企业管理学复习提纲(共29页)

1、管理学概论(giln)：一、管理(gunl)存在的两个必要条件： 1、必须是两个人或两个人以上的集体活动(hu dng)（生产的、行政的集体活动等）； 2、有一致认可的、自觉的目标。管理产生的根本原因是：由于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。管理的功能：在于通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。管理概念：指管理者在一定的环境条件下，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调各种资源，以便有效率和有效果地实现组织目标的过程。管理的基本特征： 1.管理的实质是协调 2.管理好坏的衡量标准是效率和效果 3.管理的四大职能：计划、

2、组织、领导、控制 4.管理的核心是人管理的主体、组织和环境：一、管理者： 1.管理者的角色理论： 明兹伯格（Henry Mintzberg）的管理者角色理论:人际关系型：挂名首脑：象征性的首脑；必须担任许多法定的或社会性的例行职务。 礼节性接待访客、签署法律文件；领导人：负责对下属进行激励和鼓励；负责人事、培训和其他辅助性事务。 切实执行有下属参与的所有活动；联络人：与那些能为组织提供实惠和讯息的外部联络人维持一种自我发展式的网络联系。 给来函作复；外部董事会的工作；执行其他一些外事活动；信息型（情报角色）：讯息搜集人（监控者）：搜集并接收各种专门讯息（其中许多是最新资讯），以便对组织和环 境

3、有彻底的了解；成为组织中内部和外部讯息的神经中枢。 阅读期刊和报告保持个人联系讯息传达人（传播者）：将其他员工从组织以外收集的讯息传播给组织的其他成员；有些是 即时资讯，有些是会对组织产生影响力的各种不同价值观的解释和意见综合 如主持讯息搜集工作会议，即时召开资讯电话会议发言人：将组织的计划、政策、行动、结果等讯息传递给组织以外的人；担当组织中的产业 专家(zhunji)角色 举行(jxng)对外发布会向媒介传递信息决策(juc)型：企业家：审视组织发展及其环境变化中的机会，制定“改进性方案”以求变革；对某些即定 方案的设计进行监督 发起新项目开发的战略性和审核性会议危机处理者：在组织遭遇重大

4、的突发性事件时，负责采取正确的补救行动 主持突发性和危机事件的战略性、审核性会议资源分配者：负责对组织的所有各种资源有效进行分配，对组织所有的重大决定进行判断或 评估 安排进程；要求授权；执行其他预算编制以及安排下属工作等活动谈判者：代表组织来负责主要的谈判工作 参加工会合同谈判，或参加与供应商等的谈判工作卡特兹管理者的三种技能：技术技能(Technical skill)使用技术完成组织任务的能力人事技能(Human skill)在组织目标的实现过程中与人共事的能力。概念技能(conceptual skill)一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。结论：技术能力对基层管理者特别

5、重要； 概念技能对高层管理者非常重要； 人事技能是所有管理者必须掌握的基本技能。 2.管理者的特征： 组织中的一种角色 履行管理的四大职能拥有直接的下属，并有直接指挥和协调他人工作的职责 3.管理者的分类 管理者（managers）管理人员、主管人员，是那些在组织中行驶管理职能，指挥或 协调他人完成具体任务的人。 操作者（operatives）是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。管理者的职责: 高层对整个组织负有全责，侧重于负责制定组织的大政方针、沟通组织与外界的交往和联系。他们的决策是否正确，职权的运用是否得当，直接关系到整个组织的成败。 中层贯彻高层管理者制定的

6、重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。在组织中承上启下的作用，对上下信息沟通、政令通行负有重要责任。 低层直接指挥和监督现场操作人员，保证上级下达的各项计划和任务的完成。组织的定义及特征： 1.定义(dngy)：组织是由两个或两个以上的人组成，为实现一定的目标(mbio)而进行协作活动的集体。 管理学所研究(ynji)的组织具有法人地位的企事业单位 2.组织的基本特征： （1）有共同的目标组织目标 （2）由人组成的集合（2人）组织成员 （3）有一个系统化的结构组织结构 综上：组织是一种由人们组成的，具有共同目标和系统性结构的开放系统。企业(qy)概论企业(qy)管理掌握(zhngw)企业的基

7、本概念和基本特征： 1.概念：一般是指根据社会需要组织和安排某种商品生产、流通或者服务等活动，进行自 主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算、具有法人资格的基本经济单位。 2.基本要素：生产资料 生产经营场所 生产者和管理者 从事生产流通等经济活动 法人地位 获取利润 3.企业的基本特征 商品性（价值+使用价值） 营利性 法人性（法律上的人格化） 竞争性 独立性企业的组织形式与分类： 1.企业组织有两个基本特性：具有连接契约关系的特性，具有形成层级组织的特性。 2.企业组织的形式： (1)直线制： 含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行 直线垂直领导。 优点：沟通迅速；

8、指挥统一；责任明确。 缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 适用：适用于小型组织或现场的作业管理。 (2)职能制: 含义：在组织结构中设置一些职能部门，分管企业的各个职能管理业务，各 职能部门在自己的职能范围内有权向下级单位发布命令和指挥。 优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用； 对下级工作指导比较具体； 职能结构发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。 缺点：容易造成多头领导，消弱统一指挥。 (3)直线(zhxin)职能制： 含义(hny):直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横 向的职能管理(gunl)系统，以直线指挥系统为主

9、体建立的两维的管理组织。 优点:既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 缺点:直线人员与参谋人员关系难协调。 适用:目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 (4)事业部制： 含义：在直线职能制框架基础上设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领 导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 三个基本要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。 划分标志：主要按产品、项目或地域划分事业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考 战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场

10、的大规模组织。 (5)事业部制与直线(zhxin)职能制的本质差别: 事业部是利润(lrn)中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。而直线职能(zhnng)制的车间只是成本中心，不自计盈亏。 （6) 掌握现代企业制度的含义及基本特征： 1.含义： 现代企业制度是适应社会主义市场经济要求，以完善的企业法人制度为基础，以有限 责任制度为保证，以公司制企业为主要形态，以产权清晰、责任明确、政企分开、 管理科学为条件的新型企业制度。 2.特征： 产权清晰 所有权、占用权、使用权、依法处置权、收益权 权责明确（股东大会、董事会、监事会） 权：企业以全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税； 责：对

11、出资方负责，对资产保值增值。 政企分开 政企职能分开、职责分开 管理科学企业管理： 1.企业管理的概念： 所谓企业管理是由企业经理人员或者经理机构，根据企业运作的规律及企业的实际情 况，按照市场需求，对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以 提高经济效益，实现企业目标的活动的总称。 2.企业管理的任务 合理组织生产力 （生产要素、劳动资料、劳动者） 维护和不断改善生产关系 3.企业管理的层次 高层管理 中层(zhngcng)管理 基层(jcng)管理古典管理(gunl)管理理论： 一、掌握和理解古典管理理论（PPT52）泰勒的科学管理理论（职能制）要点： 科学管理的中心问题是提

12、高效率 以科学的管理方法代替传统的经验管理方法 科学的选择和培训工人，以发挥其最大能力 将计划职能（管理者）和执行职能（工人）分开 提出了管理的例外原则亨利法约尔的一般管理理论（直线参谋制）： 1）法约尔关于管理的概念： 经营：技术、商业、财务、安全、会计、管理 管理：计划、组织、指挥、协调、控制 2）.法约尔法则 管理人员的能力与管理层次的对应 3).管理的十四项原则 (1)分工 (侧重管理人员的分工) (2)权力和责任 (3)纪律 (4)统一指挥（命令角度） (5)统一指导 （职能角度） (6)个人利益服从整体利益 （7）报酬 （8）集权 （员工参与决策程度） （9）等级链 （10）秩序（

13、各得其位 各司其职） （11）公平 （12）人员保持稳定 （13）首创性 （14）集体精神 4).管理幅度原则（管理者直接有效管理下属的人数） 5).参谋机构（秘书）韦伯的行政组织理论： 1).劳动分工 2).职权等级 3).正式的选拨 4).正式的规则和制度 5).非人格性 6).职业(zhy)定向1.整个组织管理的有效性（管理层）2.组织结构：直线参谋制3.提出管理职能（过程角度）4.组织层次与权力布局（管理幅度、跳板原理）1.如何改进作业人员生产率 （操作层）2.组织结构：职能制 （职能工长制）3.管理职能专门化（计划、执行职能分开）4.解决定额、队伍选择、作业方法与条件的标准化泰勒(t

14、i l)：1.如何改进作业人员(rnyun)生产率（操作层）2.组织结构：职能制（职能工长制）3.管理职能专门化（计划、执行职能分开）4.解决定额、队伍选择、作业方法与条件的标准化法约尔：1.整个组织管理的有效性（管理层）2.组织结构：直线参谋制3.提出管理职能（过程角度）4.组织层次与权力布局（管理幅度、跳板原理）二、掌握和理解行为科学理论(一）.人际关系学说： 要点(区别于古典管理理论) 1.工人是“社会人”，而不是“经济人”。 社会人是指以人类的社会需要为动机，作为集团一员而行动的对人的假设 2.提高工人的满足度，即提高工人的士气，是提高劳动生产率的关键 3.企业中除了正式组织外，还存在

15、着非正式组织，它是影响劳动生产率的一个重要因素。 人际关系学说设计的管理设想： 1.职工参与决策 2.改变监督方式（协调式） 3.建立面谈制度 4.掌握非正式组织的头头 5.提高职工的心理满足度 6.发展社团 7.美化环境 8.丰富工作内容评价： 从管理思想史上：实现了管理中心的转变 效率人 从管理实践上： 从绝对控制人的行为的研究（人的心理满足度，调动积极性） 局限性：过分强调人的作用，视其他因素无足轻重。行为科学学说： 1. 内容： （1）有关个体行为理论（人的需求、动机、激励理论；企业中人性理论） （2）有关团体行为理论（团体动力、信息交流、团体与 成员相互关系） （3）有关组织行为理论

16、（领导理论、组织变更与发展理论） X、Y理论-麦格雷戈： 超Y理论(lln)（莫尔斯（John Morse）： 管理方式由工作(gngzu)性质和成员素质决定的 人的需求是多种多样(du zhn du yn)的，并不断发生变化 人在同一时间的需要和动机形成复杂的动机模式 随条件的变化会产生新的需要和动机 人在不同的单位和部门工作会产生不同的需要 没有适合于任何组织、时间和个人的统一的管理方式。谢恩对人的四种假设： 经济人-泰勒制 X理论 社会人-人际关系学说 自我实现人-Y理论 复杂人-超Y理论 权变理论马斯洛的需求层次论(基本层次需求理论)： 1.两个基本观点 a.人有需求 已满足的 未满足

17、的激发动机行为 b.按重要性，需求有等级、层次、先后顺序人的需求可分为五个层次： 生理需要：人们维持生命的最基本需要，衣、食、住、行。需求强度最高，一直到一定程 度满足为止。否则，人们绝大部分行为将停留(tngli)在这个水准，其他需要不产生激励。安全需要：对人身、财产、安全和职业保障的要求(yoqi)，以及避免基本需要被剥夺的恐惧的需要， 即自存(z cn)需要。社交需要：归属感，希望得到某一团体成员的要求，希望伙伴、朋友、同事之间关系融洽， 友谊、温暖、爱情等。这个需要比前两种更复杂，与人的性格、经历、教育、信 仰、风俗习惯有关，通过人的接触、访问等得到满足。尊重需要：要求得到别人认可、尊

18、重的需要，包括：自尊心、荣誉或地位。当满足后会产生 自信心，权威、权利及控制的感觉，感到对环境的影响力。自我实现需要：自我成就，发挥个人潜力极限之需要。实现个人理想、抱负、事业的需要。 成就感、成就欲。如科学家、工程师、企业家、政治家、艺术家、运动员等。马斯洛的需求层次论仅仅说明了人的需求的一般规律。调动员工积极性必须满足其最主导的需求。3.补充两点a.随着社会的发展，人们的生活标准不断提高，人们不只是追求吃穿，而是希望生活更美好。b.不可逆性4.评价肯定：在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，对企业管理者如何有效的调动 人的积极性有启发作用； 消极：需求归类有重叠倾向，需要满足的标

19、准和程度是模糊的。该理论只注意了对物质对精 神的决定作用，而忽视了精神对物质的反作用。需求层次存在，但其之间的联系并不明显。赫兹伯格的双因素论: 1.双因素论的要点:a.保健因素(外部因素)：与工作环境和外在条件有关，不能对员工产生巨大的激励。 不具备时不满 具备(jbi)时不会产生(chnshng)很大的激励 来自：工作(gngzu)以外的（工作条件、工作环境）b.激励因素(内部因素)：通常与工作本身的特点和工作有容有关，构成很大程度的激 励和对工作的满足感。因此，管理者应从激励因素入手调动员工的积极性。 不具备时不会引起不满 具备时产生很大的激励 来自：工作本身（对工作的认可、提拔等） 双

20、因素理论是需求层次论的发展，又是他的特例。 马斯洛侧重分析需要与动机，赫兹伯格侧重分析满足这些需要的目标和诱因。决策掌握决策的基本过程（或步骤） 1.明确决策的含义、特征和类型：含义：是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动， 是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。特征：（决策必备条件：目标+多种方案）1 ）目标性有明确的目标2 ）可行性有若干可行的备选方案（避免霍布森选择）3 ）选择性分析比较与选择4 ）满意(mny)性选择方案(fng n)的原则是满意原则5 ）过程(guchng)性贯穿于管理全过程分析判断过程6 ）动态性决策要追踪进行（环境变化)种类：

21、战略决策、管理决策和业务决策 程序化决策与非程序化决策 确定型、不确定型决策 个人决策与群体决策决策过程： 1 发现问题（确定目标）即回答：问题是什么？ 情报活动 2 拟定各种可行备选方案有哪些解决方案？ 设计活动 3 对备选方案进行评价与选择那些方案最好？ 选择活动 4 实施和审查方案对实施情况的一个总结。 审查（实施）活动掌握集体决策方法、波士顿矩阵法、风险型决策方法、确定型决策方法、不确定型决 策方法 集体决策方法： 1.头脑风暴法（思维共振法）与反头脑风暴法 头脑风暴法邀请专家内行，针对一定范围的问题，敞开思路，畅所欲言。 规定：严格限制预测对象范围，明确具体要求； 创造自由发表意见而

22、不受约束的气氛； 对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内； 与会专家不能宣读事先准备好的发言稿； 提倡简单精炼的发言，尽量减少详述； 可补充和发展相同的意见，不能批评和反驳比人的意见； 时间安排在12个小时，参加者56人为宜。 反头脑风暴法同意肯定的意见一概不提，而专门找矛盾，挑毛病，并群起而攻之。2.名义小组技术： 应用场合：对问题的性质不完全了解且意见分歧严重。特点：小组是名义上的，小组成员互不通气，不协商，意在有效激发个人的想象力和创造力。步骤：管理者召集有知识、有经验的人，告诉他们要解决的问题和关键内容，由他们思考并 制定出书面备选方案； 召开会议各自陈述自己的意见；小组

23、成员对备选方案投票，并形成对其他方案的意见，提交管理者，最后由管理者决 定是否实施该方案。 3.德尔菲法：20世纪60年代由美国兰德公司首创。定义：以匿名的方式通过多次函询征求专家对所预测问题的意见，小组进行对意见进行 整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再集中，再反馈，直至获得稳定的意见。 德尔菲法区别于名义小组法的三个明显特点是：匿名、多次反馈、小组的统计回答。 德尔菲法的步骤(bzhu)： 确定预测的题目(tm)，拟定意见征询表； 选择(xunz)专家； 通信调查； 预测结果的分析处理确定活动方向的分析方法：经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）： 是波士顿咨询公司于1970年提出的一种规

24、划企业产品组合的方法，该方法将一个公司的 业务分成四种类型：问题、明星、金牛和瘦狗。转变明星放弃幼童金牛收缩或清算 瘦狗 波士顿矩阵法的方法应用发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对发展前途问题业务和 明星中的恒星业务。维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业 务。收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处 境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标是用于无利可 图的瘦狗和问题业务。优点：波士顿矩阵法的应用产生了许

25、多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各 项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员的之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展 前景的业务中投资。 波士顿矩阵法的局限性： 由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种策略。选择活动方案的评价方法： 1.确定型决策方法 （1）线性规划法 当企业的资金限制或者约束条件表示为线性等式或者不等式的时候，目标函数表示 为线性函数，所运用的求解线性目标函数的最大值或最

26、小值的数学模型，就是线性 规划法。 适用于： 资源(zyun)一定，实现最大任务目标 目标一定，力求资源(zyun)最为节省。 决策(juc)步骤： 确定影响目标的变量； 列出目标函数方程； 找到实现目标的约束条件； 求得最优解。 例1 某工厂甲、乙两种产品，每件甲产品要耗钢材2kg、煤2kg、产值为120元；每件乙产品要耗钢材3kg，煤1kg，产值为100元。现钢厂有钢材600kg，煤400kg，试确定甲、乙两种产品各生产多少件，才能使该厂的总产值最大？ 解 设甲、乙两种产品的产量分别为X1、X2，则总产值是X1 、X2的函数 f(X1，X2)120X1100X2 资源的多少是约束条件： 由

27、于钢的限制，应满足2X13X2600；由于煤的限制，应满足2X1X2400。 综合上述表达式，得数学模型为 求最大值（目标函数）：f(X1，X2)120X1100X2 2X13X2600 2X1X2400X10，X20 Xl，X2为决策变量，解得Xl150件，X2100件 fmax(120 150100100)元28000元 故当甲产品生产150件、乙产品生产100件时，产值最大，为28000元。 （2）量本利分析法 又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为 决策提供依据的方法。 例2.某企业生产一种产品，固定成本50万元，单位价格80元，单位可变成本为40元

28、。 若本年预计销量为50000件， （1）其利润额是多少？ （2）若企业目标利润为30万元，企业应完成多少经销量？此时企业的经营安全程度如何？ 解:（1）总利润=TRTC =PQ(F+CV Q) =8050000-500000+4050000 =150万元PCVQ=(F+)=500000+300000 =2000080-40（2）经销量 Q=(F+)/(P-C)=(500000+300000 )/(80-40) =20000 盈亏平衡点的产量为 Qo=F/(P-Cv)= 12500 经营安全率为 L=(Q1-Qo)/Q1=(20000-12500)/20000=37.5%2.风险型决策方法 知

29、道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方 法是决策树法。例2：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个(lin )方案。决策分析以下列资料为依据： （1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资(tu z)60万元。若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只能获利3万元。（2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，每年(minin)可获利6万

30、元；若销售情况不好，则每年可获利4.5万元。 若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元。自然状态与概率见下表： 前 三 年 后 七 年 销售情况 概 率 销售情况概 率 好 0.7 好 0.85 不好 0.15 不好 0.3 好 0.10 1452311109876更新不变扩产更新、扩产扩产不变P=0.7P=0.7P=0.3P=0.85P=0.15P=0.10P=0.90P=0.10P=0.90P=0.85P=0.15P=0.10P=0.90P=0.15P=0.8515万元15万元 3万元 6万元 4.5万

31、元15万元 3万元15万元 3万元 3万元 6万元 4.5万元P=0.392.492.440.429.429.432.632.652.4101.463.141.460万35万40万40万 不好 0.90节点6的期望值E6=1570.85+370.15=92.4节点2的期望值E2=(63+52.4)0.7+(4.53+32.6)0.3 =63.1节点3的期望值E3 =(123+92.4)0.7+(33+29.4 )0.3=101.4 3.不确定型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知 的决策问题。乐观原则（大中取大法）Max=240Max=16b

32、.悲观原则（小中取大法）c.折衷(zhzhng)原则：取乐观系数，悲观(bigun)系数，+=1 期望(qwng)收益值d.遗憾原则（最小最大后悔值法）计算每种状态的遗憾值确定各方案的最大遗憾值选出最大值中的最小值计划一、计划定义：为了实现预定的目标，而对未来行动所作出的统筹安排。含义包括：面向未来 带有目标的行动 是一种统筹安排2.特征： 目的性其目的是实现已决策的目标 主导性计划工作应在其他工作之前 普遍性可以说：“人人都要做计划” 经济性计划工作要讲究效率 创造性面向未来，遇到新问题、新变化、新机会，是一个创造性的管理过程。二、目标管理 1.概念： 指由组织确定提出在一定时期内向期望达到

33、的理想总目标，然后由组织的各部门和全体 员工根据组织的总目标确定各自的分目标、子目标，并积极主动想办法使之实现的一种 管理方法。2 .特点 （1）强调以目标为中心的管理 （2）强调以目标网络（目标结构体系）为基础的系统管理（自下而上） （3）强调以人为中心的主动式管理（实行自主管理，进行自我控制）优缺点: 优点：1）目标的制定(zhdng)和个人的激励联系起来。 2）更好的管理(gunl) 3）澄清(chngqng)组织（暴露组织中的缺陷） 4）为管理者和员工的自身发展提供了良好的机会 5）开展有效的控制缺点：目标设置困难 目标一般是短期的 目标商定很费时间 目标面临不灵活的危险 目标间的联系

34、太强，某一目标完不成，影响一大片 对目标管理的原理阐明不够（具体应用上） 目标管理的哲学假设不一定存在对人的动机作了过分乐观的假设现代计划方法 （一）滚动计划法 滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划 的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。 适用：任何类型的计划 修正：执行情况，内外部环境的变化 优点:1.使计划更加符合实际 2.按近细远粗的原则编制计划，具有连贯 性、灵活性、弹性缺点：计划调整和编制频繁、工作量大。Max=240Max=16 （二）网络计划技术： 1.网络计划技术以网络图形式编制计划，通过确定关键路线，寻求计划的最优

35、方 案，并据以组织生产，达到预期目标的一种科学管理方法。 2.步骤： 划分任务（工序） 确定工序时间（单一(dny)时间估计法；三种时间估计T=(a+4m+b)/6） 关键路线(lxin)的确定 3.网络图的组成(z chn)： （1）圆圈O：前一项工作的结束和后一项工作的开始。称为“结点”，结点不消耗 资源，也不占用时间。 （2）箭线：表示一项活动、作业、工作或者工序，箭线的尾部表示作业的开始，头 部表示作业的完成，从尾部到头部表示一项作业的过程。 （3）虚箭线：表示作业时间为零的一项作业，且只表示作业间逻辑性联系，不消耗 资源和时间 注意事项： 组织结构设计：组织的概念： 组织是为了达到预

36、定的目标，对各种资源的配置过程，和由此而产生的权力机构。 含义： 1.组织结构组织是一种功能结构 2.组织过程组织是一个动态的过程组织(zzh)设计: 1.组织设计(shj)的依据战略、环境(hunjng)、技术、规模 2.组织设计的原则: 目标一致性原则、专业化分工与协作原则、管理幅度原则、 统一指挥原则、权责一致原则、集权和分权相结合的原则、 精干高效原则、稳定性与适应性相结合的原则、因事设职与因人设职相结合的原则 3.组织结构设计 就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分 组织设计的内容包括： 纵向结构管理幅度和组织层次 横向结构部门化 职权结构职权划分 4.管理幅度和管理层次: 管

37、理层次的产生和划分: 产生：组织的规模扩大，业务关系日趋负杂 划分：根据组织的任务量和组织规模的大小来定，一般分上、中、下层。 管理幅度指管理人员有效的监督、指挥其直接下属的人数 一般来说，为了管理有效，应尽可能减少管理层次 5.扁平结构、高耸结构的优缺点:影响管理幅度的因素:7. 三、现代(xindi)组织结构：掌握组织文化体系，清楚组织文化的功能(gngnng)和塑造途径：集权(j qun)与分权： 1.集权(j qun)与分权的含义 集权（centralizetion）是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，下 级部门和机构只能依据上级的决定、命令、指示办事，一切行动服从上级指挥

38、。 分权（decentralization）是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 集权和分权是个相对的概念。 2.衡量集权与分权程度的标志： 集权与分权的程度，关键在于决策权是保留还是下放。 （1）决策的数目（幅度和频度）基层决策范围广、数目越多、分权越高 （2）决策的重要性及其影响面较低管理层次作出的决策事关重大、涉及面较广， 分权越高。 （3）对决策的控制程度（决策审批手续的繁简） 越简，分权越高。 （二）授权：1.授权的含义：是指组织为了共享内部权利，增进员工的主观能动性，而把某些权利授 予下级。 授权者与被授权者的关系： 指挥、监督之权 授权者 被授权者 负有报告完成任

39、务的责任 2.授权是一个过程：确定预期成果委派任务授予职权明确责任履行职责完成任务 授权并不意味着授责授权仅将执行职责下授，而最终责任没有下授。 授权不同于代理职务（上下级关系；平级关系） 授权不同于助理或秘书职务（负责：只负执行职责；不承担责任） 授权不同于分工（隶属：有隶属关系；无隶属关系）授权不同于分权（短期的权责授予关系：长期的权责授予关系）三、组织变革的类型 1、渐进式变革：进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式 向目的(md)态组织模式的转变。 组织变革的过程(guchng)包括解冻变革再冻结三个阶段。 2、突破式变革(bing)：力求在短时间内，对企业组织

40、进行大幅度的全面调整，力求彻底打破初 态组织模式并迅速建立目的态组织模式。 3.计划性变革：即自上而下地、有系统地研究问题、制定方案、实行有计划有目标的改 革。 参与式的变革、阻力较小、比较理想。 4.组织文化结构： 潜层次的精神层-精神文化层 表层的制度系统-制度文化层 浅层的行为文化层-行为文化层 显现层的组织文化载体-物质文化层人力资源管理掌握员工培训的优缺点：讲授法：运用方便；单向信息传递，反馈效果差视听法：通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等）对员工进行培训。直观鲜明； 但反馈与实践效果差、成本高。案例研讨法;对案例分析研讨达到培训目的。成本低、反馈效果好。角色扮演法:让指定

41、培训对象在培训者设计的工作情景中扮演相应角色，其他培训对象与培 训者在表演后做适当点评的培训方法。信息传递多向化、反馈效果好、实践性 强、成本低。自学法；适用于一般理念性知识的学习。网络培训法：新型的计算机网络信息培训方式。投入成本高，信息量大、新知识、新观念传 递明显。领导：一、领导概述 1.领导的定义 领导是管理者利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而 努力工作的管理活动过程。包括如下要素： （1）领导者 （2）领导对象 （3）目标 （4）职权和个人影响力 领导的本质：组织成员的追随与服从2.领导的作用： （1）指挥作用 （2）协调作用 （3）激励作用 （4）沟通作

42、用3.领导与管理的区别: 管理：是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。 领导：可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，但更多的则是建立在个人影 响力、专长(zhunchng)权以及模范等基础之上的。区别(qbi)：从过程的角度来分析: 管理： （1）计划、预算(y sun) （2）组织安排 （3）控制、解决问题 领导： （1）定经营方向 （2）联合群众 （3）激励和鼓舞领导的影响力来源：领导理论： （一）、三种领导理论：、行为理论： 1.三种领导方式理论(根据下属参与程度来划分) 代表人物：怀特；利普特 领导类型：权威式（专权式、独裁式） 民主式 放任式 结论：

43、民主式的领导方式效果较好。2.密歇根大学的研究 工作中心与员工中心论代表人物：伦西斯.利克特研究目的：确定领导者的行为特点及其与工作绩效的关系。研究对象：对企业、医院和政府各种组织机构的领导者进行详细研究。通过问卷、面谈等方式进行。领导方式(fngsh)的类型（1）工作(gngzu)导向型以工作为中心(zhngxn)的领导方式 强调工作任务的完成，强调技术、规范、严格监督，主要关心任务的完成，视下属为达到目标的工具，缺乏人情味，以工作为重。（2）员工导向型以员工为中心的领导方式。 重视人际关系，关心下属的需要（满意度），注重调动人员的主观能动性去实现组织的目标。结论：（1）两种领导方式比较，员

44、工导向型最优。（2）认为以工作为中心的领导方式和以员工为中心的领导方式不能兼容。（认同否？）3.俄亥俄州立大学二元构面理论（四分图理论）（two dimension theory）代表人物：拉尔夫.斯托格迪尔；卡罗尔.沙特尔研究目的：与前相似（探讨领导行为与绩效的关系），但有所发展（将两种领导方式进行了组合），更合理。将领导行为用两个构面来描述：（1）关怀维度领导者对于下属所给予的尊重、信任和相互了解的程度。（2）定规维度领导者对下属的地位、角色和工作方式，是否都制定有规章或工作程序。结论：有效的领导方式：高定规、高关怀。高定规、低关怀的领导方式效果最差。4.管理方格论：五种典型的领导方式1.

45、1 贫乏型 对任何工作都极不关心，即这种领导方式以最少的努力来完成任务和维持 人际关系。9.1 任务型 只重视任务的完成，不关心人。1.9 乡村俱乐部型 对人及其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关 系，而不关心任务效率。5.5中庸之道型 对人和工作都有适度的关心，力求找到两者的平衡。9.9 战斗集体性管理 对工作和人都极为关心。既高度重视组织的各项工作，又能通过 沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为 组织成员自觉的行动，从而获得高的工作效率。结论：9.9的领导方式最有效评价：管理方格论的贡献：对于培养有效的领导者是有用的工具，深化了对领导方式的划分。不足：完

46、成方格论花费太大，划分过细也无必要。其结论(jiln)不能证明在所有条件下都适用。5.领导方式(fngsh)连续流理论代表(dibio)人物：坦南鲍母 施秘特 观点：领导方式是一个连续变量，从独裁 到放任式领导方式之间存在着多种领导方式。结论：没有哪一种领导方式是最好或者最差的，而必须考虑所处的具体环境，来选择一种领导方式。在这个意义上，领导连续流理论是一种情景理论。权变理论1.菲德勒模型 观点：并不存在一种普遍“适用”或“最好”的领导方式，采用哪一种方式最为理想取决 于组织的环境、任务、领导者、小组的行为，以及领导者与下属的关系等。 领导= f（领导者被领导者环境）有效的群体绩效取决于两方面

47、：领导风格的划分： LPC问卷调查最难共事者问卷 关系导向型 任务导向型领导环境的划分 领导者与下级的关系（下级乐于追随的程度） 任务结构（任务的明确程度，部下对人物的负责程度） 职位权力（领导者所处的职位具有的权力的大小，即成员服从指挥的程度。）结论： 在环境非常有利或者不利的情况下，任务导向型的领导方式比较有效。 在环境中度有利或者不利的情况下，关系导向型的领导方式较为有效。值得注意的是：菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。提高领导者有效性的途径主要有两个：一是替换领导者，以适应环境；而是改变环境，以适应领导者。菲德勒认为一个人的领导风格不变，而让环境来适合领导，不尽科学。评价贡献：（

48、1）模型为研究领导行为提供了新的方向 （2）模型将领导行为与环境的影响有机的联系起来 （3）模型还揭示必须依据环境情况选用领导者批评：（1）取样太少，造成统计误差（2）不少学者认为LPC问卷有问题（3）情景因素的衡量标准不太明确（4）无法解释现行领导行为中的一些规律性现象。激励和沟通 一、激励的概念、基本(jbn)过程1.激励(jl)的概念 通过满足员工的需要而使其努力工作，从而(cng r)实现组织目标的过程。 激励的实质：激发动机的过程。 三个关键要素：努力、 需要、 组织目标。2.激励的基本过程： 需求 内心紧张 动机 行为 目标满足，紧张消除 新的需求二、激励理论 （一）内容型（需要型

49、）激励理论 1、需要层次理论(马斯洛) 2、双因素理论(赫兹伯格) 3、三种需要理论（成就需要理论）-麦克利兰 人的需要主要有三种： 成就需要 达到标准、追求卓越、争取成功的需要。 权力需要影响或者控制他人，且不受他人控制的欲望或驱动力。 归属需要建立亲密友好的人际关系的愿望，即寻求被他人喜欢或接纳的一种愿望。结论：（1）研究表明高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中等冒险的工作环境。在这种工作环境下，他们可以被高度激励。（2）研究表明高成就需要者并不一定是一个优秀的管理者。反之，也是一样。（3）研究表明归属需要、权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是权力需要很高，而归属需要

50、很低的人。（4）研究表明人的成就需要可以通过培养来提高。 一个组织的成败，与它们具有高成就需要的人数有关。 （二）过程型激励理论 1、期望理论： 基本观点：当人们预期某种行为能够个人带来既定结果。且这种结果对个体 具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。 公式：激励力=效价期望值 激励力即激励程度或动机水平、动力。即一个人所受激励的程度。 效价一个人对选择某种行为后，获得成果或报酬的渴望程度 期望值一个人堆选择某种行为后导致某一项预期成果或报酬的可能性大小 从主观上所作出的估计判断。 该理论的指导意义： 在对员工进行激励时，要设定合理的激励目标；同一种奖赏对每个人的吸引力是不同的， 在提供激励时要给员工选择的机会。期望理论中关键的三个关系：努力绩效的关系绩效(j xio)奖