第7章供应商管理ppt课件

1、 第七讲供应商管理一、供应商选择二、供应商审核及资质认证三、供应商绩效考评四、供应商关系管理五、案例.思索标题：1企业的供应商在事前应如何进展评选？事后应如何进展管理？2同一种资料的供应商究竟应该有几个？一个？两个？多个？为什么？3对一个既有供应商的评价应该用哪些目的？4概括地讲，企业与供应商间的关系有两种： 一是竞争型买卖关系； 二是同伴型买卖关系。 他以为在中国的现实条件下，企业应该重点开展竞争型的供应关系？还是同伴型的供应关系？为什么？5试举例阐明应如何坚持与供应商的良好关系？ 6他以为企业与供应商间建立“战略联盟时应留意哪些问题？ .引例长城计算机公司供应商管理。长城计算机公司的采购人

2、员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产质量量超越了A公司，且价钱更低： 该怎样办? 选A选是选B? 假设选B，那和A的关系也就完了。 到以后假设又有C超越B，还要不要新建立的关系?.针对这样的问题，长城计算机公司的方法是实行A B双轨制，供应由A、B两家供应商来完成。B的产质量量好、价钱低，多买一些；A的产品少买一些，但要让A领会到选择的规范。在交货期满足的情况下，订货量应满足以下公式： 订货量：(质量价钱)*关系. 即采购量与供应产质量量成正比，与产品价钱成反比。 这样， 只需采购方做到公开、公平、公正，就会使A供应商心服口服，从而更注重提升质量，改善管理，努

3、力在竞争中做得更好。.一、供应商选择供应商选择时思索的要素(1)产质量量(2)供货才干(3)企业信誉及历来表现(4)质量保证及赔偿政策(6)产品价钱(7)技术力量(8)企业财务情况(9)通讯系统(10)企业在同行业中的位置11地理位置。.供应商评价的方法1直观判别法 直观判别法属于定性选择方法。主要根据咨询和调查所得的资料并结合个人的分析判别。常用于选择企业非主要原资料的供应商。.2线性权重法 线性权重法是目前供应商定量选择最常运用的方法；根本原理是给每个选择规范分配一个权重；每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准那么的得分和相应准那么的权重的乘积的和。.线性权重法举例：各要素的重要性.质量

4、评定.交货评定 .供应商效力等级评定.评定结果 .3多目的数学规划法 多目的数学规划的根本方法是确定多个目的选择准那么的权重；将多目的规划问题转化为单目的规划问题；在各目的权重非负的情况下，所转化的单目的优化问题的最优解是原多目的优化问题的非劣解。.4作业本钱分析法 经过分析供应商的总本钱来选择协作同伴，Filip Roodhooft和Jozaf Konings提出的作业本钱法Activity Based Costing,ABC的总本钱模型为：.式中，Sin为第n个供应商的作业本钱值；pi为第n个供应商的单位销售价钱；pmin为供应商中单位销售价钱的最小值；q为采购量；cbj为因企业采购相关活

5、动导致的本钱因子j的单位本钱；Dbi为因供应商导致的在采购企业内部的本钱因子j的单位本钱。.案例：胜利油田供应商管理实例物资资源市场供应商考核管理实施方法 试 行 对恳求进入资源市场的供应商要建立准入、考核管理档案，采用A、B、C分类法，根据年度综合考评结果，对供应商进展分类，实行A、B、C升降和淘汰的动态管理。 .第四条：根据油田采购物资的类别、种类性质，对油田物资资源市场准入产品，按物资大类或中类进展专业划分，划分出假设干个专业类别。第五条：同一个供应商拥有几项不同专业类别的准入产品，可以将供应商划分到不同的专业类别。.第六条：在对供应商的企业规模、资信度、产质量量、消费运营、产品价钱及售

6、后效力等情况进展综合考核的根底上，将供应商划分为A、B、C三类。第七条：A类供应商是在综合分析比较优选的根底上挑选出来的，同A类供应商要建立平等互利、长期协作的关系，构成稳定的供货渠道。.第八条：A、B、C三类供应商从数量上划分，A类所占总数比为15%左右，C类所占总数比为5%以内，其他为B类。第九条：原那么上划为A类供应商的企业必需具备ISO9000质量体系认证或API会标认证，普通产品也要具备较高的质量保证资质。.第十条：新恳求同意进入油田物资资源市场的供应商，当年划为B类，经年度考核成果突出的可提升到A类。第十二条：对A类供应商发放，以此做为优先采购订货的根据。第十三条：在物资资源市场消

7、费运营活动中，对供应商出现问题，但尚未到达淘汰条件的，应视其情况做出将A类降为B类或C类，B类降为C类等处置。 .第十六条：考核方法1、对供应商进展不定期的抽查并结合综合考核结果进展年审。2、质量信息主要来源于物资检验所定期发布的，技术监视处发布的，产品在消费运用过程中的质量情况等。.3、向物资供应处有关业务科室及二级单位用户发放调查表，征求对供应商的意见。4、根据日常和年度考核结果，对供应商运营活动情况做出综合评价，对存在问题的供应商视情节轻重给予降级警告；问题严重的经审查同意，淘汰出资源市场。.第十七条：淘汰条件1、对存在问题提出降级警告或通报后，没有仔细整改的。2、经综合考核发现运营管理

8、松懈，技术落后，产品属淘汰序列且短期内无法改动的。3、由于质量问题给油田消费呵斥较大损失的。4、违反国家有关法律法规，有不正当买卖行为的。5、质量监视检验部门，检验公布的结果，对同一厂家的产品延续出现3次不合格的。6、在市场运营活动中严重违反资源市场管理规定，并呵斥恶劣影响的。.案例：TCL公司的供应商评价任务TCL于1996年开场供应商的评价任务；目前公司已建立了一整套供应商评价体系；供应商评价任务在保证稳定的供需协作关系、保证产质量量、降低消费本钱、提高效益等方面发扬宏大作用。.TCL的供应商评价TCL对供应商的评价是分为十个大类进展的：包括资料采购类、部件采购类、消费设备采购类、检测设备

9、采购类等。TCL进展供应商评价的对象分为两类：一是现有供应商，二是潜在供应商。对如今供应商，公司每月做一次调查，着重就价钱、交货期、进货合格率、质量事故等进展评价。1-2年做一次现场评价。.TCL的供应商评价对新供应商的评价方法要复杂一些： 详细的过程是在公司提出对新资料的需求后，就会要求潜在的目的供应商提供其根本的情况，包括：供应商概略、消费规模、消费才干、现有客户、贯标情况、平安认证、相关记录、样品分析等。市场的情况是不断变化的，因此公司会不断修订对供应商的评价规范。.TCL的供应商评价目前TCL的供应商根天性做到100%的合格率 ，因此评价的主要内容是价钱。TCL普通要求供应商提供一个详

10、细的本钱分析表，即供应商的产品由哪些资料组成，本钱构成情况如何？TCL有一个长期的根本思绪，即合格的供应商队伍不应该是静态的，而应该是动态的，这样才干引入竞争机制。.供应商调查表.二、供应商审核及资质认证 供应商管理全过程见以下图.开发、消费、采购战略 自制、采购决策、采购物品战略 采购市场调研分析 供应商初步选择 供应商审核 供应商认可 供应商协议与合同 供应商交货 优先型 普通型 供应商考评 供应商改良 供应商优化.、供应商审核概述是在完成供应市场调研、对潜在的供应商已做初步选择的根底上，针对能够开展的供应商进展的。.供应商审核包括： 供应商认可审核 供应商质量体系审核质量体系审核很重要，

11、有时与供应商认可审核同时进展，有时分开进展。.1供应商审核的层次产品层次：确认、改良供应商的产质量量工艺过程层次：针对质量对消费工艺有很强依赖性的商品质量保证体系层次： 规范公司层次：运营管理程度、财务与本钱控制、方案制造系统、设计工程才干等各主要企业的管理过程。.2供应商审核的方法客观法：根据个人的印象或阅历对供应商进展评判；客观法：根据事先制定的规范或准那么对供应商情况尽能够量化考核.、供应商认可审核认定一个供应商前，至少应满足三个条件：供应商提交的样板经过认证；价钱及其它商务条款符合要求；供应商审核必需合格。.供应商认可审核的方式调查询卷现场审核.供应商认可审核之调查问卷形式.供应商审核

12、检查标准.、供应商质量体系审核阐明审核原那么上必需在供应商消费现场进展；审核范围应集中在供应商消费与本公司产品相关的行政及消费领域；审核的结果可作为供应商认可的根据。.供应商质量体系审核主要内容管理职责资源管理过程管理监测分析与改良.供应商质量体系审核表.管理职责的详细内容： 总那么、顾客需求、法规要求、质量方针、质量目的与方案、质量管理体系、管理评审.资源管理的详细内容： 总那么人力资源其它资源：信息、根底设备、任务环境.过程管理的详细内容： 总那么、与顾客相关的过程、设计与开发、采购、消费与效力运作、不合格品的控制、售后效力.监测、分析与改良的详细内容：总那么监测数据分析、改良。.审核结果

13、跟进 提出不合格工程 由供应商提出纠正措施.供应商质量体系年度审核纠正措施报告.并非一切公司都实施0系列规范，也有的公司结合本身特点制定了规范及相应程序，如福特公司。.福特公司的供应商质量审核体系.三、供应商绩效考评1、供应商考评：对现有的供应商实践表现进展定期的监测、考核。传统的做法是对重点供应商的来货质量进展考评。当前具有国际水准的供应商管理那么不仅仅局限于对质量的要求了.2、国际通用的供应商考评目的质量目的供应目的经济目的支持、配合与效力目的.质量目的 来料批次合格率合格来料批次来料总批次 来料抽检缺陷率抽检缺陷总数抽检样品总数 来料在线报废率来料总报废数来料总数 来料免检率来料免检的种

14、类数该供应商供应的产品总种类数 .供应目的 准时交货率按时按量交货的实践批次订单确认的交货总批次 交货周期：自订单开出之日到收货之时的长度天订单变化接受率订单添加或减少的交货数量订单原订的交货数量 .经济目的 价钱程度：同本公司所掌握的市场行情比较； 报价能否及时、报价单能否客观、详细、透明； 降低本钱的态度及行动； 分享降价本钱； 付款条件。.支持、配合与效力目的 反响表现：对订单、交货、质量赞扬等的反响 沟通手段：能否有适宜的人员与本公司沟通，沟通手段是 符合要求。 协作态度：能否将本公司看成是重要客户； 共同改良：能否积极参与本公司相关的质量、供应、本钱等改良工程或活动。 售后效力 参与

15、开发 其它支持.3、供应商考评目的实施细那么举例.供应商质量与交货考评细那么.供应商价钱与支持考评细那么.供应商综合考评报告.四、供应商关系管理引例通用汽车公司前采购主管Jose Ignacio Lopez先生，在1992到1993年间，积极自动地促使供应商在价钱方面相互竞争以获取短期价钱优势。然而到了1994、1995年，由于供应商消费才干有限，许多供应商都对其他客户进展优先供应，而取消了对通用汽车公司的优先供应权。 .外包的兴起实例台湾宏基公司进展了流程再造，将在台湾消费的系统转变为在台湾消费主板、监视器等关键零部件，其他部件那么外包给市场地厂商消费，然后在市场地组装销售。这种方式推出后：

16、 库存时间从100天降到50天； 资金周转率提高了一倍； 新产品提早上市一个月； 产品也更能满足消费者个性的需求。.“外包Outsourcing指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而到达降低本钱、提高效率、充分发扬本身中心竞争力和加强企业对环境的迅速应变才干的一种管理方式。.实 例意大利的皮尔卡丹公司的中心竞争力是研发和设计，其在全世界市场上销售的产品，有90%以上是“外包给开展中国家的企业消费的，它每年仅经过品牌和设计规范的输出收入就近2亿美圆。.外包后的关键供应商关系管理 .日本的供应商-汽车制造商关系 .美国企业供应商数目减少的趋势 .供应商关系供应商关系的根底是供应商分类，在供应

17、商管理中，必需将供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业运营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精神重点改良、开展最重要的供应商。可根据不同的基准对供应商进展分类，最简单的方法是将他们分为普通供应商和重点供应商。 .供应商关系的类型1、公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型2、重点供应商和普通供应商3、短期目的型、长期目的型、浸透型、联盟型、纵向集成型4、商业型、重点商业型、优先型、同伴型.供应商关系谱 .企业如何去管理和控制供应商完全竞争控制；合约控制；股权控制；管理输出；建立鼓励机制。试分析以上各种方式的优点、缺陷和适用条件.举例，Pepsi公司与Taco Bell、Pi

18、zza Hut、KFC饭店建立垂直一体化关系，确保能为这些饭店提供商品配送业务。而Coca-Cola公司由与McDonalds建立同伴关系，而不是进展垂直一体化，也收到同样的效果。.单源供应(Single Source)单源供应适用条件：按客户要求专门制造的高科技、小批量产品，由于产品的技术含量高，又系专门小批量配套，往往不能够要求两家以上的供应商同时供应；某些企业的产品及其零部件对工艺技术要求高，且由于严密的缘由，不情愿让更多的供应商知道；工艺性外协如电镀、外表处置等，因企业周围工业根底等条件所限，有能够只固定在一家供应；产品的开发周期很短，必需同伴型供应商的全力、亲密配合。 .单源供应的优

19、点：节省时间和精神，有助于企业与供应商之间加强交流、开展同伴关系；更容易实施双方在产品开发、质量控制、方案交货、降低本钱等方面的改良并获得积极效果。.单源供应的风险供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新自动力；供应商能够会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求；企业本身不容易改换供应商。.联盟和同伴关系案例：宜家公司和马士基公司的协作同伴关系.全球著名的家居产品供应商宜家公司是马士基公司极基看重的一个全球供应协议同伴。马士基公司承揽宜家公司在全球29个国家、2000多家供应商、164家专卖店、10000多种家具资料的物流义务。.两家公司长期的协作以及彼此在生意方式、价值观、商业

20、目的等方面有许多类似之处，使其关系越来越严密，并且相互感染。双方可以开放地谈判，一同协调本钱，制定战略。谁都不情愿把这种亲密的关系带到另外的战场上。.1995年宜家在中国设立办事机构，那时只从中国采购少量的原料，并不在中国消费和销售。即使是非常少量的物流业务也让宜家非常头疼。由于宜家公司不断对物流效力商要求非常苛刻：对方必需在透明度、本钱、物流才干、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至还必需有环保认识。.1998年，宜家公司觉得中国市场大有可为，其亚太战略重心开场向中国转移。同年它在上海开了中国第一家家居商场，1999年在北京开了第二家。随后宜家家居开场风行中国，两年内在中国的销售额增了43%

21、，全球采购量也有10%转移到了中国。.随着宜家公司的开展，马士基公司的办事处显然不能满足宜家的物流需求。经过努力，马士基将“有利集运注册成了独资子公司。该独资子公司又在上海等设立分公司和办事处，迅速扩张网络。有文章评论：马士基公司的物流业务几乎随着宜家公司的扩张而扩张的。只需宜家公司在新的地域找到了市场，马士基就立刻扩张到那里。.当然，马士基物流的跨国开展链条上，不只衔接宜家公司一个。由于物流是靠规模来运营的马士基的全球协作同伴，还有耐克、米其林轮胎、阿蒂达斯等公司。马士基公司就是靠不断满足其协作同伴的市场扩张需求而获得本身的开展的。.五、案例神龙汽车推进供应商继续改良.神龙汽车是大型合资企业

22、，目前年产量15万辆神龙汽车在实现供应商继续改良和完善方面的独特做法是：建立多渠道供货制和供应商协会简称供协.多渠道供货制消费所需求的同一种零部件，由两家供应商同时供应。两家供应商都是按照公司严厉的供应商选择程序，秉着“质量第一、价钱合理、供货及时、效力周到的原那么进展选择的。在保证消费的前提下，每年供应商的供货份额是根据其上年度的评级情况进展调整的。供应商评级的内容是质量、价钱、供货和效力。供应商非常关注自已的评级结果，因此会对本人的缺陷进展积极的改良。.多渠道供货制的效果采购本钱明显下降。引入竞争机制的，当年采购本钱下降了10%左右。零部件质量稳步上升：供应商内部管理加强，质量保证体系不断

23、完善，供货合格率当年从96.3%上升到98.6%。供货风险下降：多渠道的开辟，弥补了单一供应商的才干缺陷。效力更为周到：信息交换上，到货及时率上，售后效力等方面大大改善。.多渠道供货制是神龙汽车在采购领域的一次及时的、战略性决策，其本质是以市场为导向，对采购领域的一个重新整合。多渠道供货制在降低主机厂采购本钱，提高效力质量的同时，也能够会引起供应商的恶性竞争。为了加强供应商的联络，防止恶性竞争，供应商协会成立于1998年。.供应商协会供应商协会的目的：贯彻国家有关方针政策，经过研讨现代管理和技术，提高产质量量和效力质量，降低本钱，确保交货期，到达提高经济效益、社会效益和企业素质的目的。.供应商协会的组织机构会员大会：最高权益机构，每年举行一次；理事会：每届历任