第八章、管理新发展ppt课件

1、第八章 管理新开展第三篇 管理创新第七章 管理创新 第八章 管理新开展.第八章 管理新开展学习要点：组织学习、流程重组、供应链管理学习重点：组织学习的缘由、方法；流程重组的缘由、方法；供应链管理的缘由学习难点：组织学习的缘由；流程重组的缘由；供应链管理的缘由.第八章 管理新开展第一节 组织学习第二节 流程重组第三节 供应链管理.第一节 组织学习一、组织学习二、组织如何学习三、学习型组织.第一节 组织学习一、组织学习1、组织为什么要学习及组织学习概念在猛烈变化的环境之下，今日之胜利方式很难保证明日也能胜利。企业组织要经常性地学习与提高：即使获得一样的信息，今天也会作出比昨天更好的运营决策，采取胜

2、利率更高的行动。不断改良搜集运营所需信息的方法以及分析运用这些信息的方法等企业组织内部的每一位成员都能充分运用胜利率较高的决策和方法这种企业组织整体共同提高,且每一个成员将专有知识共有化做法称为“组织学习。.第一节 组织学习2、组织学习与个人学习 组织内个人学习与组织学习是两回事。组织学习与个人学习的关联是：组织的学习结果要能被保管在组织中成为规范、规范作业、技术与政策，经得起人事流动的考验，而不属于任何个体。3、组织学习与学习型组织 组织经过建立学习型组织来保证组织学习及个人学习以及团队学习的进展。4、组织学习与知识管理 知识管理为组织学习提供保证、学习知识的提供来源.第一节 组织学习二、组

3、织如何学习一组织学习的五种类型 (1)经过系统地处理问题来学习 处理问题的过程本身就是一种学习活动。经过发现问题，对问题进展分析，最后把问题圆满处理，不仅可以在这个过程中学习到新的知识、方法、技艺，而且可以提高个人处置问题的才干。因此，经过发现问题、处理问题来学习不仅是一条行之有效的学习方法，也成为一项重要的学习活动。.第一节 组织学习(2)经过实验来学习 假设说处理问题主要是为了应付当前困难的话，那么实验主要是面向未来，为了把握时机、拓展空间而展开的发明和检验新知识的活动。 实验可分为两种类型，即继续性实验与示范性实验。.第一节 组织学习3从过去的阅历中学习 “温故而知新，从本人过去的阅历中

4、学习是一种最经济有效的学习方式。重新审视公司过去的成败得失，系统、客观地对其作出评价，并将其向全体员工开放，让他们铭刻教训，是组织学习的一项重要内容。.第一节 组织学习(4)向他人学习 组织不能只从其本身学习，组织外部存在更多、更丰富的知识。而更多的企业热衷于向外学习，从管理顾问业的崛起到今日风靡一时的标杆战略，都是佐证。 向他人学习包括很多内容，几乎囊括企业整个外部环境，从同行竞争对手到不沾边的企业，从顾客、供应商到科研机构、大专院校，从企业管理专家到街头摆摊儿的小贩，都可以成为组织学习的对象。其中，向同行企业学习与向顾客学习是两种主要的学习方式。.第一节 组织学习(5)在组织内传送知识 组

5、织学习要求全体成员、一切部门都积极行动起来，促进知识在组织内部快捷流畅地传播。促进知识传播的方法有很多种，包括书面或口头报告、阅历交流、观赏观摩、个人岗位轮换、教育与培训等。.第一节 组织学习二组织学习的三个阶段 组织学习专家贾尔文Garvin以为，组织学习通常可分为三个相互重迭的阶段。 第一步是认知方面，组织成员接触到新想法，增进新的知识，开场用不同方式思索。 第二步是行为方面，员工开场将新想法内化，并改动本身的行为。 第三步是绩效改善，行为的改动，发明可以衡量的改善成果。.第一节 组织学习三、学习型组织所谓学习型组织，是指经过培育弥漫于整个组织的学习气氛、充分发扬员工的发明性思想才干而建立

6、起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能继续开展的组织。这种组织具有继续学习的才干，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面的几个特征：1组织成员拥有一个共同的愿景2组织由多个发明性个体组成。3擅长不断学习。4“地方为主的扁平式构造 5自主管理6组织的边境将被重新界定 7员工家庭与事业的平衡 8指点者的新角色.第一节 组织学习建立学习型组织方法 任何想要成为学习型组织的公司在开场时，可采取以下的步骤。1、培育鼓励学习的环境必需求有时间回想和分析，构思战略性方案， 2、突破有形无形的界限，促进想法的交流可采用会议、会面、工程小组等方式，跨越组织阶级，让企业与顾客、供货商连结

7、在一同，使新想法可以流通，也有时机思索不同的观念。3、经理人应建立一个鼓励和开放的环境，例如：学习论坛.第一节 组织学习彼得圣吉的“五项修炼：1、自我超越：认清本人的缺乏并超越2、改善心智方式：思想习惯、方法等3、建立共同景愿：大家共同持有的、期望出现的景象4、团体学习：5、系统思索：.第二节 流程重组一、流程重组二、流程重组缘由三、流程重组过程四、流程设计的根本方法五、留意的几个问题.第二节 流程重组一、流程重组即业务流程重组BPR根据哈默的定义，BPR就是对企业的业务流程进展根本性地再思索和彻底性地再设计，从而获得在本钱、质量、效力和速度等方面业绩的戏剧性地改善。流程：为实现某个目的的一系

8、列活动功能内流程、功能间流程、组织间流程战略流程、管理流程、运营流程.第二节 流程重组BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关怀客户的需求和称心度为目的、对现有的业务流程进展根本的再思索和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限制地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以突破传统的职能型组织构造，建立全新的过程型组织构造要胜利的实施BPR必需做好两方面的任务，一方面重新设计组织构造框架、管理体系、业务流程等硬性要素；另一方面转变指点行为、组织文化、沟通方式等软性要素 .第二节 流程重组.第二节 流程重组.第二节 流程重组二、流程重组缘由市场环境变化，流程不能顺

9、应企业战略和开展阶段变化，流程不能支持面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下流程受人为要素影响多，管理不规范手工管理手段制约了流程的效率企业必需建立可以快速了解顾客需求、获得顾客反响的组织构造，使流程中每一环节的员工都可以获取最新的资料，了解本身任务对顾客、对整个流程的奉献。 .第二节 流程重组三、重组过程总体规划工程启动流程描画及诊断分析流程设计配套管理设计新旧体系转换工程总结继续改良.第二节 流程重组强调管理面向业务流程，流程决议机构；管理以流程为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方；在业务流程中建立控制程序，紧缩管理层次，建立扁平式管理组织，以提高管理效率。作为一种极其前卫的管理思想

10、，业务流程重组具有管理理念更新、管理思想解放和流程方式创新的意义 .第二节 流程重组四、流程设计的根本方法： 去除删除无附加价值的步骤 简化简化一切过于复杂的环节 整合集胜利能 ，理顺流程过程 自动化加速流程运转提高流程运转质量 .第二节 流程重组五、留意的几个问题1、从整体上把握任务流程的重新设计2、确定首要的企业流程重构的工程3、分析和评价现行作业流程4、选择适宜的信息技术手段5、设计和建立作业流程的原型系统.第三节 供应链管理一、供应链二、供应链管理三、产生缘由四、供应管理特点五、供应链管理的目的六、实施供应链管理的效益.第三节 供应链管理一、供应链马士华的定义：“供应链是围绕中心企业，

11、经过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原资料开场，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链构造方式.第三节 供应链管理源汇供应商供应商的供应商用户用户的用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流中心企业：制造商、零售商，等等.第三节 供应链管理二、供应链管理SCM一供应链管理定义对供应链管理的定义利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流物流、信息流、资金流等，并进展方案、组织、协调与控制等二根本内涵强调中心竞争力协作性竞争以顾客称心度为目的的效力化管理物流、信息流、资金流等的集成借助信息技术实现管理目

12、的.第三节 供应链管理三、产生缘由经济方面缘由：经济全球化、竞争环境变化要求企业低本钱、快速地对顾客需求作出呼应企业方面缘由：1、竞争手段：产品竞争价钱竞争种类竞争效力竞争供应链竞争2、管理方式：“纵向一体化“横向一体化；“大而全小而全“分散网络化制造；“封锁式“开放式实际方面缘由：波特“价值链实际：企业的价值链是表达在一个更广泛的价值系统中.第三节 供应链管理四、供应管理特点 1、以客户为中心在供应链管理中，顾客效力目的优先于其他目的，以顾客称心为最高目的。2、全过程的战略管理在供应链中，企业不能仅仅依托本人的资源来参与市场竞争，而要经过与供应链参与各方进展跨部门、跨职能和跨企业的协作，建立共同利益的协作同伴关系，实现多赢.第三节 供应链管理3、集成化管理供应链管理运用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，实现集成化管理。 4、全新库存观供应链管理把从供应商开场到最终消费者的物流活动作为一个整体进展一致管理，一直从整体和全局上把握物流的各项活动，使整个供应链的库存程度最低，实现供应链整体物流最优化。.第三节 供应链管理五、供应链管理的目的1、总本钱最低化 2、客户