人员培训与发展ppt课件教材讲义

1、 人 员 培 训 与 发 展 变化中的公司经营环境 经济的持续收缩 多行业下沉趋势明显 领域内竞争加剧 价值链延伸 利润区快速漂移1公司业务策略的转变向内关注提升经营素质快速调整生存而后图发展2赢 得 雇 员 的献 身 精 神 是 成 功 的 人 力 资 源 管 理 的 基 石人 力 资 源 管 理 是 每 一 位 管 理 者 的 职 责 ， 而 不 仅 仅 是 人 力 资 源 管 理 部 门 的 事 情建 立 人 高 于 一 切 的 价 值 观 3人 员 招 聘 人 员 配 置 人 员 发 展 绩 效 评 估 与 报 酬 组 织 岗位 设 计 个 人 发 展 计 划重 点 培 养 人 才 生

2、 涯 计 划培 训4人员发展人员培训与发展人力资源管理与开发的重点，人力资源管理的其它方面都是以发展作为目的来设计的。只有建立了完善的培训与发展体系，才能真正推动其它各个环节的落实，全面推动公司业务在现实与未来的开展5提纲概述培训的价值：如何看待和理解培训计划的获得：业务规划个人发展计划重点培养人才生涯计划员工培训6培训的价值：如何看待和理解培训7公 司 人 员 发 展 计 划 的 制 订 要 紧 紧 围 绕 公 司 长 期 发 展 目 标 找 出 人 力 资 源的 现 实 状 况 和 需 求 状 况 之 间 的 差 距 ， 同 时 也 要 考 虑 人 力 资 源 的 储 备 人 员 发 展

3、规 划 流 程公 司 长 期 发 展 目 标期望人力资源需求分析人员数量需求人员素质需求现实现有人力资源评估现有人员数量现有人员质量差 距管 理 系 列专 业 系 列支公司负责人分公司部门经理室 主 任管理人员储备 电 脑 人 员财 务 人 员核保核赔人员稽 核 人 员专业人员储备 公司人员发展规划8计划的获得：业务规划9主 要 人 力 资 源 系 统 改 动 人 员 发 展 现 在 状 况 专 业 人 才 没 有 被 特 别 培 养 ， 提 升 也 必 须 按 “ 行 政 系 列 ”发 展 下 属 潜 能 只 靠 领 导 个 人 选 择 ， 缺 乏 计 划培 训 没 有 按 业 务 发 展

4、计 划 进 行 ， 多 属“ 救 火 式 ”的 发 展 课 程重 新 设 计 特 点 设 立 “ 重 点 培 养 人 才 机制 ” 设 立 专 业 系 列生 涯 计 划 ， 保 留 专 业 人 才将 指 导 、 辅 导 、 反 馈 纳 入 评 估 流 程 制 订 专 业 及 管 理 培 训 大 纲 ， 按 计 划 的 重 要 性 发 展 课 程改 革 目 标 各 领 导 、 干 部 应 尽 责 任 为 下 属 订下 发 展 计 划 ， 协助 下 属 发 展 潜 力 ， 挑 选 人 才 及 提供 特 别 培 养 或 生 涯 计 划 ； 公 司 培 训 应 更 具 计 划 性 ， 以 发 展 平

5、安 所 需 技 能10人 员 发 展个 人 发 展 计 划 衡 量 技 能 * / 能 力 工 作 转 换 *培 训 指 导 / 辅 导 生 涯 计 划 重 点 培 养 * 人 才 岗位后备计划*指 导 人 和 员 工 本 人 制 定 个 人 发 展 计 划 明 确 发 展 方 向 年 中 、 年 终 评 估 衡 量 每 位 干 部 / 员 工 能 力 / 技 能 针 对 员 工 需 求 所 设 计 的 培 训 ， 让 员 工 获 得 更 多 专 业/ 管 理 知 识 干 部 工 作 轮 换 ， 让 他 们 获 得 不 同 的 工 作 经 验 生 涯 计 划 让 专 业 员 工 了 解 进 一

6、 步 的 发 展 方 向 ， 同 时 可 保 留 人 才 指 导 / 辅 导 进 一 步 指 明 发 展 方 向 和 提 供 反 馈重 点 培 养 人 才 ， 为 各 级 人 才 提 供 特 殊 提 拨 渠 道岗 位 后 备计 划 加 强 对 关 键 职 位 管 理 ， 进 一 步 促 进 人 员 发 展 *在 其 它 章 节 讨 论 11个 人 发 展 计 划12最 后 考 核 报 告 ( 续 )发 展 需 要 P3最 后 考 核 报 告 ( 续 )发 展 需 要 P2个 人 发 展 计 划 流 程 个 人 发 展 计 划 由 指 导 人 根 据 多 方 面 评 估 和 反 馈 作 出 建

7、议 。 相 关 管 理 委 员 会 讨 论 指 导 人 撰 写 书 面 报 告 及 反 馈 Type your text here资 料 搜 集 藉 由 自 我 总 结 提 出 个 人 发 展 目 标 被 评 估 人 做 年 中 、 年 终 自 我 总 结 指 导 人 / 直 接 领 导 汇 报 进 行 评 估 并 提 议 奖 罚 指 导 人 / 直 接 领 导 提 议 发 展 需 要 领 导 层 了 解 个 人 发 展 意 愿 及 各 项 优 、 缺 点 ， 综 合 讨 论 後 定 下 发 展 方 向 指 导 人 / 领 导 将 综 合 意 见 与被 指 导 员 工 反 映 ， 并 进 行

8、讨 论 最 后 评 估 报 告 ( 续 )发 展 需 要 P1形 成 个 人 发 展 计 划 13个 人 发 展 计 划 B 类 干 部 评 估 报 告 总 结 ： 优 点 缺 点 绩 效 评 估 ： 能 力 评 估 ： 工 作 态 度 评 估 ： B 类 干 部 个 人 发 展 执 行 情 况 A 类 干 部 人 事 部 指 导 人 委 员 会 指 导 人 干 部 管 理 委 员 会 个 人 发 展 计 划 具 体 方 案 ， 改 进 项 目完 成 时 间 完 成 质 量 需 要 参 加 培 训 项 目 完 成 时 间 完 成 质 量 举 例 说 明 14个 人 发 展 计 划 形 成 后

9、, 被 评 估 人 根 据 发 展 计 划 拟 定 行 动 方 案, 实 施 过 程 中 应 与 指 导 人 保 持 阶 段 性 沟 通个 人 发 展 计 划 实 施 流 程 个 人 发 展 计 划拟 定 行 动 方 案实 施跟 踪 反 馈年 （ 中 ） 终 总 结根 据 个 人 发 展 计 划 ， 拟 定 所 采 取 措 施 及 时 间 表实 施 过 程 中 ， 被 评 估 人 应 与 指 导 人 保 持 阶 段 性 沟 通 ， 并 总 结 实 施 效 果找 出 预 期 效 果 与 实 际 效 果 落 差 ， 及 时 调 整 行 动 方 案被 评 估 人 根 据 个 人 发 展 得 失 做

10、总 结 ，并 提 交 指 导 人15重 点 培 养 人 才 16重 点 培 养 人 才 系 统 对 重 点 培 养 人 才 提 供 “ 总 经 理 经 验 ” 干 部 轮 换“ 部 门 经 理 经 验 ”干 部 轮 换 提 供 两 倍 培 训 时 间 安 排 高 二 级 的 干 部 作 辅 导根 据 具 体 情 况 发 给 长 期 股 权要 求 重 点 培 养 人 才保 持 优 秀 表 现发 挥 领 导 才 能 积 极 学 习 ， 努 力 发 展首 先 决 定 哪 些 是 平 安 的 重 点 需 要 用 严 谨 的 方 法 和 审 批 程 序 发 掘 人 才 用 科 学 的 方 法 分 析 人

11、 选 ， 决 定 最 后 入 选 人 名 单 周 期 性 地 对 重 点 培 养 人 才 作 系 统 分 析 ， 找 出 落 差 ， 并 进 一 步 改 进 系 统 分 析 人 才 资 历 发 掘 人 才 决 定 重 点 培 养 人 才 的 需 要 价 值 定 位 运 作 流 程 系 统 回 顾 分 析 17重 点 培 养 人 才 的 价 值 定 位 内 容 奖 励 / 表 彰 表 扬 薪 金 发 展 机 会 升 迁 机 会 培 训 / 培 养 辅 导 / 指 导 工 作 性 质 / 环 境 有 激 励 性 的 工 作 目 的 明 确 的 工 作 企 业 文 化 所 属 性同 事 们 的 质

12、量 领 导 关 心 工 作 压 力 工 作 时 间 出 差 不 同 地 区 调 动 保 持 最 优 秀 的 表 现 发 挥 领 导 才 能 18提 供 发 展 机 会 安 排 “ 总 经 理 经 验 ” 的 干 部 转 换安 排“ 部 门经 理 经 验 ”的 干 部 轮 换 观 察 在 不 同 部 门 工 作 表 现 人 事 部 执 行 培 养 机 会 提 供 两 倍 培 训 时 间 安 排 辅 助 他 们 参 加 一 些 由 他 们 自 己 选 择 的 培 训 如 有 可 能 ， 他 们 可 以 参 加 企 业 管 理 硕 士 夜 校 培 训 培 训 安 排 职 位 至 少 高 于 重 点

13、培 养 人 才 二 级 的 干 部 作 为 指 导 人 指 导 人 每 年 至 少 与 重 点 培 养 人 才 进 行 二 次 个 人 发 展 计 划 的 讨 论 指 导 / 辅 导 根 据 具 体 情 况 可 以 发 给 长 期 股 权 ( 实 行 后 执 行 )薪 金 / 奖 金 人 事 部 统 筹 安 排 19根 据 公 司 的 长 期 抱 负 规 划 衡 量 市 场 上 所 能 提 供 的 人 才 决 定 哪 些 是 短 、 长 期 所 需 要 的 人 才 什 麽 级 别 ？ 什 麽 标 准 ？ 用 什 麽 流 程 ？ 是 不 是 一 些 特 殊 的 职 能 ？占 员 工 / 干 部

14、比 例 ？ 衡 量 所 拥 有 的 人 才 衡 量 可 能 流 失 的 人 才每 年 机 构 / 业 务 发 展 会 议 中 讨 论 决 定 ( 举 例 ) 未来 2-5 年 所 需 要 二 、 三 、 四 级 分 支 机 构 和 将 来 其 它 金 融 行 业 总 经 理 人 才 拥 有 最 先 进 的 销 售 、 人 力 资 源 管 理 和 其 它 综 合 管 理 经 验 在 各 级 员 工 / 干 部 中 选 择 人 才 ， 并 加 以 培 养 具 有 丰 富 销 售 、 人 力 资 源 管 理 经 验 普 通 员 工 和 A ， B 类 干 部 按 5% :10% :10% 挑 选 决

15、 定 重 点 培 养 20重 点 培 养 人 才 分 析 方 法 高 低 高 低 销 售 、 人 力 资 源 管 理 能 力 及其他 潜 能 中 中 绩 效 表 现 总 经 理 人 才 选 择 方 法 举 例 特 殊 培 养 、 保 留 重 点 培 养 人 才 保 留 所 有 绩 效 表 现 优 秀 的 人 才 重 点 培 养 人 才 21发 掘 重 点 培 养 人 才 人 选 超 过 10 人 以 上 的 部 门 ， 排 名 第 一 的 员 工 / 干 部 自 动 被 纳 入 重 点 培 养 人 才 人 选 对 人 数 少 于 10 人 的 部 门 应 由 部 门 经 理 决 定 是 否 提

16、 名 排 名 第 一 的 员 工 B .C 类 干 部 按 最 佳 的 10%、5% 比 例 选 择 重 点 培 养 人 才 如 部 门 确 实 有 更 多 才 华 的 员 工 / 干 部 ， 部 门 经 理 可 另 行 推 荐 干 部 管 理 委 员 会 、 部 门 经 理 按 能 力 / 业 绩 选 择 方 法 讨 论 决 定 最 后 人 选 最 后 比 例 应 少 于 总 员 工 / 干 部 总 人 数 的 5%指 定 重 点 人才 指 导 人将 集 中 讨 论 的 最 后 人 选 名 单 及 材 料 交 人 事 部 备 案 人 事 部 将 人 员 名 单 及 材 料 交 总 经 理 室

17、 成 员 传 阅 总 经 理 室 审 批 人 事 部 备 案分 公 司 总 经 理 室 审 批干 部 管 理 委 员 会部 门 经 理 集 中 讨 论 选 择绩 效 评 估 硬 性 排 名 或 提 名 22生 涯 计 划23生 涯 计 划 级 别 ABC特 殊 才 华 严 格 控 制 行 政 系 列 核 保 核 赔 电 脑 稽 核 投 资 研 究 精 算讲 师 专 业 系 列 团 险 个 险 销 售 系 列 以 平 安 为例24专 业 生 涯 计 划 的 设 置 目 的 生 涯 计 划 方 案 设 计 的 指 导 原 则 吸 引 、 保 留 、 发 展 最 好 的 专 业 人 才让 专 业 人

18、 才 可 选 择 专 心 发 展 专 业 技 能 推 动 新 知 识 的 应 用 、 发 展 新 知 识 及 培 育 人 才 具 有 所 需 专 业 知 识 技 能 、 并 可 推 动 专 业 技 能 发 展 的 人 希 望 能 长 期 在 专 业 岗 位 上 发 展 的 人 专 业 生 涯 计 划 是 以 专 业 知 识 、 能 力 为 评 估 重 点 ， 据 此 决 定 升 降 级 、 待 遇 以 及 工 作 范 围 专 业 生 涯 计 划 方 案 希 望 能 以 客 观 公 正 的 方 法 定 下 对 专 业 知 识 及 能 力 的 最 低 要 求 ， 升 降 级 不 应 只 按 方 案

19、 描 述 而 定 由 人 事 部 统 筹 “ 专 业 系 列 管 理 委 员 会 ” ， 统 一 管 理 全 国 的 专 业 系 列 人 员 ， 并 落 实 施 行 提 议 的 方 案 专 业 生 涯 计 划 的 适 用 对 象 专 业 生 涯 计 划 的 特 点 25明 确 订 定 各 项 资 格 要 求 生 涯 计 划 的 控 制 机 制 对 於 工 作 经 验 、 知 识 、 技 能 、 学 历 、 培 训 、 专 业 资 格 以 及 年 资 都 有 明 确 的 最 低 要 求 规 定 根 据 需 求 及 专 业 特 性 设 定 固 定 的 各 级 人 员 比 例， 每 年 编 制 必

20、须 先 获 审 批 ， 以 避 免 不 当 的 人 员 配 置 或 过 多 高 级 别 人 员 订 明 公司 对 员 工 的 期 许 ， 并 以 此 为 升 降 级 依 据 . 专 业 系 列 员 工 必 须 持 续 为 发 展 公司 专 业 技 能 作 贡 献建 立 固 定 的 人 员 比 例 限 制 配 合 完 善 的 升 、 降 级 机 制 26*调 整 立 即 可 变 动 的 部 份 ， 如 工 作 责 任 分 配 ； 人 员 级 别 不 可 任 意 调 整 ， 而 应 依 有 关 规 定 於 年 中 和 年 终 时 进 行 生 涯 计 划 年 度 检 讨 流 程 各 级 别 人 员

21、比 例 是 否 合 乎 规 定 员 工 之 资 格 是 否 合 乎 规 定 员 工 实 际 的 工 作 职 责 是 否 合 乎 规 定人 事 部 会 同 各 部 门 监 察 整 个 生 涯 计 划 实 施 情 况 生 涯 计 划 方 案 不 适 合 平 安 现 况 ( 因 市 场 、 法 令 、 公 司 需 求 有 变 化 )具 体 执 行 时 有 偏 差 各 部 门 分 析 异 常 / 不 合 规 定 情 况 的 原 因 修 正 生 涯 计 划 方 案 规 定 修 正 不 合 规 定 的 工 作 职 责 分 配 各 部 门 制 定 、 调 整 、 修 正 方 案 *订 明 下 年 度 各 级

22、 别 所 需 人 数 订 明 下 年 度 招 聘 人 数 及 级 别 订 明 下 年 度 专 业 人 才 提 升 / 降 级 人 数 指 标 各 部 门 订 定 下 年 度 各 生 涯 计 划 编 制专 业 系 列 管 理 委 员 会 将 会 同 时 从 以 及 专 业 人 员 的 两 个 角 度 考 虑 专 业 系 列 管 理 委 员 员 审 核 领 导 考 虑 对 整 个 组 织 的 影 响 后 审 核 专 业 公 司 领 导 审 核 心 经 理 成 员 审 核 27员工 培 训 28培 训 设 计 高 层 原 则 对 员 工 终 身 发 展 负 责 ， 使 公司有 最 好 的 人 才 及

23、 管 理 ， 做 到 五 个 最 好 高 级 干 部 领 导 和 参 与 培 训 每 个 干 部 负 责 评 估 ， 指 导 及 辅 导 人 人 了 解 自 己 的 差 距 ， 主 动 学 习 针 对 业 务 需 要 ， 发 展 个 人 能 力 促 进 交 流 ， 加 强 团 队 合 作 建 立 并 深 化 企 业 文 化 29培 训 工 作 目 标 （ 内 勤 ）建立双赢式的内勤培训体系，在员工个人素质和能力提高的基础上，提高公司的整体管理水平，把公司建成一个学习型组织，为实现总公司的战略目标作出贡献。使员工能胜任岗位说明书中规定的工作，把因职工知识、技能不足、职工态度不积极而产生的机会成本

24、的浪费控制在最小限度。总目标公司目标通过培训提高职工的知识水平和工作能力，从而提高职工的能动性，达到职工自我实现的目标。员工目标30培 训 工 作 的 成 功 要 素 有 效 地 执 行 和 管 理 培 训 工 作 提 高 公 司 的 整 体 运 作 能 力 及 提 供 个 人 发 展 机 会 不 断 地 更 新 、 改 进 培 训 工 作 培 训 如 何 能 帮 助 公 司 实 现 整 体 目 标 31培 训 架 构 设 计 的 指 导 思 想 提 高 公 司 的 整 体 运 作 的 能 力 及 提 供 个 人 发 展 机 会针 对 公 司 需 要，建 立起 合 理 的 培 训 流 程 多

25、种 培 训 方 法 的 综 合 应 用 充 分 考 虑 到 个 人 的 需 要 和个 人 发 展 计 划 有 效 地 执 行 和 管 理 培 训 工 作 各 部 门 的 深 入 参 与 和 密 切 配 合 及 时 的 跟 踪 和 反 馈 加 强 对 三 级 机 构 的 培 训 指 导 和 支 持不 断 更 新 、 改 进 培 训 工 作 良 好 的 双 向 沟 通 渠 道 全 面 的 培 训 监 督 及 改 进 机 制 32培 训 工 作 的 几 项 基 本 原 则 经 常 鼓 励 员 工 积 极 参 加 学 习 和 培 训 ；要 预 先 制 订 培 训 后 期 望 达 到 的 标 准 ；积

26、极 指 导 员 工 的 培 训 和 学 习 ；培 训 和 学 习 应 该 是 主 动 的 而 不 是 被 动 的 ；参 加 培 训 者 要 能 从 培 训 中 有 收 获 、 有 满 足 感 ；采 用 适 当 的 培 训 方 式 和 方 法 ；培 训 方 式 要 多 样 化 ；对 不 同 层 次 、 不 同 类 别 的 培 训 对 象 要 采 取 不 同 的 培 训方 法 ；33职 工 生 涯 与 培 训 规 划 职 工 生 涯 培 训 需 求 专 业 能 力 培 训 管 理 能 力 培 训 指 导 / 辅 导 干 部 轮 换 室 主 任主 办文 员 非 常 需 要 需 要 试 用 职 员 部

27、 经 理 34培 训 部计划及要求营销部人事部工作计划其它部门组织、实施员工自己的培训建议课 堂 培 训 体 系反 馈团险部培训效果跟踪公 司 的 整 体 发 展 目 标 35人 事 部工作计划各 部 门组 织 、 实 施内 勤 非 正 式 培 训 体 系反 馈 和 跟 踪公 司 的 整 体 发 展 目 标 员工自己的培训建议36各 部 门：负责提出部门内员工的培训需求，并负责部门内除正式培训以外的各种培训。 各 部 门 在 内 勤 培 训 中 的 角 色人 事 部：负责内勤人员的培训计划和培训效果跟踪。 培 训 部：负责制定培训的工作计划，具体负责培训课程的组织和实施，及课程质量的评估。 服

28、务服务要求要求37员工 培 训 流 程计 划回 顾反 馈 、 跟 踪实 施以公司的发展需要为出发点考虑到员工自身的发展需要各部门的合作培训部负责正式培训各部门负责各自的非正式培训部分培训部进行授课质量的评估和反馈人事部和各部门负责进行培训效果的跟踪.定期回顾培训工作的进展情况总结得和失改 进 、 调 整38培 训 计 划 流 程明确公司目标分析差距确定部门需要的培训内容分析个人需要明确学习目的分析个人发展需要提出培训要求正式培训岗位培训平时开发自学制定本部门计划分析人员发展计划与各部门沟通制订培训计划制订培训工作计划、预算年度培训工作会议审批员工个人各部门人事部培训部分析人员发展计划、考核结果

29、分析考核结果制订培训计划人事部确定培训方式39人 事 部 制 订 年 度 培 训 计 划分 析 公 司 的 人 员 发 展 计 划分 析 考 核 材 料分 析 培 训 档 案与 总 经 理 室 、 培 训 部 及 各 部 门 充 分 沟 通 计 划 制 订 之 前计 划 必 须 放 到 公 司 整 体 发 展 的 大 背 景 下涵 盖 人 员 的 现 状 与 发 展 要 求 的 差 距选 择 课 程 的 依 据 培 训 课 程 的 要求 培 训 计 划 的 内容 40制 定 培 训 政 策 根 据 培 训 经 费 、 内 容 与 师 资 之 建 议， 拟 定 管 理 与 公 共 课 程 的 年

30、 度 培 训 计 划 领 导 审 批 培 训 年 度 工 作 计 划 设 计 流 程根 据 驳 回 意 见 修 改 调 查 课 程 的 培 训 需 求 反 馈 总 公 司 制 订 培 训 计划 执 行 决 定 培 训 策 略 驳 回 根 据 总 公 司 培 训 政 策 结 合 大 连 实 际人 事 部培 训 部 经 理 人 事 部 审 阅 并 提 出 意 见总 经 理室 相 关 领 导 审 批计 划 培 训 时 间 表 与 所 需 资 源 计 划 应 评 聘 多 少 合 适 的 专 、 兼 职 教 师 计 划 针 对 性 的 培 训 内 容 、 时 数 与 教 学 方 式 估 计 所 需 经

31、费 41正 式 培 训 的 实 施 培训部：制订月度培训计划表，并通知人事部负责讲师的准备工作（内部讲师或外聘）做好教室、教具、教材、教案、道具和茶具的准备工作授课人事部：通知各部门有关人员准时参加培训通知参训人员作好各种准备做好培训的签到和记录并归档其它部门：安排好日常工作做好参训记录听取参训人员的口头汇报42人们认为正式培训比其它方式能更有效地改变人的行为、提高人的技能培训课程的设计和安排没有能够针对最重要的发展需要培训课程的讲课形式及讲课质量远远达不到预期的效果正式培训费用开支大，较能体现出经理人员的业绩正 式 培 训 的 作 用 通 常 被 过 分 强 调43 非 正 式 培 训 的

32、实 施 各部门：做好岗位培训的准备工作为培训对象配备辅导员填写岗位培训报告并送交人事部 人事部：将跨部门的岗位培训计划交各部门，并通知参训人员督促各部门做好岗位培训工作 做好岗位培训的记录工作和档案管理工作 44培 训 结 果 和 质 量 的 反 馈 和 跟 踪培训部：负责根据“教学效果反馈表”进行授课质量评估根据评估结果提出改进授课质量的措施监督改进后的效果各部门：负责根据“培训计划进度及应用效果跟踪表”进行培训结果的应用效果跟踪将“培训计划进度及应用效果跟踪表”交人事部存档在培训前后的过程中督促培训效果的应用及应用评价人事部：收集整理各部门的“培训计划进度及应用效果跟踪表”根据上述整理结果，分析培训效果及应用状况，提出改进措施45分 公 司 对 支 公 司 的 培 训 支 持 师资缺乏缺少内勤培训经验支公司和分公司缺少培训需求沟通缺乏有组织的系统培训，只有零星的岗位培训支公司内勤技能不足培训结果的规范性差仅有的培训系统性不强工作效率低下对 支 公 司 培 训 现 状 造 成 的 后 果 . 建立支公司和分公司畅通的培训沟通渠道分公司各部门通过加强对支公司对