第四步发展战略报告

1、审视产业环境面临的巨大变化，反思三期战略执行，统一认识、加速变革，促进集团有质量、可持续、健康稳定发展海鸥IV远洋地产第四步战略规划目录2第一章 战略定位及业务构成第二章 核心业务策略模式第三章 战略阶段财务目标第四章 组织保障体系2014年行业环境发生深刻变化，由卖方市场彻底转向买方市场 中国房地产行业发展历程回顾及展望 第一步发展战略 2002-2005 第二步发展战略 2005-2010 第三步发展战略 2010-2014 分水岭2014第四步发展战略 2015-2020 供需平衡市场平稳、高速发展投资需求兴起房价和交易量大幅提升透支需求，但投资惯性仍在供需结构初现失衡宏观经济由高速变为

2、中高速行业库存高企，供需失衡严需求透支，消费能力透支卖方市场转向买方市场产业仍有十年稳定发展期2015-2016面临下行调整34买方市场到来，房地产企业需由“增量开发”转向“综合运营”增量开发资产少量被动留存经营简单服务卖方市场企业发展逻辑产品营造为中心买方市场企业发展逻辑客户需求为中心不动产专业化经营高品质服务增量开发金融资本管理单一开发驱动生产经营为主复合多轮驱动“住宅开发+不动产经营+资本运营+服务业”四元组合“四元业务”包含若干细分子业务，阶段发展定位及要求各具差异性5不动产开发投资业务住宅开发业务规范升级加强社区物业、商业物业管理标准、规范及服务升级布局培育人口老龄化程度持续加深，市

3、场化养老具有新型产业发展价值增加获利手段集团具备规模化资本，策略投资除获取投资收益外，还具有整合市场资源，培育集团新业务价值布局国际化拓展国际范围经济波动差异带来结构性投资机会。集团也需要加强海外投资实现国际化发展加速培育发展以投融资为手段：拓展规模及盈利（两头在外）；以表外融资，支持主营业务发展客户服务业业务基础业务房地产金融业务传统客户服务业业务升级养老产业及养老物业布局房地产基金股权投资海外投资住宅产品开发设计研发、建筑施工等专业写字楼综合体城市集中商业稳定增长、适度规模捕捉增量开发后半程机会。布局城市主流客户，坚持“轻资产、快周转，城市深耕”专业化、技术密集型发展强化建筑、设计、装饰、

4、勘察、园林等专业能力，设立远洋设计研究院，内部协同优先，高利润导向市场化拓展强化投入（股权投资），联合营及委托经营立足一二线发达城市，通过联合投资，委托经营获取租金及持续物业增值收益审慎发展、控制留存配套大型社区开发，审慎配建集中性商业，加强销售去化，控制留存规模强化资源投入，高端精品留存立足一线城市核心区位高端物业，自主经营，获取持续租金及物业增值收益创新业务创新突破伴随消费升级，为社区居民/商务客户提供创新增值服务提升客户体验，获取新的经营收益新型客户服务业业务创新资产管理价值协同结合金融手段实现资源收储及剥离处置，促进开发业务资源效率四元业务目录6第一章 战略定位及业务构成第二章 核心业

5、务策略模式 住宅开发业务策略模式 不动产开发投资业务策略模式 客户服务业业务策略模式 房地产金融业务策略模式第三章 战略阶段财务目标第四章 组织保障体系7改善产品中年成熟家庭刚需产品青年新建家庭刚需产品线（总价控制、中小户型）一方、风景交通便捷、主城区（1030万平）或近郊地块（3050万平）产品策略产品标准“高收益、中周转”品质保障获取高收益，拿地至开盘小于12个月毛利：30%；净利：15%；IRR：25%改善产品线万和、公馆、华墅、原墅主城/近郊（1030万平），其他资源特殊、稀缺地块“中收益、快周转”提升性价比获取中等收益，拿地至开盘小于9个月IRR：30%；毛利：20%；净利：10%产

6、品定位：聚焦“两类家庭、两类产品”“两类家庭、两类产品”产品结构：应不同市场阶段，调整资源结构8刚需产品40%改善产品60%刚需产品80%改善产品20%刚需产品60%改善产品40%住宅产品销售资源结构市场去化调整阶段（20152016）市场平衡再发展阶段（20172020）库存去化阶段，大幅提升刚需产品比例改善产品逐步成为主流刚需产品比例降低前置改善产品线研究及储备 现阶段城市布局：坚持“经济持续增长、人口汇聚力强”的原则，完成20个左右核心城市布局城市布局基本原则坚持人口规模大、收入水平高，且经济持续增长的中大型城市推进全国化布局坚持资源配置“区域均衡、规模适度”坚持城市深耕，谋求城市主流开

7、发商地位拓展城市原则要求五年实现城市内生现金流平衡及滚动增长城市群布局目标：四区域保持领先具体城市布局建议扩根基观察（退出）择机拓展巩固以北京为核心的京津冀区域加强中部区域拓展华东、华中、西北完善南方区域布局华南、西南北京天津大连长春沈阳青岛秦皇岛抚顺镇江黄山上海杭州南京苏州合肥西安郑州长沙南昌武汉中山深圳重庆成都广州/佛山厦门/福州三亚/海口积极进取观察/谨慎观察/退出济南9跟踪东北、山东半岛区域石家庄等中大城市1234销售目标：2020年实现810亿左右协议销售额10202081020197152018640201756020165102015378201438120133482020年集

8、团开发业务全国区域覆盖示意区域占比京津冀27%北方区*20%中部区26%南方区27%注：以20个战略布局核心城市（包含周边）估测 北方区主要指除京津冀外环渤海其他区域2013-2020年区域协议销售额及结构预期（亿元）发展模式：加强“轻资产”、“合作共赢”模式应用推广，提升集团资本利用效率11合作共赢轻资产两类客户两类产品降低对自有资金、资源占用优势互补，实现互信共赢利用金融工具及金融杠杆，设立资产管理公司，实现开发业务资产收储、整理平台（以非控股合资设立）；加强小股操盘、产品线代建、管理输出等模式应用加强土地资源型企业合作加强纯资金投资型企业合作，包括信托、基金、合伙跟投等加强开发企业合作及

9、专业机构合作，包括与其他房地产强企合作拿地合作开发，与专业设计院、建筑施工企业建立长期稳定战略合作关系等专业提升：推进开发关联专业平台向“知识密集、技术密集” 发展，促进与集团开发业务联动协同12销售产品营造土地获取规划设计开发业务专业勘察设计综勘院建筑施工远洋建设装饰装修远洋装饰向知识、技术密集型导向发展，避免向低端劳务密集型发展加强内部业务联动协同，聚焦提升项目品质、成本、效率外部业务以高收益为拓展原则坚持“技术专家定位”业务发展原则装饰装修强化中高端住宅装饰装修设计能力，强化高端写字楼、综合体、集中商业等公建产品的装饰装修设计、施工管理能力促进集团住宅、公建产品装饰装修品质提升、成本降低

10、、缩短设计及建设周期产品设计加强客户需求理解，加强住宅两类产品、高端写字楼、大型集中商业产品的产品理念研究及产品系列化、标准化设计能力促进集团住宅、公建产品系列化建设产品设计远洋设计研究院园林景观远洋园林园林强化“地产园林”设计及养护能力，强化园林苗圃自建及外部资源整合能力关注培育生态修复等高附加值业务及技术能力促进集团地产园林项目品质提升、成本降低建筑施工强化住宅工程建设能力，重点发展写字楼、社区集中商业工程建设能力，加强建设供应商资源管理、施工规范及成本控制管理能力建立集团工程项目成本、质量、进度标杆规范住宅、公建产品系列建筑、机电、消防等技术标准及成本、周期、质量标准强化勘察、测绘、岩土

11、工程等专业能力勘察设计技术、能力发展方向促进与开发业务联动协同目录13第一章 战略定位及业务构成第二章 核心业务策略模式 住宅开发业务策略模式 不动产开发投资业务策略模式 客户服务业业务策略模式 房地产金融业务策略模式第三章 战略阶段财务目标第四章 组织保障体系总体发展策略：战略性发展“写字楼、综合体” ，审慎发展商业零售物业14不动产（品类）战略发展态度战略性发展不动产品类（主动资源获取能）审慎发展不动产品类（被动资源获取）写字楼综合体社区集中商业28万平社区底商战略性强化投入、自营资本配置100亿利润贡献13亿战略性强化投入、联合投资、联合营资本配置90亿利润贡献12亿加强销售去化，控制精

12、品留存资本配置15%借助基金融资、投资于内部住宅开发项目发起设立住宅开发基金投资于内部住宅开发项目，以金融手段促进集团轻资产、规模增长对内不动产业务联动基金不动产资产证券化借助基金融资、投资于内部不动产项目发起设立低成本、长周期、规模化不动产品类基金（写字楼、综合体、商业零售地产等）投资于内部不动产项目，满足投资回收期较长的不动产资金匹配关注不动产资产证券化管制政策变化，适时发起不动产REITs发起设立商业零售物业、综合体、写字楼REITs，实现集团资本增值回报，并获取REITs管理收益海外投资：以盛洋投资为平台，推进集团业务国际化，获取投资收益及业务协同收益23海外住宅项目投资境外企业股权投

13、资医疗产业养老照护服务老龄用品建筑事务所房地产相关节能环保价值策略价值策略地域选择产业选择至2020年资本配置原则30亿客户选择：“移民华人家庭/、留学生”海外居住客户群，当地中高端富裕阶层投资开发模式：单独或联合当地开发企业共同投资，以当地企业为主实现产品营造发达国家/地区：香港、澳门、台湾等地区美国、澳大利亚、加拿大等通过股权投资，获取国际领先产业性集团/企业经营收益通过中国市场与被投资企业业务对接，实现价值创造24资产管理：选择合作伙伴设立资产管理平台，实现与集团实业运营的价值协同参股设立其他机构资产管理平台将集团内部滞销资源、低效资产剥离孵化、培育一级开发等周转较慢的优质项目将开工临界

14、状态项目资源注入给集团远洋地产（上市平台）内部实业运营平台外部资源收储整理剥离资源管理及处置集团开发业务：以动态市场变化及可售资源管理为核心目录25第一章 战略定位及业务构成第二章 核心业务策略模式第三章 战略阶段财务目标第四章 组织保障体系26以“效益优先、业务平衡”为阶段战略主题，实现集团有质量、可持续、稳健发展有质量、可持续、稳健发展效益优先业务平衡 各项目、各项业务具体决策均以追求盈利为优先，以效益来衡量强化执行文化：“极致的品质、极低的成本、极度的努力” 稳定传统业务对收益规模的贡献积极培育新型业务，规模投入、坚决尝试、勇于突破 有质量良好收益能力：ROE：11%15%；可持续适度规

15、模增速：收入复合增速：11%净资产复合增速：8%稳健发展安全财务结构：总资产负债率：67%各年目标：第四步战略发展期间，面对调结构、去库存等困难，短期业绩会有波动甚至下降，但必须坚持战略选择，坚决主动调整27效益优先业务平衡资料来源：战略规划-财务模拟净利润规模（ 2013-2020 ）ROE（ 2013-2020 ）净利润率（ 2013-2020 ）2070019632185701752616480154621444413434（亿元）（百分比）2070037450016450350151830014600191331117营业收入规模（2013-2020）（亿元）2010019773014

16、48134765161760151835净资产规模（ 2013-2020 ）（亿元）010816141215%12%11%13%7%7%11%11%353025035%32%26%32%24%22%28%23%资产周转率（ 2013-2020 ）（百分比）011161514131214%13%13%13%10%10%13%15%2020年“四元业务”目标28住宅开发不动产开发投资房地产金融客户服务业合计权益资本40%，28030%，21020%，14010%，70700亿行业负债率77%48%65%30%67%总资产184063014001404010（2100）表内自营+表外合作1200+6

17、40400+230400 100+402100 净利润5025205100亿净利率8-10%60%20%+1%10%14-17%毛利率25%75%25%+16%20%收入500-600亿40亿100+1550700亿ROE18%12%14%7%14%总资产周转率42%10%25%50%33%ROA4%6%5%5%5%财务指标业务单元目录29第一章 战略定位及业务构成第二章 核心业务策略模式第三章 战略阶段财务目标第四章 组织保障体系30从变革企业文化入手阶段特征：组织惰性、守旧拒变；多“决策”弱执行；重“管理”、轻专业；客户意识流于表面；下阶段：创业文化：树雄心、立大志，创新求变、开拓进取执行

18、文化：强化执行、追求极致专业文化：倡导专业精神、研究精神客户文化：产品和服务以“客户需求”为唯一出发点团队文化：开放、透明、分享、责任企业文化变革组织变革创新激励机制团队结构优化组织模式调整31优化团队结构企业文化变革组织变革创新激励机制团队结构优化组织模式调整阶段特征：团队过于固化，缺乏工作激情，经营管理存在求稳、保守心态团队集中于开发业务且团队整体数量结构、能力素质滞后于发展要求新型业务高素质专业人才引入及储备不足，人才聚合、裂变速度不够存在官僚主义、推脱卸责的工作作风，以及专断独行、飞扬跋扈的管理风气下阶段：人员组合：要强调技术、专业，形成以专业人才为主的人力资源结构，鼓励员工向业务、向

19、专业转型。专业方向：就传统的职责，市场要向客户转，设计要向市场转，工程要向设计转，成本要向工程转，财务要向成本转，企业中高管管理要向财务转。用人调整：内部用人，要多用新人、老人新用；外部引入，要不断吐故纳新，多种方式容纳、吸引“另类”优秀外部人才。职业操守：树正气、守底线，推崇开放、透明、共享、责任，坚决淘汰低能低效人员，严惩违纪，追究违法。32企业文化变革组织变革创新激励机制团队结构优化组织模式调整阶段特征：拥有建立最富激励的先天机制整体待遇的水平在行业已属中上游水平，但核心人员不高下阶段：以“具体工作、业务业绩”为依据。以长效激励、及时激励为核心。以鼓励变革、淘汰低能低效为手段，业务创新、提高标准、实效业绩是重点，年度人员流动率不低于10%。创新利益分享机制，在期权、限制性股票的基础上，引入适合各单位特点的模拟合伙人机制，充分激发员工创新、创