一种新型的薪酬模式

1、一种新型的薪酬一一宽带薪酬:宽带薪酬模式的优劣势一、宽带薪酬的基本含义及其兴起背景所谓宽带型薪酬或 者薪酬宽带(Broadbanding),实际上是一种新型的薪酬结构设 计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结 构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型 薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组 合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变 动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区 间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结 构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高 值与最低值之间的区间变动比率则

2、可能达到200%-300%。而在 传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%- 50%。宽带这种概念来源于广播术语，而宽带薪酬则始于20世纪 80年代末到90年代初，当时美国经济和世界经济的衰退已经 十分严重。美国经济从1987年的股市暴跌开始走下坡路，至 1990年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断扩大，失业 率不断上升，美国的传统企业面临重大转型压力。在这种背景 下宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团 队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计 方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几 甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别

3、对应的 薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程， 以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。比如，IBM公司 在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为 10个范围更大的等级。二、宽带薪酬模式的特征第一，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减 少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习 型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和 有效适应外部环境的能力。第二，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传 统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提 升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在 企业中没有出现职位的空

4、缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。 而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业 为员工提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至 更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大。这样，员工就 不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题， 而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应 的报酬。第三，有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和 开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担 任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪 酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东 西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意 接受

5、职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低 是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能 领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。第四，有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩 效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策 权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高 企业适应外部环境的能力。三、宽带薪酬的制定和实施第一，确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资 带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对 人员的技能、能力的要求都是不同的。通用电气零售商学院财 务服务企业使用了 5个宽带，替代了 24个级别，并对每个宽带 的

6、目标、能力和培训要求做了明确的要求。第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极 性和主动性。第三，根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个 宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部 门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水 平。第四，宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与 不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门 的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题 的能力。因此，职位的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽 带向高宽带的流动则会更少。第五，在宽带结构下，薪酬成本上升

7、的速度比传统工资结 构快。为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点， 在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体 系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向 的企业文化氛围。四、推行宽带薪酬需要注意的问题企业的人力资源战略首先要明确。要推行宽带薪酬的企 业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明 晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立 人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的 性，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推 动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划 的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的

8、沟通，都应该紧扣 企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高 企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。直线 职能制下，金字塔形组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁 平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨 度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪 酬，结构恐怕不会理想。因此，如果要引入宽带薪酬，就应该 有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革， 为其准备适宜的土壤。出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期。任何 先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功 效。薪酬体系设计过程中应该广泛征

9、求各层级员工的意见，反 复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在 广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试 用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工 的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在本企业得到真正 推行。要做好任职资格和工资评级工作。人力成本在短期内可 能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所以，引入宽带薪酬 时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办 法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工 薪酬的上涨，也可以制定惩罚性措施，对工作业绩较差的员工 薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式。采用宽带薪酬模 式的企业应该具备一些基本条件：一是技术、创新、管理等智 力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主 动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是人力资源管理体 系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业管理 基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据 基础。从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和 外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并 不一定适宜。传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬。 我国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企 业，但是他们的人力资源