管理学原理第九章人员配备和考核

1、管理学原理第九章人员配备和考核第九章 人员配备第一节 人员配备概述第二节人员招聘 第三节 人员培训第四节 人员考核第五节 实践专题第一节 人员配备概述一、人员配备的含义二、人员配备的任务三、人员配备的原则四、人员配备的工作内容与程序一、人员配备的含义人员配备是为每个岗位配备适当的人和为每个人安排适当的工作，因此被称为人事职能。二、人员配备的任务从组织需要的角度去考察人员配备（1）要通过人员配备使组织系统开动运转。（2）为组织发展培养管理力量。（3）维持成员对组织的忠诚。从组织成员需要的角度去考察人员配备（1）使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和使用。（2）不断提高组织成员的素质。三、人员

2、配备的原则1、 因事用人原则2 、因才适用原则3 、人事动态平衡原则4、 效率原则老板的烦恼 在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经营心得，其中 一个说：“我有三个不成才的员工。一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡鬼混”。这位老板为之烦恼，想炒掉这个员工，你有什么更好的建议吗？第二个老板听后想了想说；“既然这样，你就把这三个人 让给我吧。” 三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负责安全保卫； 整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。三个人大为高兴，高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又

3、碰到了一块，第一个老 板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了了。他回答：“哪里， 他们都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。” 四、人员配备的工作内容与程序1、 确定人员需要量2 、选配人员3 、人员考评4 、制定和实施人员培训计划人员需求分析：为实现总体目标，组织必须对目前及未来人员需求的类型和数量进行科学的预测和分析，制定人员需求计划，以保证组织在需要的时候能得到及时、良好的人员供应。人员需求分析的程序：（1）评价现有的人员；（2）预测和评估未来的人员需求量；（3）制定人员需求计划。人员需求分析的依据：组织结构图、工作说明、工作规范。第二节人员招聘一、人员招聘含义与意义

4、二、人员招聘途径三、人员招聘方法与程序一、人员招聘含义与意义含义：是组织获得人力资源的基本方式，是指招收合适的人选来填补组织结构中的职位。意义： 1.满足企业发展对人员的需求 2.确保较高员工素质的基础 3.在一定程度上保证职工队伍的稳定 4.树立企业形象、扩大企业的知名度 二、人员招聘途径1、外部招聘: 外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。2、内部提升：内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任感的更高职务。内部提升优点有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工

5、作的正确性；有利于使被聘者迅速展开工作。弊端引起同事的不满；可能造成“近亲繁殖”现象。万科的内部提升万科的内部提升过程万科是房地产企业。房地产项目周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其他行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”。是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现? 万科的内部提升过程万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从

6、基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人 。万科的内部提升过程对于500人，万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等，在对其能力加以了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。 外部招聘优点被聘人员具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气。局限性外聘人员不熟悉组织内部情况，因此，需

7、要一段时期的适应才能有效地开展工作；组织对应聘者的情况不能深入了解；外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。鲶鱼效应鲶鱼效应 如何才能使自己的企业充满活力呢? 日本本田公司总经理本田先生带着这个问题去找自己的得力助手副总宫泽。宫泽认为，企业的活力取决于员工的活力，而如何使员工充满活力呢?宫泽讲了一个挪威人捕捞沙丁鱼的故事： 挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼还活着，卖价要比死鱼 高出许多倍。因此渔民们总是千方百计让鱼活着回到港。鲶鱼效应但种种努力都失败了。奇怪的是有一艘渔船总能带着活鱼回来，大家都想知道其奥秘，可船长守口如瓶。一直到这个船长快死的时候， 人们才揭开了这个谜。原来这搜船捕了沙

8、丁鱼之后，总在鱼槽里放 一条大鲶鱼。这条鲶鱼由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起摩擦，而沙丁鱼发现鱼槽里多了一个“异己分子”，也紧张起来，加快游动。于是鱼槽里的水活了起来，供氧量增加，里面的鱼就能活蹦乱跳地到达渔港。鲶鱼效应宫泽说：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外有压力， 存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才会有 活力。”这时本田说：“那我们就找一些外来的“鲶鱼”加入公司的 员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥鲶鱼效应。”经过努力，本田把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎丰富的营销经验和惊人的

9、毅力受到了员工们的好评，员工们的工作热情被激发起来，公司的销售额呈直线上升。三、人员招聘方法与程序人员招聘的方法：人员挑选的方法有多种多样，具体采用什么样的方法需根据实际情况而定。常用的方法有申请表格、面试、测试、情景模拟、身体检查、推荐和背景调查。司机考试 某公司准备高薪聘请一位小车司机，经过层层筛选后，只剩下三名技术最优良的竞争者。主考官问他们：“悬崖边有块金子，让你们开着车去拿你们觉得距离悬崖边多近而又不至于掉落呢?” “二公尺。”第一位说。 “半公尺。”第二位很有把握地说。 第三位说：“我会尽量远离悬崖，愈远愈好。 结果这家公司录取了第三位。 司机面试的是同一个问题，三个司机给出了不同

10、的答案，但企业为什么要选择第三位呢?换句话说，企业对面试者到底要考察什么呢? 对此，好多企业在选拔人才时特别关注“冰山理论”。 所谓“冰山理论”是根据每个员工个体素质的不同表现形式，将其分为可见的“水上部分”和深藏的“水下部分”。其中“水上部分”包括基本知识、基本技能，这是人力资源管理中人们一般比较重视的方面，它们相对来说比较容易确认，培训起来也比较容易见成效。 而“水下部分”包括社会角色、自我概念、特质和动机，冰山的水下部分，是比较难于评估的。但在选拔人才中，部分内容却最具有选拔的预测价值，同时它也是“冰山理论”核心内容。 三、人员招聘方法与程序人员招聘的程序：1、 确定招聘计划2、 招聘标

11、准的获得3、 招聘渠道的选择4、 候选人获得及简历的筛选5、 候选人的选拔和评价6、有关证件和履历的核查7、初步录用的讨论及决定8、正式录用决定和入职准备*公司的招聘计划书第三节 人员培训一、人员培训目的与作用二、人员培训方法三、人员培训程序一、人员培训目的与作用1、 培训员工担任新的工作，奔赴新的岗位；2 、提高员工的科学文化水平和劳动就业技能，有利于提高组织的运行效率，经济效益和社会效益；3 、能为员工创造提升等机会提供有效途径。一、人员培训目的与作用使员工尽快适应环境的方法对待员工工作失误的方法帮助员工成长的最佳方法提高员工忠诚度的最佳方法留住人才的理想方法磨刀不误砍柴工！ 培 训提高工

12、作效率、效果的方法二、人员培训方法新员工的培训对新上岗的员工应该在最初几天或几周内对其进行培训，使之熟悉新环境，真正成为组织的一员。可通过印发小册子、开座谈会、实地参观工作环境等方式，介绍组织概况、组织的职能、任务、有关部门的工作章程、人员构成、产品和服务、一般的方针、政策、组织结构、福利待遇、特殊规定以及安全和其他相关法律。John：第一天我提早10分钟到了人力资源部，被告知“请稍坐，一会儿有人带你转转”。一小时后，我被领到了一间会议室。几分钟后，里面的面试者发现我不是来应聘的，而是新员工。一阵道歉后，我被领去见我的主管。主管大声地叫来一个文员，让他带我转转。在我被介绍给其他员工的同时，那个

13、文员，一直在抱怨着那个主管的脾气有多坏。吃午饭时，我问能不能请求调到别的部门去，他们说6个月后才能调动。我想我是不是该趁早换个工作了。Jackson：我的入职培训棒极了！我到了以后被带到休息室。喝过咖啡吃过点心后，我拿到一本员工手册，上面解释了公司的绝大部分福利及政策。接着放了一段有趣的电影解释公司的历史、设施、重要人物及各部门的联系。接下来的一个小时是问题与解答。我们沿着厂区作了1个小时旅行，然后公司请我们吃午饭。午饭时，我的主管加入进来边吃边介绍我们的部门并回答一些问题。饭后主管把我介绍给我的同事们，在职培训开始了。二、人员培训方法操作工人的培训1、学徒培训2、模拟3、技工学校培训 二、人

14、员培训方法管理人员的培训方法1、工作轮换2、设置助理职务3、临时职务与彼得原理 4、参观学习彼得原理彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。 例如：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。 三、人员培训程序 1、评估培训需要2、建立培训目标3、实施培训计划 4、评价培训成效第四节 人员考核一、考核目的和意义二、员工考核的分类三、员工考核的程序四、管理人员考核内容一、考核目的和意义员工考核就是

15、对从事各项工作的员工在德、智、体、能、绩等方面进行定性和定量的综合评定。意义 1、是人力资源开发的前提条件。 2 、是合理使用员工的基础。 3 、是人才储备和人才合理流动的重要手段。二、员工考核的分类按考核主体不同可以分为：（1） 主管考核（2） 自我考核（3） 相互考核按考核时间不同可以分为：（1） 平时考核（2） 定期考核（3） 专项考核三、员工考核的程序确定考评内容选择考评者分析考评结果，辨识误差传达考评结果根据考评结果，建立企业人才档案四、管理人员考核内容贡献考评：是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度。能力考评：考评是指通过考察管理人员在一定的

16、时期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。第五节 实践专题实践中的招聘博世招聘和选拔的标准 对关键岗位都设计了能力素质模型。从硬件要求来说，对候选人的学历、工作经验方面都有要求；从软件要求来说，需要考察候选人的各种素质，比如应变能力，领导力等等。博世是非常注重内部岗位轮换和内部提拔的企业。部门经理大部分都是来自内部提拔。 在选拔的方式上，主要有内部选拔和外部招聘2种。内部选拔包含了岗位轮换与晋升2种。第五节 实践专题实践中的招聘 在决定提拔的过程里，绩效考核固然是一方面，也可以说是正式评估的

17、内容，但还要观察和确认他的价值观与行为方式是否符合博世的企业文化与宗旨。对这一部分的观察和评估，从HR角度来说需要花很多的时间在平时完成。比如要观察他与同事、上级和客户之间如何沟通协调，他的口碑如何，他是否值得信任，是否有领导力，能承担责任，是否有正义感等等。这些个性和行为方式的观察需要在平时日积月累，比如一起吃饭、培训、旅游和开会都是观察机会。这些场合和情境下所观察到的是真实而生动的信息，HR要在观察后及时记录，以便在日后讨论时能提供意见。第五节 实践专题实践中的招聘宜家在选人时的信条和原则 首先，宜家对人的初衷和看法是，所有人都想把事情做得更好，学习更多的东西，做出更多贡献，并得到肯定与赞

18、赏。这一基本的信念是宜家所有管理工作的基础。我们也是本着这种信念招人、选人。如果宜家不是本着这种信念，那我们与员工之间可能信任和分享少，而监督和检查多。也正是因为这种信念，所以我们很在乎员工的工作岗位与其自身兴趣和意愿是否紧密结合。第五节 实践专题实践中的招聘 宜家的招聘流程和周期可能比较长，以关键岗位员工的招聘为例，宜家的同事、上级和下级都会从各个角度向候选者介绍宜家的各种情况、岗位期望，让候选人对宜家有更多的了解。宜家对不同岗位不同层级的候选人也有着清晰的要求，但并不意味着候选人必须在各方面完全达到要求，我们关注候选人在这些要求所达到的程度和方式。比如，招聘主管时，宜家首先希望候选人在领导

19、力的方式方面是符合宜家的价值观与方式的。因为主管这个职位本身是由主管的上级来授命的，但领导力和影响力的获得，则是通过主管的下属与同事的认同给予的，是争取得来的。所以，宜家在选人的时候会考察候选人的领导方式。此外，我们也要考察候选人作长期计划、战略策略制定、计划项目制定、变化管理的方式方法等。第五节 实践专题实践中的招聘 第二，宜家会考察候选人对业务的感知程度。这里所说的业务感知不完全指候选人对家居行业的经验和理解，还包括候选人对商业的敏感程度。比如候选人对数字的敏感程度，如何将自己的想法结构化，如何收集、分析各种信息，从而如何得出结论、给出建议或者做出决策。 第三，宜家关注候选人个人价值观与宜

20、家核心价值观之间的异同。比如我们关注候选人的道德观、信念和坚持。宜家的员工应该是关心客户和同事，勤奋，愿意不断学习进步的人。第五节 实践专题实践中的评估体系杜邦的人员评估与发展计划每个事业部（SBU）和功能部门内部都有一套自己的人员评估与发展计划，我们称之为People Development Process。每年我们通过四大象限的方法来确定哪些员工是可以调动的，哪些员工是不可以动的。在可以动的员工中哪些是可以获得晋升的；哪些是已经具有能力和实力可以平移的，即ready to move；哪些员工存在工作问题或人员问题，然后讨论在那些不能动的员工中，哪些是新进员工需要培训；哪些员工实力恰当，还需

21、要在现有岗位上巩固发展。第五节 实践专题实践中的评估体系通用电气对人员的区别考评它是这样一个过程，要求经理们根据业绩表现把自己的员工划分为以下三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。接下来关键的问题是经理们需要采取相应的行动。我强调“行动”这个词，是因为所有的经理人都会很自然地对手下做区分只不过是封闭在自己的头脑中，而很少落实到行动上。如果把员工的区别考评政策落到实处，那么最拔尖的20%就应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。第五节 实践专题实践中的评估体系在公司的区别考评中，绝对不能把明星员工给怠慢了。他们是最优秀的人，

22、应该得到相应的待遇。对中间的70%，应该采取不同的管理方法。这群人对任何公司都有巨大的价值，如果离开他们的技能、活力和责任心，经理人恐怕难以履行自己的职责。毕竟，他们是整个员工队伍中占多数的群体，在20-70-10的比例划分中，他们构成了对经理人的主要挑战和风险保持中间70%的能动性和工作激情。因此，对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的产业或职位上，以增进他们的经验和知识，并检验其蕴藏的领导才能。第五节 实践专题实践中的评估体系要明确的一点是，管理这70%的员工不只是把他们与最差的

23、10%区别开来，也不是要庇护那些表现差的员工，那将是错误的投资决策。其实，区别考评制度要求经理人认真考察这70%的中间人士，分辨出哪些有提升的潜力，并进行栽培。当然，在这70%的人中，人人都需要被激励，需要有真正被接纳的感觉。你并不希望失去作为中间70%的大多数人而是愿意提高他们。对考评结果最差的10%，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离开。 第五节 实践专题实践中的培训体系联邦快递FedEx的培训体系 联邦快递FedEx拥有一个发展员工，使员工实现最高潜能的优良传统。提供员工“终身学习环境”，鼓励他们获得职业的进步，并提供员工大量的培训机会。有一个很有代表性的例子是，提供奖学金计划联邦

24、快递FedEx的每位员工每年总共能获得2千5百美元的奖学金来支持他们的未来教育。第五节 实践专题实践中的培训体系根据员工在联邦快递FedEx的发展阶段，为员工提供一系列针对性的培训：入职培训：帮助员工了解联邦快递FedEx的结构、政策，尤其是企业文化。进入公司之后每个人都要进行岗前培训，即使是递送员，至少也要有40个小时的上岗培训。我们还为所有与客户接触的员工提供为期6个礼拜的计划性的集中的新雇员技巧培训。操作培训：它是由高级经理负责的在职培训与辅导，包含了各种软性技能的培训，旨在帮助员工提高与客户沟通的效率和能力。第五节 实践专题实践中的培训体系为了跟上变化的节奏，联邦快递FedEx所有的递

25、送员都要经历一年2次的在线测评。管理培训生的发展计划：比如“金子计划”，GOLD代表成长（Growth）、机会（Opportunity）、领导力（Leadership）、和发展（Development）。“金子计划”能提供给员工更多机会加入管理层。 第五节 实践专题实践中的培训体系管理培训包括：强制集中的管理技能培训(the mandatory and intensive Management Skills Training MSSD I)；操作站操作管理培训(Station Operations Management Training MSSD II)；口岸操作管理培训(Gateway Op

26、erations Management Training MSSD3)；应用性个人技能管理培训(Management Applied Personal Skills Training MAPS)以及领导力培训(Leadership Principals I and II)。联邦快递FedEx还拥有经理培训计划，在公司内部推选出高管理潜质的经理人，在15个月内轮岗到公司不同的部门完成项目，使他们有机会与各个部门学习、合作，了解公司业务、开拓视野、拓展和掌握各领域知识与管理方法。他们也通过这种培训增加了他们的实力，以便日后能在公司担任更重要的工作。第五节 实践专题实践中的培训体系海外培训：这对他们

27、增加建立全球工作网络的能力，了解联邦快递FedEx各个分部的本土特点与经验，开拓他们的全球化的视野而言很有帮助。在线培训：员工可以通过联邦快递FedEx专用的互联网（FXTV）提供网络的互动培训，员工可以接触超过500个课程，比如制定战略计划、变革管理、满意度与价值观、项目管理、标杆基准建立等。第五节 实践专题实践中的培训体系联邦快递FedEx提供给员工如此之多的培训内容，使员工每年获得大约50个小时的培训，管理和专业员工一年的培训大约是40个小时。这些培训在提高员工的工作技能之外，也在丰富他们的经验，这也是我们留住人才的关键性做法。某企业- 不同维度评分权重分配情况表 考评主体 权重主管评分

28、 60%同事评分 30%自我评分 10%第五节 实践专题第五节 实践专题 客户服务人员业绩考评表考评指标评分标准评分幅度权重评分得分项目按期完成率按期完成8分，提前5日加1分，延期1日扣4分，延期2日得0分0-101项目完成金额4万6分，每增加2万加1分，每减少1万减1分，不到2万得0分0-101客户回访率80%得6分，每增加5%加1分，每减少1%扣1分0-101客户满意率70%得6分，每增加10%加1分，每减少10%扣1分，50%以下为0分0-102客户续单率50%得5分，每增加10%加1分，每减少1%扣1分0-103工作差错无差错得10分，差错一次扣2分0-101客户投诉无投诉得10分，投

29、诉一次扣2分0-101业绩考评小计得分项目评分标准评分幅度权重评分得分工作能力所在岗位业务基本知识掌握程度0-102对出现问题准确判断的能力0-101用知识和经验提出改善工作的建议和对策创造能力0-101与客户、公司同事的沟通交流的协调能力0-102有计划地安排工作并有较强预见性的能力0-101对客户或同事提出指导意见的能力0-101能通过书面和口头方式清晰地表达自已看法的能力0-102工作能力考评小计得分普通员工工作能力及态度考评表项目评分标准评分幅度权重评分得分工作态度服从纪律，遵守制度0-102工作主动热情、积极进取0-102独立开展工作，无须监督0-102对工作结果敢于承担责任0-10

30、2有团队意识及帮助与合作精神0-102 工作态度考评小计得分第五节 实践专题你是未来的管理者吗？测试：你是否具备管理潜能？指导语：请你如实回答下列60道题，假设题目中的内容是一般情况下，或是大多数情况下发生的，请只用“是”或“否”来回答。12345678910123456 (1) 买东西喜欢讨价还价吗? (2) 曾在某些集会中担任过主持人吗? (3) 在就餐或买东西时是否曾指责过服务员服务不佳吗? (4) 曾经率先发动组织集会，或团体活动吗? (5) 曾使兴趣索然的场合变得生气勃勃吗? (6) 在大众面前讲话感到困难吗? (7) 与陌生人说话感到困难吗? (8) 第一次做某件事时会觉得很紧张吗

31、? (9) 常常因犹豫不决而坐失良机吗? (10) 参加集会时常常告诫自己不要出头露面吗? (11) 热衷于有创造性的工作时，即使没有朋友支持也能独立进行吗? (12) 让你在跳舞和演戏中选择，你是喜欢选择跳舞吗? (13) 与其共同负责，还不如个人负责更好吗? (14) 受到打击时，宁愿自己个人承受吗? (15) 做事时更喜欢一个人去完成吗? (16) 写信时需要再重新誊写过吗? (17) 和多数人相比一个人独处更愉快吗？（18) 虽是正当的事但遭到嘲笑会觉得没趣吗? (19) 遇到令人烦恼的事物，希望有他人在你身边吗？ (20) 更喜欢运动而不太喜欢看书吗?(21) 很少注意他人的脸色吗?(22) 你已买下的东西过后常会去退换吗?(23) 是否很少担心将来的事?(24) 你充满自信吗?(25) 做没有兴趣的工作时，不需要别人鼓动吗?(26) 事事都有决断力吗?(27) 被人嘲笑时，自己也笑得出来吗?(28) 虽然受他人反对，还会坚持己见吗?(29) 发生了意外事件时，你会立即行动出力协助吗?(30) 你非常喜欢与众人交往吗?(31) 有过羞愧到无地自容的经历吗?(32) 是否经常在积蓄财