管理咨询经典2（英文 71页）ppt课件

1、Lecture Management Consulting: An IntroductionPart II.CLIENT ENGAGEMENT New engagement versus follow-up on existing study LOPPitch Work plan Close interaction with client team Periodic review process Steering Committee End of study .PROJECT WORK PLAN: ONE EXAMPLE FOR A THREE-MONTH PROJECT Phase IScr

2、eening market opportunitiesPhase IIEvaluation and priori-tization of key optionsPhase IIIDevelopment of business plan/implementation planningSteering Committee meetings123456789101112WeekAnalysisPriority listRecommen-dations/bu-siness planEXAMPLE.AGENDAIntroduction/ExpectationsExample consultant com

3、panyConsulting: Nature, Trends, CareersSelected Methods (frameworks)Research (some basics)Graphics (from data to chart).MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS RankingsImportant FrameworksBenchmarkingBalanced scorecards.Rankings are important in many areas, e.g., for marketing purposes, to determine

4、 strengths/weaknesses of clients/potential clients and also in the case of performance related salariesAn increasing number of institutions and magazines offers rankings As rankings may change significantly with only minor changes in definitions, a careful indication of the selection criteria is req

5、uired RANKINGS Source: McKinsey EFIC. Source: The EconomistRANKINGS FOR MARKETING PURPOSES: ONE EXAMPLE.RANKING ONE EXAMPLE: BOOKRUNNERS OF ALL INTERNATIONAL/ EUROBONDS*Technical search criteria: All plain bonds, IFR rank eligible, manager not unspecified, all countries, exclude all equity-linkedSou

6、rce: IFR Platinum, EFIC15211693362540291810476181112345678910199019951998Merrill Lynch and Co Inc.Morgan Stanley Dean WitterUBS AGJP Morgan and Co IncGoldman Sachs and CoCS/CSFB Group Lehman BrothersDeutsche Bank AGCitigroup IncABN AMRO Bank N.V. 75.463.056.254.754.047.744.343.542.738.42862492241741

7、18187150195124147.17.05.56.0Bookrunner Volume USD billionsNo. of tranchesMarket sharePercentRank*.MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards.FRAMEWORKS What is it?Why are they helpful?When do I use them?How do I use them?.ISSUE TREES

8、.das Problem strukturieren helfenArbeitsschwerpunkte und den Projektfortschritttransparent machendie Teamarbeit erleichtern (Arbeitsaufteilung,Teamkommunikation)das Nachdenken oder die Kreativitt ersetzenDetailanalysen berflssig machenQuelle:McKinseyPOSITIONIERUNG DER LOGIKBUMEDer Logikbaum kann jed

9、och nicht .ArtDeduktiver LogikbaumWas? Wie?Bricht Problem-definition in Bestandteile aufManahmen, Kriterien, FragenVllig neues ProblemHypo-thesen-baumBeginnt mit einer Hypothese; eine adquate Logik besttigt oder widerlegt sieGrndeEs existiert eine Hypothese, in der Regel basierend auf ErfahrungenWar

10、um?Ja-/Nein-BaumEnthlt Kernfragen, die mit Ja“ und Nein“ zu beantworten sind. Fragen und abhngige Manahmen werden in eine logische Reihenfolge gebrachtFragenHohes Problemver-stndnis und damit vielfltige Ideen ber mgliche konkrete ManahmenJaNein?BeschreibungElementeTypische AusgangslageQuelle:McKinse

11、yTYPEN VON LOGIKBUMEN.Quelle:McKinseyBEGRIFFSERKLRUNG MECEMutuallyExclusiveCollectivelyExhaustiveMutually exclusive:Aussagen berschneidensich inhaltlich nichtCollectively exhaustive:Aussagen zusammen beschreiben das Problem bzw. die Aussage auf nchst-hherer Ebene vollstndig.Quelle:McKinseyLeichtere

12、LsungsfindungTeilprobleme leichterberschaubarVollstndigkeit gesichertSchwerpunktthemenschneller erkennbarBessere VorgehensplanungParallele Bearbeitung von Teilproblemen mglichSchwierigkeiten frhererkennbarZeitplanung transparenterZielorientiertes VorgehenBessere KommunikationKonzentration auf Kern-a

13、ussagenZusammenhnge klarerPRINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLSUNGVorteile der Strukturierung.ISSUE TREE 1: REDUCING TRAVEL EXPENSESHow? Type of costsHow? Quantity vs. priceReduce travel expensesReduce hotel and food expensesReduce transpor-tation costsReduce other costsReduce no. of days awayReduce

14、costs per day awayReduce trans-portation routesReduce costs per transport-ation routeReduce no. of days at the client site for given assignmentsCreate more home studies for given offices by targeting assignmentsOpen new offices at locations of relevant clientsReduce specific priceReduce level of lux

15、uryReduce distance to locations visitedReduce frequency of location changeReduce level of luxuryReduce specific priceNegotiate better discountsShare double rooms at hotelDo not serve clients 100 km officeInvite clients Substitute meetings with conference callsStay at the client site over the weekend

16、Negotiate better discountsForm car poolsEXAMPLE.ISSUE TREE 3: MGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNGNeue Schwerpunkte aufnehmenBesuchserfolge verbessernAnwendungstechnik, Lieferservice verbessernWachstumspotentiale ermittelnSubstitutionseffekte verstrkenWettbewerbsposition des Kunden strkenGrokunden forc

17、ierenWachstumsbranchen/Kunden verstrkt bearbeitenZielbranchen ermittelnBranchenspezifische Werbeaktionen durchfhrenNeukunden ermittelnKooperationKatalogverkauf an Kleinkunden einfhrenVerlorene Kunden zurckgewinnenKundenmix verndernUrsachenanalyseUmsatz berwachenQuelle:McKinseyBEISPIELLieferanteil st

18、eigernKundenpotential erhhenKundenmix verbessernNeue Kunden-gruppen gewinnenNeukunden gewinnenKunden-fluktuation verringernAbsatz pro Kunden steigernAnzahl Kunden erhhenAbsatz steigern.ANSATZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES MOTIVIERENDEN UMFELDSDEDUKTIVER LOGIKBAUMBeispieleInnerhalb der ArbeitAuerhalb der

19、 ArbeitGeldGeldwertWeiterbildungZimmerausstattungHilfsmittelLunch/KantineBetriebsfeierAusflgeSpesenGehaltProvisionSoziale LeistungenAuto mit PrivatnutzungUrlaubIncentivesGeschenkeReisenInformationenArbeitsinhaltVerantwortungLeistungserfolgAnerkennungBeziehung zum VorgesetztenAufstiegsmglichkeitenSic

20、herheitIntegration Wir-Gefhl“Angemessene Aufgabenberlastung vermeidenFhrungsstilKommunikationNutzen im FirmenkontextPrivater NutzenBereichs-bezogener NutzenUnternehmens-bezogener NutzenMateriellImmateriellMotivation der Mitar-beiter erhhen.HYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DERKOSTENPOSITIONQuelle:McKinsey

21、Verursachungsgerechte Zuordnung der Herstell-kostenDie organisatorischen Einheiten werden kleiner und berschaubarerDie Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter-nehmen, weil es kleiner und berschaubarer istErfolg des Cost Center wird als persnlicher Erfolg gesehen und belohntDie Einfhrung von

22、Cost Centers fhrt zu einer deutlich hheren Herstell-kostentransparenzDie Cost-Center-Mitarbei-ter gehen mit deutlich hherer Motivation an die ArbeitEinfhrung von Cost Centers kann die Kostenposition deutlich verbessernHYPOTHESENBAUMBEISPIEL.KERNFRAGE: WIE KANN MIT PRODUKTLINIE B EIN WETTBEWERBSFHIGE

23、S ERGEBNIS ERZIELT WERDEN?“Quelle:McKinseyHandlungsoptionenKann mit den heutigen Strukturen Wettbewerbs-fhigkeit er-reicht werden?Ist die Produkt-linie im Markt wettbe-werbs-fhig?Lohnt sich die Beseiti-gung der Struktur-schwchen aus eigener Kraft?JaNeinJaNeinGibt es attraktive Mglichkeiten fr strukt

24、urschw-chenbeseitigende Kooperationen/ Akquisitionen?Ist die Entwick-lung einer neuen Produkt-generation wirtschaftlich?Gibt es Ver-bundeffekte mit anderen Produkt-gruppen, soda in Summe ein positives Er-gebnis erzielt wird?JaNeinJaNeinJaNeinJaNeinEffizienzsteigerungs-programmEntwicklung einer neuen

25、ProduktgenerationFacelift der heutigenProduktlinieRestrukturierungs-programmEntwicklung Kooperations-/AkquisitionsstrategieVorlufige Verlust-akzeptanzErtragsoptimaler AusstiegJA-/NEIN-BAUMBEISPIEL.Es gibt nicht den einen richtigen Weg, ein Problem zu lsen. Es gibt jedoch viele Instrumente und Hilfs-

26、mittel, mit denen die Problemlsung strukturiert und fokussiert und damit der Aufwand begrenzt werden kann.Eine klare Problemdefinition schafft ein gemeinsames Problemverstndnis und dient als Ausgangspunkt fr die zielgerichtete Problemlsung.Logikbume helfen, das definierte Problem systematisch zu str

27、ukturieren. Sie mssen allerdings im Rahmen des definierten Projektumfangs MECE sein aber 80:20-Regel beachten!Der deduktive Logikbaum beginnt mit dem definierten Problem (als Aussage formulieren, z.B. Prf-kosten reduzieren“; Schlagwrter zu wenig zwingend!) und zerlegt es systematisch in seine Bestan

28、dteile, und zwar entweder in Aktionen (Wie?) oder in Merkmale oder Kriterien (Was?). Dabei sollte jede Ver-zweigung entweder die Frage Wie“ oder Was“ beantworten. Der deduktive Baum macht noch keine Annahme ber das wahrscheinliche Ergebnis oder die wichtigste zu lsende Frage.Der Hypothesenbaum geht

29、von der hypothetischen Lsung des definierten Problems aus und baut eine zwingend logische Struktur auf, die diese Hypothese beweist oder widerlegt. Die Elemente dieses Baums sind immer Grnde, d.h., auf jeder Ebene wird die Frage Warum“ beantwortet. Achtung: Gegenargu-mente bleiben in dieser Argument

30、ation hufig unbercksichtigt.Der Ja-/Nein-Baum bringt die zu beantwortenden Kernfragen in die Reihenfolge, in der sie abgehandelt werden sollen, d.h., grundstzliche Entscheidungsfragen stehen tendenziell weiter links. Er zeigt auf, welche Fragen fr unterschiedliche Handlungsoptionen zu lsen sind. Dab

31、ei wird jede Frage so formuliert, da sie mit Ja“ oder Nein“ beantwortet werden kann.STRUKTURIERTE PROBLEMLSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (1/2)Quelle:McKinsey.Die Wahl eines dieser Bume ist abhngig von der Person, dem Kenntnisstand, dem Zeitpunkt im Projekt. Als Faustregel gilt:Der deduktive Logikbaum eignet

32、sich fr einen allumfassenden Ansatz, kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des Problemfelds in Betracht. Nach der Entwicklung dieses Baums hilft eine Sensitivittsanalyse der Anstze (Endpunkte), die Haupthebel zu identifizieren und damit die weiteren Analysen zu priorisieren.Der Hypothes

33、enbaum eignet sich, wenn man einigermaen mit dem Problemfeld vertraut ist, d.h. bestimmte Annahmen mglich sind. Dieser Ansatz ist fokussierter als der deduktive Baum und schrnkt damit den Analyseaufwand ein.Der Ja-/Nein-Baum eignet sich, wenn das Problem auf Basis der Sachkenntnis logisch und zeitli

34、ch strukturiert werden kann.Der Analyseplan verknpft die fr die Problemlsung wichtigen Fragen mit den notwendigen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher. Die Fragen werden entweder aus den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einzelelementen des Ja-/Nein-Baums abg

35、eleitet. Mit den klar definierten Analysen lsst sich relativ leicht ein Arbeitsplan aufstellen.STRUKTURIERTE PROBLEMLSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (2/2)Quelle:McKinsey.FORCES AT WORK GENERIC EXAMPLECompetition Supplier Regulation Products Need for action.*Please find detailed explanation in the glossarySour

36、ce: McKinsey EFIC analysisFORCES AT WORK MUTUAL FUNDS GERMANYCustomersIncreasing customersophistication in terms of price, performanceand specializationPerformance is increa-singly important butcustomer relationshipand manager reputationis still paramountAttractivegrowing marketwith increasing compe

37、titionIndustry structure/competitionMutual fund management is tightly controlled by leading domestic companies (top 5 make 80% of total AuM)Foreigners still try to enter the German market either via founding an investment company in Germany or apply for a distribution licenseNew products/channelsRet

38、ail bank branches are still the main channels despite slow declineIncreasing trend of direct sales via discount brokerTrend towards decreasing entry fees due to increasing significance of direct channels and more sophisticated customers External factors regulationsKey regulatory changes allow new pr

39、oducts in the German marketFund of funds*Index funds*AS funds* (old age provision investment funds)4th Act of Financial Markets Improve-ment is about to come and is supposedto imply, e.g., a heavier use of deriva-tives.FORCES AT WORK DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT: AN EXAMPLEDemand: Students Supply: Ex

40、isting schools New entrants Environment Increasing competition.FORCES AT WORK DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKTStudentsStudents demand better educationLess theoretical workHigher mobilityReasonable study timeExisting schools Increasing number of international programsIntroduction of rankingsMore specializ

41、ation, new subjectsMore teachers from companiesNecessity for internshipsNew entrantsPrivate business schoolsPostgraduate studiesBerufsakademienEnvironmentWar for talentInternational competitionGood language knowledge Increasing competition.TOOLS AND FRAMEWORKS: THE ELEVATOR TEST SituationYou meet yo

42、ur new CEO. You have five minutes to inform him about the company. Which areas would you cover?.TOOLS AND FRAMEWORKS: 7S DESCRIPTION OF A COMPANY StyleStructureStaffStrategySystemsSkillsShared values.FRAMEWORKS: CORE COMPETENCES (SWOT-ANALYSIS)Competitive advantage Internal analysisWeaknesses Streng

43、ths External analysisThreats Opportunities Source:Harenstein, Billing, Schawel, Grein 1999.Market to bookBook valueIsoquants:= constantmarketcapitalizationSpecialist:control through performanceShaper:Total controlIntegrator:Control through sizeIncumbent:Possible lackof controlFRAMEWORKS: STRATEGIC C

44、ONTROL MAP.Book equityMarket to bookLloyds/TSBUnicreditoItaliano SpAUBS/SBCBNP/ParibasDeutsche Bank(incl. BT)BSCHHypo-Vereinsbank10 bn30 bn50 bnOct. 19991995Market capitalizationSTRATEGIC CONTROL MAP: BANKING EXAMPLE.TOOLS AND FRAMEWORKS: UNDERSTANDING THE BUSINESS SYSTEMSourcePatentsProduct/process

45、 choicesFunctionPhysical characteris-ticsAestheticsQualityIntegrationRaw materialsCapacityLocationProcure-mentParts productionAssemblyPricesAdvertisingSales forcePackageBrandChannelsIntegrationInventoryTransportTechnologyProduct designManu-facturingMarketingDistributionService WarrantySpeedCaptive/i

46、ndependentPricesBusiness system.MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards.BENCHMARKING Why Broad perspective Increase competitor knowledge Stimulate creativity Future market requirements External benchmarking (world-class benchmarking) Internal benchma

47、rkingDefine objectives and consider VisionCourage Culture Capabilities Acceptance .THE SYSTEMATIC APPROACH TO WORLD-CLASS BENCHMARKING Establish program for changeChoice of processes which have to be analyzed Choice of metrics and methods Choose comparable processes for benchmarking Integrate/analys

48、is .EXTERNAL BENCHMARKING: ONE EXAMPLE The CEO of company x thinks that his company is not very good in dealing with its suppliers. He asks you to evaluate the supplier management through a benchmarking exercise. You should come up with suggestions for further analysesTaskHints What determines the s

49、uccess of the supply management (speed, quality, )?How can you measure these relationships in order to make them comparable across companies?.SUPPLIER MANAGEMENT BEST PRACTICE EXAMPLES Benchmark Costs PercentPurchasing officer/total staffEXAMPLETime needed in weeksQuality supplies PercentPurchasing

50、officer/ USD 1 billion purchaseChoice of supplierLead time supplierDelays Unsatis-factory products .ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF SELECTED BENCHMARKING APPROACHES Future market requirements External benchmarking Internal benchmarkingAdvantages Disadvantages Forward lookingConsistent with strategyR

51、eflects customer needsDifficult to quantifyBroad perspectiveEasy to convinceCreative approachNew ideasData intensiveDanger of imitation instead of innovationComparability needs to be guaranteedEasy to implementCompetition within companyGood results for top performing companySmall (biased) sampleInte

52、rnal conflicts.VORTEILE DES BENCHMARKINGVerbesserte Einschtzung der eigenen Strken und SchwchenEntwicklung neuer BewertungsmastbeIdentifizierung von “Best Practice Unternehmen und Lernen von diesenEinfhrung neuer MethodenProzess der Verbesserung als Bestandteil der Unternehmenskultur.BRANCHENFREMDES

53、 BENCHMARKING IST MGLICHBenchmarking-ObjektBest-Practice BrancheWerbung- und MarkenpolitikKundenserviceLogistikFakturierungPersonalentwicklungTelefonserviceInformationstechnologieKonsumgterindustrieFluggesellschaften, gehobene HotelsVersandunternehmenKreditkartenunternehmenBeratungsfirmenMarktforsch

54、ungsinstituteTelekommunikationsfirmen.BENCHMARKING INFORMATIONEN AUS SEKUNDRDATENVerffentlichungen in ZeitungenVerbandszeitschriftenVerffentliche BilanzenVerffentlichungen ber Preise und AuszeichnungenReferate von SpezialistenFachkonferenzen und TagungenKnow-how ausgeschiedener FhrungskrfteBroker-Re

55、ports, Analystenkonferenzen.POTENTIELLE FEHLERQUELLEN BEIM BENCHMARKINGUnterschiedliche BegriffsdefinitionenVerschiedene DatenquellenVerschiedene BerichtszeitrumeVerschiedene Verdichtungsebenen.MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards.REFINING TRADITI

56、ONAL PLANNING PROCESSES Problems with traditional planning processes .Not very linked to aspirations or realistic strategies for the business; usually based on last years results Required 1-year budgeting exercise instead of senior managements vehicle to drive long-term strategy/value creation Heavi

57、ly focused on short-term financial measures Difficult to track/measures success over time Have little impact on front-line professionals are leading to shifts in approach Develop a clear understanding of the future and create mechanism for relating to specific challenges in the present Translate tho

58、se long-term visions and short-term challenges into a set of measurable objectivesIdentify ongoing activities or initiatives required to achieve challenging performance targets Drive linkage between corporate performance goals and individuals actions Leverage employee know-how in solving the problem

59、s they are best equipped .REVIEWING FOUR WELL-KNOWN METHODOLOGIES (1/2)Defining characteristics/strengthsPotential missing elementsBalanced scorecardMeasurement of performance across four balanced perspectives financial, customers, internal business process, and learning and growthLinkage with strat

60、egyCurrent and longer-term perspectiveManaging process that is integrated with business cycleLinks to individual performance evaluation1Total quality managementQuality in everything we do as principal source of performance improvementCustomer-driven plan provides directionFocus on key business prior