培训与人力资源开发ppt培训课件讲义

1、培训与人力资源开发主题目录一、员工培训的重要性二、建立培训制度三、制定培训规划（计划）四、培训方法五、培训管理六、执行培训计划七、培训效果评估八、培训质量控制九、员工职业发展规划十、我国企业培训实施情况十一、案例研究一、员工培训的重要性1、员工培训的含义 它是指组织根据自身发展的需要，为提高劳动者素质和能力所进行的培养和训练活动的总称。 理解这一定义要把握： 由组织根据自身需要进行培训，具有特定的范围； 以组织员工为对象进行培训； 培训的重点是业务培训和技能训练， 当然也包括劳动态度和劳动习惯的培养。 培训与开发是密切相关的，但也是有明显的区别。一、员工培训的重要性2、员工培训的主要目的传授更

2、广泛的技能。如解决问题的技能、沟通技能、团队建设技能等；强化员工的献身精神。通过培训，提供员工自我改进的机会。提高组织的竞争能力。市场竞争就是人才的竞争。一、员工培训的重要性3、员工培训的作用 员工培训对社会、企业和个人三方面都有是有利的。 从国家（社会）来看，很多国家建立了培训与发展保障体系。例如，日本制定了职业训练法规定了国家、县市政府以及企业在职培训方面的义务，确保劳动者能够接受各种职业训练。 澳大利亚制定了培训保证体系，要求企业至少以年收入的1.5%用来培训员工，否则将作惩罚性税款征收。一、员工培训的重要性3、员工培训的作用世界银行对192个国家的财富的统计处理国家类型占世界总财富其中

3、：自然资本 创造的资产 人力资源63个原料出口国100个发展中国家29个高收入国家4.6%15.9%79.5% 44% 20% 36% 28% 16% 56% 17% 16% 67%一、员工培训的重要性3、员工培训的作用从企业来看，成功的企业都认识到培训的重要。如松下幸之助认为：“松下是制造人的，兼之制造电器”。钢铁大王卡耐基曾说：“将我所有的工厂、设备、资金和市场全部夺去，但只要保留我的组织成员，四年后我仍将是一个钢铁大王。” 摩托罗拉90年代初，每年员工培训花费1.2亿美元，这一数额占工资总额的3.6%，每位员工每年参加培训时间平均为36小时。美国财富杂志曾把它称为培训的“金本位”。从个人

4、来看，可增强员工的职业发展能力和获得较高收入的机会。企业培训的观念误区自然胜任论追随流行论以干代学论高层天才论重才轻德论培训无用论培训费时论花费冤枉论 培训与开发培训时间短，开发时间长培训阶段性清晰，开发阶段性 模糊培训内涵小，开发内涵大基本含义是：企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，所采取的有计划、有系统的活动。培训项目动机绩效行为态度技能知识培训与开发的作用模型前期准备阶段培训实施阶段评价培训阶段确立目标1.希望达到的结果确定标准实施培训受训者先测培训控制评价培训结果针对标准分析培训需求2.学习的原则3.组织的制约

5、4.受训者的特点5.具体的培训方法6.预算设计培训计划:工作效率变化评价结果的转移反馈二、建立培训制度 培训制度的基本内容制定企业员工培训制度的依据实施企业员工培训的目的与宗旨企业员工培训制度实施办法企业培训制度的核准与施行企业培训制度的解释与修订具体培训制度的类型培训服务制度 参加培训应签定服务协议入职培训制度 上岗和任职前的培训规定培训激励制度 对部门和员工的培训激励培训考核评估制度 考核培训对象和培训工作成效培训奖惩制度 对培训效果进行奖惩培训风险管理制度 控制培训成本和培训风险三、制定培训规划分析和评估企业发展目标明确企业培训和员工培养的理念 确定培养区域： 经营管理人才 专业技能岗位

6、人才 服务型人员 确定培训领域： 技能完善性培训 技能提高型培训 市场前瞻性培训 非技术性的综合素质培训 确定培训对象： 新员工培训 骨干员工培训 高层经营者培训员工培训规划的主要项目完善培训方针、规章制度和执行措施体系 制定明确的员工培养理念和培养目标 明确员工培养活动的基础和任务分组 完善员工培养与人力资源管理职能的配套措施 设计人才开发系统 建立运行良好的员工培训与开发机制 实施规范化、制度化的员工培训活动制定员工培训规划的程序进行人员需求分析设计人员培养方案和发展计划行动方案的设计与开发对人才培养与发展活动的实施与管理对人才培养情况进行评估员工培训规划的层次和内容层次划分： 整体发展计

7、划（培训形势分析、培训总体目标、企业培训资源 企业培训策略） 培训管理计划（培训目标细化、部门培训规划、培训实施条例、培训实施纲要） 部门培训规划（培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源、培训内容、培训效果预测）时间划分：长期发展规划 中期培训规划 短期特定项目培训规划确定培训对象运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象运用任务和能力分析方法确定培训需求和对象根据组织发展需要确定培训需求和培训对象最需要培训的三种人：岗位绩效有差距、需要补充单项技能的人因提拔、转岗和新技术使用需要培训的人因组织需要、或因个人长远发展而需要的人培训需求层次分析组织层次需求 组织环境和内部基本条件的分析 组织战略

8、与员工素质的关系 组织未来要求的人员质量和规格 组织目前的绩效状况 组织目前人员素质状况工作岗位层次需求 工作分析 绩效评估 员工个人绩效差距分析 重点分析：工作背景 工作者 工作者行为 工作结果 结果反馈培训需求分析的实施程序准备阶段：建立员工背景档案 与相关部门联系向主管领导反映情况 准备培训需求调查计划阶段： 调查目的 调查对象 调查内容 调查方法调查阶段： 收集培训 需求信息 汇总资料分析阶段：分析重点： 受训员工的素质现状 受训员工的绩效问题 对培训的期望和评价分类整理 分析总结 撰写提交报告培训需求分析报告的结构与内容培训需求的原因或动因需求分析的目的与性质需求分析的过程与方法需求

9、信息的分析结果与评价报告提要 附录说明制定培训规划的原则政策保证系统完善分类管理广泛适应务求实效制定培训规划的步骤与方法步骤目的结果方法培训需求分析了解绩效差距提供各类数据定性/定量分析方法工作说明分析工作现状工作活动一览表观察、问卷、文献分析、访谈和工作日志工作分析描述工作任务内容任务与技能分类表主观定性/定量活动排序明确任务之间的联系学习任务流程图定性方法为主陈述目标确定培训目标目标描述文件定性描述为主设计测验确定测评工具各种测试题目心理教育测量技术制定策略确定培训方案培训计划文件定性描述方法设计内容确定培训课程培训教案文书、电子课件进行实验分析方案的可行性形成对培训计划的改进意见实验观察

10、分析年度培训计划的制定步骤调查培训需求，汇总培训意见，制定初步计划，提交审批培训部门组织安排培训有关部门落实培训场地、设施、交通等条件培训部门编制培训时间表，发出通知年度培训计划的主要内容培训目的：补缺补差 完善提高 潜能开发 规范素养原则：规则 标准培训需求及其依据培训对象的层次、类型培训内容：主题 课程培训时间：总时数/各课程时数 集中/分散 定期/不定期培训地点：固定/不固定 本地/外地培训形式：讲授 案例 实习 培训教师：内部 外聘培训组织管理：培训部门 班级培训考评：考勤 考核方法与成绩记录培训预算：总额 来源 项目学习型组织理论组织学习力 是组织的警觉变化、预估影响、作出反应、调整

11、安排的自创未来的能力。表现为围绕有关组织发展的信息，对未来的准确的预警能力，对事物的全面认知能力，对信息的处理和沟通能力，对变化的调整能力。学习型组织的特点： 愿景驱动型的组织 善于不断学习的组织：终身学习 全员学习 全过程学习 团体学习 自主管理的扁平型组织 具有创造能量的组织 员工家庭与事业相平衡的组织四、培训方法的选择培训方法与培训目标相适应适合事实和概念的理解：讲义法、项目指导法、演示法 参观考察解决问题能力的提升：案例分析、文件筐、课题研究、商务游戏创造性素质的培养：头脑风暴法、形象训练法、创造性思考操作技能的提高：实习、工作传授法、个人指导、模拟训练态度、观念和素养的形成：面谈、集

12、体讨论、集体决策、职务角色扮演、悟性训练基本能力的开发：自我开发的支持、跟踪培训培训方法选择的原则针对具体的工作任务与培训目的、课程目标相适应与受训者群体特征相适应学员构成（职务特征 技术心理成熟度 学员个性特征） 工作可离度 工作压力与企业文化相适应与培训资源条件相适应知识类培训的直接传授培训方法优点缺点说明讲授法知识系统、全面，环境、费用要求不高，发挥教师优势难以吸收消化，单向传授缺乏互动，容易与实际脱节，不能满足学员个性需求灌输式、启发式、提炼式专题讲座法时间节省，形式灵活，主题集中，有针对性，便于理解和加深印象内容不够系统，偏重专业可能难以理解和接受便于管理人员或技术人员了解热点和前沿

13、问题研讨法学员参与积极，多向式互动，形式灵活，适应性强，问题集中对研讨题目和内容的准备要求较高，对指导教师要求较高集体讨论、分组讨论、对立式讨论，要求事先准备以掌握技能为目的的实践性培训优点缺点说明工作指导法应用广泛，岗位练兵，随时随地进行不够系统、规范，人为因素多需要把握重点，确定指导人员工作轮换法丰富工作经验，开发多方面能力，改善合作关系运作复杂，管理困难，不适合专业或职能管理人员针对特定对象，合理安排计划，配备指导人员特别任务法任务具体明确，效果突出明显非常规管理，不多见，对人员素质要求较高适用于项目管理、委员会制和临时授权个别指导法有针对性，适应性强，传授经验和传统教育效果明显随意性大

14、，人为因素多，限制性强需要规范要求，选好指导者，加强监督指导适宜综合性能力提高和开发的参与式培训优点缺点说明自学费用低，自主性强，培养自学能力学习不系统，随意性大，困难难以自行解决需要有计划地指导，提供支持条件案例研究法参与性强，强化问题意识和分析对策能力，生动具体，互动交流对准备时间和精力要求高，培训指导环节重要，对培训师要求高有描述评价、分析决策的类型，要有真实情景、问题导向头脑风暴法参与性强，互相激励，集体智慧，问题导向问题选择难，讨论控制要求高，团体氛围营造有心理障碍合适的主题，开放宽容的氛围很重要模拟训练法能力开发有效，竞争意识强烈，学习气氛活跃准备时间长，质量要求高，对技术和费用要

15、求高人机对话，模拟练习敏感性训练法形象、具体、生动，通过领悟反思进行自我教育团体氛围的营造不容易，容易发生阻抗行为适用于组织发展训练和人际关系技巧培养管理者训练针对性强，实践性强自我教育要求高指导教师是关键适宜行为调整和心理训练的培训方法优点缺点说明角色扮演法参与性强，强化效果明显，能力与素质的开发有效模拟环境和扮演角色与实际工作尚有差别，可能降低效果工作角色规范要明确，典型工作环境要具体逼真行为模仿法有利于矫正不良习惯，养成良好素养难以标准化，理解和领悟效果不够适合各类人员培训拓展训练强化心理素质，开发潜能费用较高，项目设计和操作难度大要求确定培训目的和重点，注意领悟和理解能力的培养注：(1

16、) 1997年培训杂志调查(2) 趋势与研究调查表明，目前有17培训中用了新技术，到2005年35的培训时间中采取internet；智力资本分享软件将得到广泛应用。远程学习、可视会议将得到进一步普及，在线培训也是未来趋势。据3M公司分析，没有电视会议课程成本达10万美元，有了之后仅达1.3万美元。培训方法有效性比较注：(1)这是1972年美国学者SJCarroll,Jr.和FTPaine和JJ Ivancevich调查的结果。 (2)数据越大，专家越认可。五、培训管理向培训机构提出征询建议书本企业寻求的服务种类参考资料（教材）的类型和数量受训人员的类型、规格和数量业界对培训机构的评价和反映（满

17、意度）服务标准和流程管理项目报价预期完成培训项目的时间本企业接收建议的截止时期选择培训机构的考虑要不要选择培训机构本企业有无相应的培训师 培训的专业水准和时间精力如何 培训效果与成本比较选择培训机构应考虑哪些问题培训机构的培训经验 师资力量 市场信誉以往培训的服务客户和反映评价对本行业、市场发展状况的了解熟悉程度培训项目开发的能力和效率培训流程管理 内部培训培训外包由HR或培训部门统一管理，便于操作可以将HR精力集中到企业战略性工作上，但需要掌握社会上不同的培训资源信息对小规模企业成本上可能不合算。大企业员工人数多，培训量大。培训中心不会出现闲置浪费的现象。单项培训成本看上去较高，但省去了平时

18、培训中心运作的长期费用。在硬件和基础建设上划算。但培训差旅费和离岗时间需加强控制。企业特有的技术业务培训占优势。工商管理等通用性软技能培训占优势。需抽调一线专业人员做临时或兼职培训师。而他们又普遍缺乏如何做培训师的培训。如果企业没有制定相应的激励政策，效果很难保证。培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛活跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体的关联。需求分析会因“只因身在此山中”的内部麻痹作用而不准确（专业技术业务培训除外）。好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水平参差不齐。在考核和培训评估是，内部关系网将起到消极作用。但有时包发部门和参加培训的人员在意见上会产生分歧。在选择培训供应商不当的情况

19、下，会吃一锤子买卖的亏。不便于采取措施。虚拟培训组织与传统培训部门的比较比较标准传 统 培 训 部 门虚 拟 培 训 部 门战 略导 向没有明确目标或目标模糊假定课堂参与者是其唯一的顾客将培训内容限制在事先准备课程上持续提供过时的产品按课程组织培训试图强制进行培训阐明并宣传明确的使命明确顾客是分不同类型的提供满足客户需要的解决方案理解产品生命周期按能力组织培训争取内部顾客产 品设 计采用僵化笨重的设计方法将供应商仅仅看做是原材料库用基准化和创造性设计战略迅速开发产品战略上将供应商作为培训对象结 构多样化雇佣辅导员和课堂教师的培训人员由固定数量的人员来运作管理依靠培训人员决定部门提供的培训雇佣产

20、品经理和内部咨询顾问的专业人员从多个领域平衡资源让直线经理参与决定培训导向和内容产 品传 送发放课程表在固定地点按固定课表提供课程提供可供选择的课程目录在工作岗位上提供现场培训责 任承 担相信公司能够管理雇员开发课程结束后参与者不再参与认为教师是支持学习的关键人物将课程的评论作为主要的反馈来源培训结果的描述十分模糊相信雇员个人会对其个人成长负责在工作中提供后续培训以确保学习的进行认为管理者是支持学习的关键人物评论培训的战略效果和短期结果保证培训能提高工作绩效培训课程设置的基本环节课程定位：基本性质和基本类型确定目标：明确课程目标领域和目标层次注重策略：充分注意培训者的培训观念与学员的学习风格选

21、择模式：优化内容 调动资源 遴选教法进行评价：检验培训目标是否达到经理人的沟通能力诊断.htm内训课程体系.htm企业内训课程体系.htm培训课程设计的基本要素目标：了解 记忆 熟悉 掌握 运用 态度内容：课程的顺序、范围及其组合结构教材：购买 自编课程模式：教学活动和教学方法的结合课程策略：运用教学资源，达到培训目的的设想课程评价：评价教学目标的方法与程序教学组织：教学环节安排时间：注重效率空间：营造气氛学员：知识基础 学习动机和能力执行者：课程设计者和培训师培训材料的开发设计根据培训手段确定根据对象特征和兴趣动机确定考虑材料形式 印刷材料： 书籍、手册、指南、图表、试卷 视听材料： 投影、

22、幻灯、录象、光盘、电影培训师的选配与管理培训师的选配标准：知识 经验技巧 个性魅力专业理论水平 授课经验技巧 使用培训工具设备的技能交流与沟通能力宽容、理解、平等的态度问题意识和创新导向有关培训内容的案例、资料相关领域的前沿和边缘知识 外部聘请和内部选拔培训师资的比较优点缺点外部聘请选择范围大，新鲜度高，吸引力大，提高培训档次和规格，容易造培训气氛相互了解不够，培训风险大，缺乏实践经验，脱离企业实际，费用较高内部选拔了解企业情况，针对性强，交流顺畅，成本较低选择范围有限，水平不能保证，立场不够客观，带有倾向性，威望和新鲜感不足，缺乏吸引力六、执行人力资源开发计划确定培训者角色及其职能建设高效率

23、的培训组织选择合适的培训模式建立动态的信息系统上所受训练的结果1.训练指导系统2.全面教育训练系统3.动机与态度6.冲突与调适5.政策及程序4.管理者的支持角色员工在职位影响训练效果的因素企业决策层培训管理者课程开发信息管理技术支持外部机动顾问资源人力资源部门部门A部门B部门C培训文化成熟期的培训组织结构培训需求分析培训课程设计培训计划制定培训效果评估培训实施培训模式之一项目方案项目签约课程设计培训动员意向洽谈新项目后期跟进培训实施评估培训模式之二职能、技术、知识需求分析职能、技术、知识培训计划事业开发计划开发审查合作开发计划行为评估内设课程按员工要求设的课程外设课程培训模式之三企业战略主要目

24、标部门商业计划行为评审提高了的行为效率行为评审完成或超额完成个人/企业目标建立的主要责任区人员的行为准则培训模式之四七、培训效果评估培训评估的程序步骤培训评估的层次和方法培训评估的作用与内容撰写培训评估报告培训评估的程序步骤进行需求分析，暂定评估目标建立基本数据库选择评估方法决定评估策略确定评估项目要达到的目标估算培训项目的成本/收益设计评估手段和工具收集评估数据对数据进行分析和解释根据评估分析结果调整培训项目计算投资回报率对培训项目的结果进行沟通 学员 学员的直接领导 高层管理者 培训开发人员设计培训效果评估方案评估方案设计的要素培训组与对照组评估内容与指标： 如知识 技能 素质 态度评估方

25、法与手段评估时间：前测 后测评估设计方案模型一次性项目评估的设计单一小组、事前测试和事后测试的设计单一小组、多重测评的设计有对照组的比较设计理想化的实验设计只有事后测评的对照设计培训项目开始所收集的数据一次性培训项目的评估设计培训项目完全实施或完成培训项目的实施时间培训项目开始所收集的数据1所收集的数据2培训项目完全实施或完成时间单一小组、事前测试和事后测试的设计培训项目开始培训项目完全实施或完成所收集的数据1所收集的数据2所收集的数据3所收集的数据4单一小组、多重测评的设计时间培训项目的实施时间培训项目开始所收集的数据1所收集的数据2实施或完成培训项目完全时间实验组时间对照组对照组设计没有培

26、训项目培训项目的实施时间培训项目开始所收集的数据1所收集的数据2培训项目开始所收集的数据2培训项目完全实施或完成培训项目完全实施或完成时间时间时间培训项目的实施时间培训项目的实施时间没有培训项目理想化的实验设计小组A小组B对照组培训评估设计非实验设计实验设计准实验设计有无参照组无有，是否按随机原则产生是否实验设计、准实验设计、非实验设计三者之间的关系培训项目开始所收集的数据1培训项目完全实施后完成培训项目的实施时间没有培训项目实验组对照组时间时间只有事后测评的对照设计柯克帕特里克的四级评估方法1、反应学员对培训项目的哪些方面感到满意？2、学习学员从培训项目中学到了什么？3、行为通过培训，学员的

27、行为是否发生了变化？4、结果行为的变化是否对组织产生了积极的影响？培训评估的层次与方法层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查 面谈观察综合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问、笔试、口试 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 文章课程进行时，课程结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查 行为观察 访谈 绩效评估 管理能力评鉴 任务项目法 360度评估三个月或半年以后学员的直接主管上级结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、

28、成本效益分析、客户与市场调查 360度满意度调查半年、一年后公司绩效评估学员的单位主管培训评估的作用与内容作用内容培训前评估保证培训需求确认的科学性确保培训计划与培训需求的针对性实现培训资源的合理配置保证培训效果测定的科学性培训需求整体评估培训对象知识、技能和态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估培训中评估保证培训活动按照计划进行培训执行情况的反馈和计划的调整有助于科学解释培训的实际效果培训活动参与状况监测培训内容监测进度与中间效果监测培训环境监测培训机构和人员监测培训后评估树立结果为本的意识扭转目标错位提高培训质量培训目标达成情况培训效果效益综合评估培训工作者的工作绩效评估菲力普斯的

29、五级投资回报率1、反应和既定的活动评估学员对培训项目的反应及实施的明确计划2、学习评估技能、知识或观念的变化。3、在工作中的应用评估工作中行为的变化以及对培训资料的应用。4、业务结果评估培训项目对业务的影响。5、投资回报率评估培训结果的货币价值以及成本，用%表示。确定培训项目的成本需求分析成本设计和开发成本购买成本实施成本投资回报率运作模型培训项目的数据收集培训项目的结果分解培训项目的成本汇总确定业绩改进的因素计算投资回报率成本/效益比率计算投资回报率成本/利润比例=培训项目利润/培训项目成本*100%投资回报率=培训项目净利润/培训项目成本*100%培训数据的收集数据的类型数据的来源数据收集

30、工具的设计培训效果的评估利用外部数据库培训数据货币化结果数据转换为利润计算质量成本转换员工的时间 环境适应性培训技能完善性培训提高技能性培训身体素质培训团队素质培训确定无形的衡量指标员工的满意度员工的流失客户服务团队效率撰写培训评估报告导言：培训项目的性质、时间、师资、受训者情况，评估的目的和性质评估实施过程：方法、程序评估结果概述解释和评论评估结果 提供参考意见附录：原始资料 评估方法和工具报告提要八、培训质量的控制选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师；设计和选择针对性强、实用性强的培训课程；妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，处理好工学矛盾；加强实践环节，通过形式多样

31、、生动活泼的培训活动，巩固知识，强化技能，促进观念和行为方式的转变；加强考勤考查，严肃培训纪律。影响培训成果转化的因素分析组织体制领导风格企业文化绩效评估薪酬管理职业发展 有利于培训成果转化的氛围特征特征举例直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标刚接受过培训的管理者与主管人员和其他管理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当中任务线索：受训者的工作主管内会督促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方式刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他（她）使用新技能的方式来设计的反馈结果：直接主管支持应用培训中获得的新技能和行为方式直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训的

32、管理者不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不会公开责难当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现失误时，他们没有受到惩罚外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到外在奖励刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，他们的薪酬会增加内部强化：受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内在奖励直接主管和其他管理者应表扬那些刚受过培训就将培训的内容应用于工作当中的管理者决定管理者对培训支持水平的因素自 我 评 价同 意不同意知道本课程是关于哪方面内容的知道培训是否符合我想要雇员做的事情有可靠的方法证明培训会对雇员有所帮助有可靠的方法证明培训会有助于本部门工作绩效的改

33、进明白组织为什么愿意提供培训在绩效评估中，能对雇员在培训班上所学的内容进行评价对培训有足够了解，可在雇员返回工作岗位时提供支持有用于课堂讨论的工具和技术很高兴雇员能参加培训已和将要参加培训的雇员讨论了课程的内容他们知道我关心培训的内容管理者对培训的支持水平差异支持水平高 低 描述在培训项目中任教作为培训指导者参与培训计划实践技能让受训者有实践机会 强化与受训者共同探讨进展情况；并询问如何支持受训者使用新技能参与参与培训鼓励通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训项目接受允许雇员参加培训；承认培训的重要性 不同培训角色的具体职能战略促进者培训实施者培训师（顾问）制定与企业目标和战略相关的培训目标和战

34、略开发并运用培训资源推动培训文化的改进建设开放性的培训信息系统为部门提供培训支援主持企业的培训评估建设并管理培训组织实施培训需求调查制定培训目标和计划组织培训计划的执行全程评估培训活动分配培训资源的使用参与培训的组织评估配合讲师的培训实现配合学员了解培训需求开发培训课程改进培训体系实施培训工作督促和指导学员学习参与评价培训效果九、员工职业发展规划员工职业发展意义影响员工职业发展的因素分析员工职业发展规划的制定职业锚理论与应用职业发展规划的途径与方法又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦

35、理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。职业生涯概 念员工的职业生命周期饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段生产率、产量高低潜力高低1.最初进入这个组织；2.从专才逐步转变为通才；3.从技术工作向管理工作转变；4.从只关心工作，到更关心家庭问题的转变；5.从“垂直上升”到“水平飞行”的转变；6.从全时工作到部分时间工作直至退休的转变。员工的职业生命周期职业生涯六阶段（美，利文森，D. J. Levinson）吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲不逾矩。孔

36、子的人生七阶段个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。（企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。职业计划概 念职业管理是一种专门化的管理，即从组织角度，对员工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合。职业管理概 念职业发展观企业要为其成员构建职业发展通道，使之与组织的需求相匹配、相协调、相融合，以达到满足组织及其成员各自需要、同时实现组织目标和员工个人

37、目标的目的。职业发展观的核心，是要使员工个人职业生涯和组织需求在相互作用中实现协调与融合。含 义产生背景职业发展观经济发展和人们需求层次的提高知识经济时代的到来企业管理从科学管理到文化管理的飞跃企业管理走向“以人为本”作 用职业发展观有利于促进员工的全面发展和增加他们的满意感有利于塑造优秀的企业文化有利于促进企业的发展影响职业生涯的因素职业性向能力职业锚人生阶段个人经济发展水平社会文化环境政治制度和氛围价值观念社会企业文化管理制度领导者素质和价值观企业技能性向研究性向社交性向事务性向经营性向艺术性向包含着体力活动并且需要一定的技巧、力量和协调性才能承担的职业含着较多认知活动（思考、组织、理解等

38、）的职业包含着大量人际交往内容的职业，他们通常喜欢周围有别人存在，对别人的事很有兴趣，乐于帮助别人解决问题包含着大量结构性的且规则较为固定的活动的职业，在这些职业中，雇员个人的需要往往要服从于组织的需要通过言语活动影响他人的职业包含着大量自我表现、艺术创造、情感表达以及个性化活动的职业机械维修、木匠、烹饪、电气技术生物学家、化学家、医师、大学教授心理医生、外交工作者、社会工作者会计、银行职员管理人员、律师、推销员、公关人员艺术家、广告制作者、音乐家影响职业生涯的因素职业性向组织如何进行职业管理初期（介入阶段）：促进雇员的组织化早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作中期（成熟阶段）训练中

39、年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题晚期（老年）：破除偏见员工职业发展规划的意义 掌握职业生涯的规律 保持职业生存竞争力 发掘人力资源潜能 实现职业理想目标 稳定高素质员工队伍 影响员工职业发展的因素个人因素：心理、生理、学历、家庭组织因素：组织性质与结构、组织文化、工作分析、薪酬待遇、绩效管理 、人际关系环境因素：就业市场、政策法律、政治经济、科技进步、就业观念员工职业生涯发展规划的框架职业生涯规划的结构 职能领域或职业生涯领域 职能等级或职业生涯等级 职业生涯发展道路教育培训计划与自我开发计划职业管理面谈人才注册制度录用制度人力资源计划和配置管理分析职业生涯规划的流程建立职

40、能资格制度进行职位分析加强与薪资体系的结合资格等级与能力评价和教育研修相结合，加强能力开发员工发展信息的收集收集组织发展信息： 人力资源规划和管理活动 公司奖惩升迁制度收集员工发展信息： 员工基本情况 员工职业胜任情况 员工个人发展愿望和计划 所在职业领域特征收集员工职业发展信息的方法员工自我评价信息 写自传 志向和兴趣调查 价值观调查 24小时日记 与两个“重要人物”面谈 生活方式描述组织评价信息 人事考核 人格测试 情景模拟 职业能力倾向测验制定员工职业生涯发展规划方案制定工作一览表调查员工的资历同员工谈工作与发展机会根据员工的自我评价和公司对员工的评价确定员工的发展目标制定员工发展计划的

41、两种模式组织作用模式 对员工进行评价 员工所在部门向上级或公司人事部门推荐 直接上级与员工面谈 制定发展规划 实施培训 反馈评价个人自主发展模式 举办职业发展讲座 员工自我评价 报告自己的发展目标 与主管面谈商定个人发展规划 实施培训 反馈评价员工职业发展规划的制定原则良好的职业发展规划的特性： 可行性 适时性 适应性 持续性制定员工职业发展规划的原则 目标清晰，有挑战性 适应环境，富有弹性 主次分明，整合一致 全程考虑，可持续性 实事求是，切实可行 具体明确，可以评量明确员工职业发展的途径横向发展:同一层次的不同领域的转化纵向发展: 1）专业技术型 2）行政管理型 3）专业技术型行政管理型横

42、向纵向发展先纵后横 先横后纵 纵横交替职业锚理论及其应用职业锚是个人职业生涯早期个性特征与工作情景相互作用的产物，是员工职业发展的基本领域和定向。取决于员工自省的才华与能力、动机与需要、态度与价值观。主要类型：技术型：注重工作实际技术和职能，如工程技术、财务分析、营销、系统分析、计划管理型：运用综合能力，分析解决问题，如政府、企业的管理者稳定型：注重安全需要，如教师、医生、研究人员、勤杂人员自主型：善于制定个人计划、有自我管理的愿望和能力，如自由职业、个体经营者职业生涯规划路线分析图示我向往哪一路线发展？ 价值 理想 成就动机 兴趣我适合往哪一路线发展？ 智慧 技能 情商 学历 性格我可以往哪

43、一路线发展？ 组织环境 社会环境 经济环境 政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣分析挑战与机会分析目标取向机会取向能力取向职业趋向生涯路线确定员工个人发展目标组织发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我实现 自我适应评价 未来职务设计 生涯发展计划 自我启发成长 员工个人需求目标：有效活用人才 把握人才需求动向 实现量才使用目标 计划性的人才培育 掌握经营策略重点 组织发展需求员工个人不断成长组织不断发展职业生涯发展管理图示总监科学家工程部主管技术主管团成员高级技术专员工程师技术专员助理工程师高级工程师大专技术员中专技术员摩托罗拉公司技术人员的职业计划表十、我国企业培训实施情况（一）我国企

44、业管理培训现状分析高层与中层相矛盾计划与执行相矛盾投入与效果相矛盾对培训的认识培训体系培训计划培训时间与经费培训中的主要问题通过培训可以改善的问题培训课程培训方式1、对培训的认识部分高层的认识培训没有必要（28%）培训是给别人做嫁衣（18%）招来的人就应该合乎要求，不必培训（10%）大部分高层的认识（72%）培训是企业发展的需要（64%）人才是培训出来的（44%）培训是稳定人才的手段（36%）2、培训体系92%的企业无完善的培训体系42%的企业有自己的培训部门或设立主管64%的企业声称自己有培训制度，但大多数流于形式仅有32%的企业的培训负责人以前曾从事过培训工作，但是几乎100%没接受过专业的培训100%的企业没有做过培训需求分析94%的企业没有自己的中层管理培训课程3、培训计划有61%的企业有自己的培训计划，但是，超过90%的培训计划均没有落实91%的企业的培训计划是临时制定的4、培训时间与经费87%的企业的培训费用是临时审批以下为不同性质企业的培训支出5、培训中的主要问题培训效果无法评估（77%）经费问题（50%）培训效果不好（36%）培训流于形式（7%）培训目的不明确（7%）6、通过培训可以改善的问题公司高层认为提高管理技能（79%）解决工作中的问题（54%）更新