项目管理／产品协作方案（36页)ppt课件

1、工程管理产品协作分享会PMP管理体系引见团队决策方法产品协作方式建议分享人：PM-雷凯强目 录CONTENT第一部分：本次分享目的第二部分：PMP工程管理方法引见第三部分：各个节点关键产出物第四部分：部分建议第一部分：本次分享目的第一部分：本次分享目的1、普及工程管理相关知识，规范工程执行各个流程节点以及关键交付物，使工程执行平安，高效；2、防止工程范围蔓延，添加团队任务量，和延伸工程周期；3、提升团队协作效能，防止反复任务；第二部分：PMP工程管理体系引见第二部分：PMP工程管理方法引见PMPProject Management Professional指工程管理专业人士人事资历认证。美国工

2、程管理协会PMI举行的工程管理专业人员PMP认证考试在全球190多个国家和地域推行，是目前工程管理领域含金量最高的认证。第二部分：PMP工程管理方法引见工程管理就是将知识、技艺、工具与技术运用于工程活动，以满足工程的要求。工程管理经过合理运用与整合 47 个工程管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系，把这 47 个过程 归类成五大过程组，即: 启动规划执行监控收尾范围质量进度预算资源风险1、搜集需求2、在规划和执行工程时，处置干系人的各种需求、关注和期望。 3、在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和协作性的沟通。 4、为满足工程需求和创建工程可交付成果而管理干系人。5、平衡相互竞争的工程制约要

3、素，包括(但不限于): 管理一个工程通常包括(但不限于): 工程的详细特征和所处的详细环境会对制约要素产生影响，工程管理团队应对此加以关注。 这些制约要素之间的关系是:任何一个要素发生变化，都会影响至少一个其他要素。例 如：缩短工期通常都需求提高预算，以添加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的任务 量;假设无法提高预算，那么只能减少范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算金额 交付工程最终成果。工程干系人能够对哪个要素最重要有不同的看法，使情形变得更为复杂。改动工程要求或目的能够引发更多的风险。为了获得工程胜利，工程团队必需可以正确评价工程情况，平衡工程要求，并与干系人坚持积极自动的沟通

4、。 第二部分：PMP工程管理方法引见由于能够发生变化，应该在整个工程生命周期中，反复开展制定工程管理方案任务，对方案进展渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细详细、估算越来越准确，而继续改良和细化方案。渐近明细的方法使得工程管理团队可以随工程进展，对工程任务进展更为明确 的定义和更为深化的管理。第三部分：工程实施关键节点及产出物PART1:启动过程组制定工程章程和识别干系人。用以明确定义工程开场和工程边境，确立工程的正式位置，以及高级管理层直述他们对工程的支持。同时也是后续任务执行的根本根据。所以这个阶段尤为重要，需求多了解客户，思客户所思，并经过需求调研，定性定量分析等方法明确用户愿景，需

5、求。再根据详细运用场景，为用户提供一整大致的处理方案。同时，这也是能否获得客户信任，左右今后工程走向管理走向的关键节点。第三部分：工程实施关键节点及产出物商业合同、工程任务阐明书、商业论证、协议、事业环境要素、组织过程资产。第三部分：工程实施关键节点及产出物工程章程包含业务需求、假设条件、制约要素、对客户需 要和高层级需求的了解，以及需求交付的新产品、效力或成果产出物思索要素第三部分：工程实施关键节点及产出物工程目的或同意工程的缘由; 可丈量的工程目的和相关的胜利规范; 高层级需求; 假设条件和制约要素; 高层级工程描画和边境定义; 高层级风险; 总体里程碑进度方案; 总体预算; 干系人清单;

6、 工程审批要求(如用什么规范评价工程胜利，由谁对工程胜利下结论，由谁来签署项 目终了); 委派的工程经理及其权责; 发起人或其他同意工程章程的人员的姓名和职权。例如：PART2:规划过程组 制定工程管理方案，定义、预备和协调一切子方案，并把它们整合为一份综合工程管理 方案的过程。 过程的主要作用是，生成一份中心文件，作为一切工程任务的根据。阐明工程将如何执行、监视和控制的一份文件，合并与整合了其他各 规划过程所输出的一切子管理方案和基准。包含：范围进度本钱基准；第三部分：工程实施关键节点及产出物范围管理方案、需求管理方案、进度管理方案、本钱管理方案、质量管理方案、过程改良方案、人力资源管理方案

7、、沟通管理方案、风险管理方案、采购管理方案、干系人管理方案；包含子模块：思索要素将商业目的，总体规划，细致化的过程。同时定义好执行过程中的管理方案，以便于应对工程实施过程中的各种风险和变动。PART3:执行过程组 配备、培训和管理工程团队成员;获取、管理和运用资源，包括资料、工具、设备与设备;执行已方案好的方法和规范; 建立并管理工程团队内外的工程沟通渠道; 生成任务绩效数据(如成 、进度、技术和质量进展情况，以及形状数据)，为预测 提供根底; 提出变卦恳求，并根据工程范围、方案和环境来实施同意的变卦; 管理风险并实施风险应对活动; 管理卖方和供应商; 管理干系人及他们在工程中的参与; 搜集和

8、记录阅历教训，并实施同意的过程改良活动。开展活动以实现工程目的，发明工程的可交付成果，完成规划的工程任务;管理跟进工程任务、实施质量保证、组建建立管理工程团队、管理沟通、管理干系人与 第三部分：工程实施关键节点及产出物可交付胜利、任务绩效数据、变卦恳求、工程管理方案更新、工程文件更新；产出物相关事项PART4:监控过程组 监控工程任务是跟踪、审查和报告工程进展，以实现工程管理方案中确定的绩效目的的 过程。让干系人了解工程的当前形状、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。监控贯穿于整个工程。包括搜集、丈量和发布绩效信息，分析丈量结果和预测趋势，以便推进过程改良。继续的监视使工程管理团队能洞

9、察工程的安康情况，并识别须特别关注的任何方面。控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动方案 的实施过程，以确保它们能有效处理问题。第三部分：工程实施关键节点及产出物提出审核控制变卦、任务绩效考核、确认范围、控制范围、控制进度、控制本钱、控制质量、控制沟通、控制风险、控制干系人参与。第三部分：工程实施关键节点及产出物变卦恳求、变卦日志、方案更新、进度和成预测、任务绩效报告、问题日志。产出物相关事项PART5:收尾过程组生成任务绩效数据(如成 、进度、技术和质量进展情况，以及形状数据)，为预测 提供根底; 提出变卦恳求，并根据工程范围、方案和环境来实施同意的变卦; 管理风险并实施风险应对活

10、动; 管理卖方和供应商; 管理干系人及他们在工程中的参与; 搜集和记录阅历教训，并实施同意的过程改良活动。终了工程或阶段是结束一切工程管理过程组的一切活动，以正式终了工程或阶段的过程。过程的主要作用是，总结阅历教训，正式终了工程任务，为开展新任务而释放组织资源。搜集工程过程中的相关资料，主要包含：第三部分：工程实施关键节点及产出物1、工程档案：在工程活动中产生的各种文件，如工程管理方案、范围方案、成方案、 进度方案、工程日历、风险登记册、其他登记册、变卦管理文件、风险应对方案和风险影响评价。 2、收尾文件：工程或阶段收尾文件包括阐明工程或阶段完工的正式文件，以 及用来把完成的工程或阶段可交付成

11、果移交给他人(如运营部门或下一阶段)的正式 文件。在工程收尾期间，应该审查以往的阶段文件、确认范围过程所产生的客户验收文件及合同，以确保在到达全部工程要求之后 才正式终了工程。第三部分：工程实施关键节点及产出物3、历史信息：把历史信息和阅历教训信息存入阅历教训知识库，供未来工程或阶段运用。 可包括问题与风险的信息，以及适用于 来工程的有效技术的信息。PART6:部分问题处理方案实施过程中，各种问题错综复杂，为此提供部分问题的处理方案以及建议。第三部分：工程实施关键节点及产出物1、本钱认识是产品团队熟度的另一个标志，时间永远不够，资源永远有限，我们说本钱就是放弃了的最大价值，他做A功能，必然就会

12、有一个不远处的B功能等待资源介入，这也是判别价值的一方面根据。2、沉默本钱不是本钱，很多时候，我们会不停的在原有错误的根底上原地打转，觉得过往的投入不能浪费，要知道在错误的地方不断投入精神，不如直面问题根本，处理源头痛点。价值判别可以对投入大、收益慢的义务提早做出铺垫；对见效快、本钱低的事情快速呼应，经过这种方式来管理用户的期望。第三部分：工程实施关键节点及产出物3、价值考量价值排序里面有个MoSCoW排序法，就像普通的时间管理法把事情分类重要不紧急等四个维度一样，MoSCow排序法整体上能把需求价值分为必需做、应该做、可以做、不会做。重点阐明一下不会做，可以对一个需求说“NO是团队功底的一个

13、标志，这代表他背后做了大量的判别，从目的用户的分析，到产品的职责定位；从技术的边境范围，到本钱效率的考量。第三部分：工程实施关键节点及产出物业务需求干系人需求处理方案需求过渡需求工程需求质量需求4、需求分类第三部分：工程实施关键节点及产出物A 、业务需求：整个组织的高层级需求，例如，处理业务问题或抓住业务时机，以及实施 工程的缘由。 B、干系人需求：干系人或干系人群体的需求。 C、处理方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品、效力或成果必需具备的特性功能和特征。处理方案需求又进一步分为功能需求和非功能需求: 功能需求是关于产品能开展的行为。如流程、数据，以及与产品的互动。 非功能需求是对功能

14、需求的补充，是产品正常运转所需的环境条件或质量。如 可靠性、安防性、性能、平安性、效力程度、可支持性、保管/去除等。 第三部分：工程实施关键节点及产出物D、过渡需求：从“当前形状过渡到“未来形状所需的暂时才干，如数据转换和培训需求。E、工程需求：工程需求满足的行动、过程或其他条件。 F、质量需求：用于确认工程可交付成果的胜利完成或其他工程需求的实现的任何条件或 规范。第四部分：团队协作的规范化建议第三部分：团队协作的规范化建议1、团队协作方式方面，目前偏向于对点沟通，无修正痕迹，版本迭代记录可循，工程进度、风险不可控；全面启动蝉道，将需求、产品、设计、研发、测试各个节点纳入管理范围，摄提出的需

15、求，需求细节，变动，做到有理有据。2、建立公共资源库，线上协作文档工具，交付物在蝉道svn上有迹可循；包含：需求文档、prd、设计源文件、开发代码、测试资源测试账号密码测试用例、提高任务效率；3、产品设计从用户和场景出发，熟习用户购物中心场景的同时，产出相关阐明文档，逐渐完善用户画像，让整个团队从源头了解需求，从而针对想的做产品。第三部分：工程实施关键节点及产出物4、内部沟通方面，需求评审需求变动，由运营产品发起，需与产品、设计、开发、测试共同评价，从相对较为全面的角度去思索需求，共同讨论开发任务量、难度以及开发周期；5、建立迭代节拍，拆分大功能模块为小的功能点，在短期内能完胜利能上线，进展测实验收，有条不紊的逐渐走向既定目的。6、根据当前产品所处阶段，合理评价需