权会增加公司的所有者权益，由持有者向公司购买未发行在外的流通股，即是直接从公司购买而非从二级市场购买。 （四）薪酬设计的价值导向 任何一个企业所发生的行为最终都是围绕着价值的实现，企业通过提升员工的价值来提升公司的价值，并籍此提升到给顾客提供的产品或服务价值。 人力资源管理的目标就是要让员工“共同创

23、造价值、科学评估价值和合理分配价值”。 薪酬设计的三大价值导向: 个人价值、岗位价值、贡献价值1. 个人价值 个人价值也称固有价值，即员工个人本身所具有的价值，它不随服务对象、岗位的变化而发生变化。 主要包括：学历、专业、职称、工龄、素质等。2. 岗位价值 岗位价值也称使用价值，即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，岗位职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础。 从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位责任者的不同而会发生变化的，它是一个相对静态的价值系数。3贡献价值 贡献价值也称市场价值，即员工在某一特定岗位上为企业所创造的价值。 从雇佣关系的角度讲，员工其实也是商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。第七节 员工培训 一、员工培训及作用 二、企业培训的方法 三、培训方案的实施 四、培训效果的评估一、员工培训及作用 员工培训是通过教学或实验的方法使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达