提纲及复习要点

1、管理工作与管理者管理1.一.管理管理的定义：在组织中为实现组织运行与环境变化的协同，组织个人目标与组织整体差异的协调，以达到提高组织运行效果和效率的社会活动。组织的定义：两个以上的人自觉协作的活动或力量所成的一组织的主要特征：一群人围绕某个共同目标的集合。组织的显著特征：参加组织的人和组织的目标。系。效率：投入与产出间的关系，它常常可用下列公式表示：效率=产出/投入（涉及活动方式）效果：管理工作过程中实现组织目标的程度。（涉及活动结果）二.管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制现代主流观点：计划、组织、控制。计划：探索未来、制定行动计划，实现组织目标与组织发展环境的协同。组织：建立企业的物质和

2、社会的双重结构。：通过指导、沟通、激励等过程。为实现组织目标而对组织内群体或实行影响的行为控制：注意是否一切都按已制定的规章和下达令进行。管理工作特点（三点）：高度灵活性，二重性，科学性和艺术性2.管理者与管理者的职责一.管理者管理者在组织中是一个群体，一般由组织的基层管理者、中层管理者和管理者。认为的三种技能：技术技能人际技能概念技能较低的层次：管理者的有效性取决于技术和人际技能较高的层次：有效性取决于人际和概念技能最高的管理层：概念技能成为所有成功管理工作中最为重要的技能明茨人际关系方面管理角色理论：1.名义首脑：象征性的首脑，必须履行许多法律性的社会性的例行义务法律文件迎接来访者，签署2

3、.者：负责激励和动员下属，下级参与的活动员配备、培训和交往的职责 实际上从事所有的有3.联络者：自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供和信息发感谢信，从事其他有外部信息传递方面参加的活动4.者：寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部的神经中枢阅读期刊和，保持私人接触5.者：将从外部和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员有些事关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打的方式传达信息6.发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行政、结果等信息，作为组织所在产业方面的举行董事会议，向方面发布信息7.

4、创业家：寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起，监督某些方案的策划 制定，检查会议决定的执行情况，开发新项目8.故障排除者：当组织着的、意外的时，负责采取补救行动制定，检查陷入和时期采取的措施资源分配者：负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策会进行合同谈判谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表参与工 管理学理论的演进1.科学管理的出现的科学管理（4 点） P27：答：针对工厂效率低下的问题，提出了管理工作的四项原则。这四项管理原则是：，用以替代老的单凭经验的方法。A 对操作的每个动作进行科学B 科学地挑选，并进行培训和教育，使之成长。C 与们亲密地合作，以保证一切工作都按已发展

5、起来的科学原则去办。D 资方和之间在工作和职责上几乎是相等的。对科学管理的评价：建立和推行的科学管理虽然在推行中多经磨难，但作为一种顺兴生产力发展的科学还是在诸多发达国家得到了成功，并为这些国家企业管理水平的提高、生产力的发展打下了坚实的基础。的科学管理（一般管理理论）的 14 条原则：劳动分工、权力和责任、纪律、指挥、个人利益服从集体利益、的、集中、等级制度、秩序、公平、结的稳定、首创、的团的组织理论：是制度化管理，是一种体现劳动分工原则、有着明确定义的等级和详细的规章制度以及非个人关系的组织模式。劳动分工、权力等级、正式选拔、规章制度、格化、职业导向2.西方管理的演进一.行为管理早期倡导者

6、：，福莱特（不重要）实验：实验设计的主要：希望通过实验检验工作环境与生产效率之间的关系。得出结论：企业的职工是“社会人“满足的社会，提高的积极性，是提高生产率的关键。组织中实际存在着“非正式组织”组织应发展新的方式行为科学最大的特色是发现了人的本质，组织中的人不是“经济人”而是“社会人”。知识管理：企业通过有计划、有目的地构建企业内部知识网络进行内部学习、构建企业外部知识网络进行外部学习，有效地实现显性知识和隐性知识的相互转换，并在转化过程中创造、运用、积累和扩散知识、从而最终提高企业的学习能力、应变能力和创新能力的系统过程。知识管理的 SECI 模型图：决策1.决策概述决策的定义：从两个或备

7、选方案中做出的选择。的特点：目标性、选择性、过程性、满意性、主客观性。决策的重要性（三个方面）：决策贯穿于管理过程的始终。决策正确与否直接关系到组织的生存与发展。决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。2.过程过程：识别决策问题确定决策标准分配权重开发备选方案评价备选方案选择备选方案实施备选方案评估决策结果进入管理者过程下一阶段的问题具有如下三个特征：差异存在产生行动的压力拥有采取行动的资源3.的基本模型一.古典模型基本观点：决策者所要达到的目标是已知的和具有共识的，要解决的问题也是可以精确计算和界定的。决策者力求具有确定性，而且能够获取到与相关的全部信息。所有的备选方案和可能产生的结果都可以

8、计算出来。评估备选方案的准则是已知的，决策者所要选择的就是能够是组织经济效益最大化的决策。决策者是理性的，而且在价值评估，优选顺序排列的备选方案的评估价过程中是富有逻辑性的，他们所有的决策能够最大限度地实现组织目标。优点：古典模型说明了决策者“应该”如何做决策缺点：虽然古典模型为如何取得理想的结果提供了指南，但是它并没有说明管理者实际上是如何做决策的。价值：能够帮助决策者做到更加理性，减少仅仅通过个人的知觉和偏好来决策。二.行政模型基本观点：决策者的目标通常是模糊和相互者常常不知道组织存在的问题或者机会。的，而且难以寻找到一致性的意见。管理理性程序有时会被搁置不用，即使决策者启用理性程序，也仅

9、仅局限于对问题的简单认识，不能抓住活生生的组织事件的复杂性。因为人力、信息和资源的局限性，管理者对备选方案的搜寻也是有限的。大多数管理者追求满意而不是最优方案。一方面因为他们只拥有有限的信息，另一方面也由于他们并不清楚判定最优方案的准则到底是什么。行政模型说明了管理者事实上是如何在复杂的情况下做出决策的，而不是如何根据理论上的理想状态来做出决策。三.政治模型基本观点：组织是由具有不同利益、目标和价值观的群体组成的。管理者对问题优先顺序的排列可能不一致，而且他们也可能不理解或共享其他管理者的目标和利益。信息是含糊和不完整的。由于问题的复杂和个人及组织约束的存在，理性化的努力常常受到限制。管理者没

10、有时间、资源或智力能力去识别问题的各个维度并处理所有的相关信息。管理者通过相互交谈和交换意见，就可以收集信息并降低问题的模糊性。管理者通过不断的争论来决定目标和实现目标的方案。决策就是讨价还价和辩论的结果。成员之间总结：在较为稳定的环境中，理性、古典和依靠决策程序的效果比较好。但是在不稳定的环境中，行政模型、政治模型和则更胜一筹4.决策和决策者类型一.问题结构良好与否结构良好问题：直观、熟悉和易确定的问题。结构不良问题：新出现的、不经常发生的、信息模糊和不完整的问题。程序化决策：例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。非程序化决策：非例行的、很少重复出现的决策。二.决策环境的可控性确定型：

11、管理者可以获得决策所需的所有信息。风险型：管理者的决策具有明确的目标，并能够获得所需的充分信息，但每种选择的未来结果却具有很大的偶然性。不确定型：管理者知道决策所希望达到的目标，但与决策相关的信息是不完全的，未来事件对决策的影响也是不确定的。模糊型：决策要实现的目标或者要解决的问题不清楚，备选方案难以确定，有关息也得不到。的信三.决策者风格指导型风格（理性的，行动趋向的）分析型风格（具有较高的模糊承受力，思维方式理性）行为型风格（具有较低的模糊承受力，思维方式是创造性和概念型风格（有较高的模糊耐受性，思考的方式是创造性和性的）性的）5.决策方法一.定性方法头脑风暴法（要奔放、打破常规、创造性地

12、思考问题构思方案）意见法二.定量方法期望值法决策树法边际分析法运筹学方法（线性规划）三.计算机辅助决策优点：计算机制定决策大大提高了决策的速度和精确性提高了决策的自动化程度提高了决策者的能力计划与1.计划概述一.计划与计划制定计划：计划是一种文件，它规定了怎么样实现目标，描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。计划制定：指管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程，包括定义组织目标、制定全局的工作。以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织二.计划工作与组织绩效的关系（简答）指引方向，指导工作适应环境，掌握主动科学决策，提高效益建立标准，便于控制三.计

13、划制定的基本过程确定管理目标环境制定和选择计划细化计划四.计划的种类按计划的宽度划分：1)划计划：管理者负责指定的具有长远性、全局性的指导性计2)战术计划：计划所规定的方向、方针、政策框架内，为确保战略目标的实现，以及资源的取得与有效的运动而形成的具体计划。按计划的时间跨度分：短期计划（1 年及以内）、中期计划（1-5 年）、长期计划（5 年及以上）按计划的具体性划分：1)指导性计划：具有灵活性的计划，提供了目标，设立了一般的指导原则，并不限定管理者在某个具体目标上采取某种具体的行动（灵活性）2)具体计划：有清晰的定义和没有任何解释余地的计划，提供了具体的目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义

14、。（可操作性）按计划的具体表现形式划分：使命、目标、政策、程序、规划、方案、预算2.目标与目标设定一.目标的定义和特点目标：、群体和整个组织期望的产出组织目标的四方面特征：目标的差异性 目标的多元性 目标的层次性 目标的可考核性传统的目标设定方法（基本）：首先设定组织的最高目标，然后逐级分解为每个组织层次的子目标。称为目的链。三.目标管理方法基本：组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达到与否来评估员工绩效的过程。目标管理包括的四个要素：目标确定 参与明确期限 绩效反馈3.主要的计划方法一.计划进度安排工具规划表图PERT 技术二.滚动计划法根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来

15、计划并逐期向前滚动的一种长期计划方法。（近细远粗）三.投入产出分析4.的定义及相关概念一.组织的定义以及相关概念：通过有效地组织内部资源以在动态环境中确定组织的发展方向和经营范围，从而获取竞争优势的规划活动。竞争优势：组织以竞争对手不具备的方式创造价值的能力。二.管理过程管理：管理者为制定组织确定组织的使命和目标而做的工作外部环境分析（评估外部环境的五种竞争力量有：供应商的议价能力潜在进入者的威胁、替代品的威胁、行业内企业间竞争）者的议价能力、内部条件分析（竞争力：作为组织战胜对手的竞争优势来源的资源和能力。管理理论提供了两种工具来帮助组织识别和构建竞争力，一是组织可以按是否有价值、是否稀缺、

16、是否难以模仿和是否难以替代这四个指标来判断哪些资源和能力能体现二是波特构建的价值链理论）竞争力，制定和选择（外部环境分析和内部条件分析合起来就是 SWOT 分析）实施评价与控制5.组织的基本类型一般来说企业分为三个层次：公司层，业务层和职能层一.公司层增长型稳定型紧缩型二.业务层成本领先：也成低成本，是指组织通过一切可能的方式和，将其成本降低到行业平均成本一下或低于竞争对手的成本，以成本领先获取竞争优势，实现效益最大化的战略。差异化：也称别具一格、差别化，是指在产品或服务的形成要素上，或在提供商品或服务过程的诸多条件上，设计一系列有意义的差异，以便使该组织的产品或服务通竞争者的产品相区分，造成

17、足以吸引消费者的特殊性，从而获得溢价收益，取得竞争优势的一种。集中：也称专一化、目标集中、目标、目标性，是指把经特殊的产营的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的者品或服务。最佳价值：目的是顾客用同样的价格，价值更高的产品。如果一个公司能够以更低的成本，组合各种吸引顾客的特征，就能够达到最佳价值的目标。三.职能层、HR、财务、生产、与开发等组织设计1.组织设计概述一.组织与组织设计组织（职能角度）：指在特定环境下为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对组织资源进行合理配置的过程。组织设计：管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的

18、过程。二.组织设计的程序和任务组织设计的程序：确定组织设计的基本方针和原则进行职能和职务的分析和设计进行横向组织设计进行纵向组织设计管理规范的设计反馈和修正组织设计的任务：1.组织结构图 2.职务说明书三.组织设计的原则有效管理幅度原则指挥原则责权一致原则分工与协作原则结构精简原则柔性结构原则四.组织设计的维度结构性维度：描述了一个组织的内部特征，为衡量和比较组织提供了基础。关联性维度：反映了整个组织的特征，包括组织规模、技术、环境和目标等，描述了影响和改变组织维度的环境。二者共同决定了组织结构的具体形态。2.组织设计的结构性维度一.工作专业化：组织中个人承担工作任务范围的宽窄以及所需技能的多

19、少，反映了组织中的任务被分解为各项专门任务的程度。二.部门化：按照某种逻辑和方式将完成组织目标所需的各个职位组合在一起，形成部门的过程。化产品部门化地区部门化顾客部门化三.管理幅度和管理层次管理幅度：一名管理者直接指挥和监督其下属的人数（横向结构）管理层次：组织的纵向等级结构和层次数目（纵向结构）管理层次收到组织规模和管理幅度的影响，与组织规模成正比，与管理幅度成反比。有效的管理幅度收到以下环境影响：工作能力工作内容和性质 工作条件工作四.指挥链职权关系的三种类型：直线职权（指挥下级） 参谋职权（提供咨询或建议）职能职权（经直接指挥其他）五.与分权六.正规化总结：结构性维度有 6 个，工作专业

20、化，部门化，管理幅度与管理层次，指挥链，权，正规化。与分3.组织设计的关联性维度一.组织环境二.组织三.技术四.组织规模与生命周期组织规模对组织结构的影响（4 个方面）：1.结构的复杂性 2.化程度 3.正规化程度4.比率组织的生命周期：创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段4.组织设计的主要类型一.传统的组织设计类型直线型组织结构：职权直接从低层。优点：一个下级只受一个中，职权和权责分明、命令开始向下传递、分解，经过若干个管理层次达到组织最，上下级关系简明清晰，层次制度严格明确，权力集，信息沟通简洁方便，便于指挥，集中管理。缺点：各级构座位管理必须熟悉与本部门业务相关的各种活动，缺乏横向的协

21、调关系，没有只能机的助手，容易产生忙乱现象。直线职能型组织结构：保持了直线型结构集中指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。缺点：1.典型的2.各式结构，权力集中于最高的管理层，下级缺乏必要的权。间的横向联系较差，容易产生脱节和。3.建立在高度的“职权”基础上，各与直线部门之间如果目标不，容易产生。4.信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。事业部制组织结构指大型公司按产品的类型、地区、经营部门或顾客类别设计建立若干部。经营的或事业三个特性：1.具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任2.具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润

22、中心。3.是一个分权，具有足够的权力，能经营。好处：提高了管理的灵活性和适应性。缺点：公司与事业部的职能机构，造成管理浪费，事业部实行独立核算，各事业部与沟通往往也为经济关系所替只考虑自己身的利益，影响事业部之间的协作，一些代。二.现代的组织设计类型矩阵型组织结构指按照职能划分的纵向横交叉的组织形式。优点：加强了不同系统和按项目（任务或产品）划分的横向系统相结合的、纵之间的横向联系，专业设备和得到了充分的利用，具有较大的机动性，可以根据任务的变化随时调整项目小组的设置。缺点：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强，责任。网络型组织结构突出特点：人数少、弹性大、应变快、内部管理简单受双重，

23、有时不易分清网络型组织在团队能力和关键职能上具有控制力，是整合外部资源的基础。指一种为了实现某一目标而由相互协作的所组成的正式群体。1.问题解决型团队2.自我管理型团队3.跨功能型团队无边界组织指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的机构所限定或定义的这样一种组织设计。打破组织的 1.垂直边界（等级制度） 2.水平边界 3.外部边界 4.地理边界 5.心理边界管理与组织文化1.管理一.组织组织的动因与阻力的动因（三种推动力）：1）技术，尤其是模式。，正以惊人的方式转变着商业2），在商业中心重新定位，所有的正撤销行政干预，鼓励，增加贸易度。3）全球化，全球化的企业以极具竞争力的价格提供同

24、样的产品和服务，这促进了他们以不同方式进行重组。的阻力（四个原因）：1）从狭隘的私利出发，不顾组织的整体利益。的意义，对发动者缺乏信心。组织2）不明了3）对的与者的估计不同4）顾虑自己的技能和知识过时二.组织的启动识别组织的问题标杆瞄准组织的启动三.组织的管理解冻：发现组织的阻力，采取措施阻力的同时具体描绘组织的蓝图，明确组织的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织方案。阶段的主要任务就是按照所拟订方案的要求开展具体的组织运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。再冻结：为了避免个人和组织发生退回到原有了的行为方式的倾向，的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到

25、强化和巩固。四.组织的影响组织组织成长社会发展技术创新组织文化2.组织文化一.组织文化的概念及特征组织文化的概念概念：处于一定社会经济文化背景下的组织在长期发展的过程中，逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为惯等。而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习组织文化的特征（面体现）组织文化的实践性与独特性组织文化的导向性与凝聚性组织文化的可塑性与稳定性二.组织文化的要素横向的分析1）和的组织文化五要素1.组织环境：是指组织的性质、组织的经营方向、外部环境、组织的社会形象、与外界的联系等方面。2.文化网络：是指非正式的信息传递，主要文化信息。3.礼节与仪式：是指组织内的各种表彰、

26、活动、聚会以及文娱活动等。4.人物：是指组织文化的人物或组织文化化。5.价值观：是指组织内成员对某个时间或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。2）的 7-S 结构7 结构：结构制度风格员工技能共同的价值观、结构和制度是组织成功的“硬件”风格、员工、技能和共同的价值观被认为是组织成功的“共同的价值观居于中心位置！”纵向的分析1）表层的物质文化是组织文化在物质层次上的体现，是群众价值观的物质载体。2）浅层的行为文化是组织成员在生产经营、学习、人际交往中产生的活动文化。3）中层的制度文化。4）的文化是现代企业文化的层，指组织在过程中所形成的独特的意识形态和文化观念。它包括组织

27、目标、组织、组织风气、组织道德和组织哲学等。三.组织文化的塑造组织文化塑造的影响创始人民族文化产业特征组织成员5）组织对文化的力度组织文化的塑造过程1）者的与经营哲学形成阶段甄选过程言传身教组织社会化和强化员工认识的阶段丰富发展概述员 v.组织中的一.的定义定义：n.组织中的工作是一个过程是一种影响存在于群体或组织的环境中是目标导向的二.者的权力强制性权力 奖赏性权力 合法权力权力参照权力三.与管理区别：管理：计划、预算过程，企业组织和划，维持秩序。配备，控制、解决问题，在一定程度上实现预期计：确定经营方向，联合群众，激励和鼓舞，引起效果通常是剧烈并形成非常积极的者和管理者的区别：管理者如果说

28、不是以一种消极的态度，也是以一种非个人化的态度面对目标的；者则以一种个人的、积极的态度面对目标。管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，这种过程包括人的观念，二者相互作用就会产生策略和决策；者的工作具有高度的性，他们常常倾向于主动寻求。2.二.理论特质理论传统特质理论认为：现代特质理论认为：者具有某些固有的特质，这些特质是人与生俱来的。者的特质是在实践中形成的，可以通过后天的教育锻炼培养出来。成功对者个人素质有如下的要求：行业和企业知识在企业和行业中有良好的人际关系信誉和工作能力和技能个人价值观进取三.1）风格和行为理论风格理论型2）型3）放任型行为理论建立在二维度观点上的管理方格理论：二维度：

29、关心生产和关心人缺点：忽视被者的特性和环境等情境，孤立地者个人的作风行为四.权变理论权变理论内容包括：1.者类型环境者的职权）有效环境与（三个变量：者与组织成员的关系，员工的工作任务结构，模式的选择5.评价：1）将复杂的环境 者的职位权力三项，从而为2）具体分析了这三个集中概括为者与被者的关系、员工的任务结构和者指明了改善环境条件的方向。组合的多种环境条件，为者指明了不同情况下应采取的方式。3）为选拔者提供了有益的参考模式：8 种情况 3-3-2，有利-中等-不利，任务导向-关系导向-任务导向和的情境理论概述：是一个重视下属的权变理论维度：下属的成熟度，1）下属的成熟度：四个阶段者类型力，无意

30、愿力，有意愿有能力，无意愿有能力，有意愿2）风格的类型：1.命令型（高任务-低关系） 2.说服型（高任务-高关系） 3.参与型（低任务-高关系）4.型（低任务-低关系）下属的成熟度变化与风格的类型同步变化。途径-目标理论1.2.需求与者行为类型：1）指令型2）支持型3）参与型4）成就型方式的选择依据：1）下属的个人特点（三个），能力和经验，内控型或外控型，2）组织的环境特点（任务性质，权力系统，工作群体）3.风格的确定五.理论的新发展型理论理论理论理论愿景型型交易型激励1.激励原理一.与激励理论：引起和维持的活动并使活动朝向某一目标的内在心理过程或内部动力。需要：在生活中感到某种欠缺而力求获得

31、满足的一种内心状态。的形成条件：1.需要必须有一定的强度2.适当的客观条件，诱因刺激（物质刺激和社会性的刺激）的功能：1.激活的功能2.指向的功能 3.强化的功能激励的本质1）激励的含义：一，诱发和刺激员工未被满足的需要二，使何种解除紧张的努力指向组织目标三，组织激励的效果取决于某一行动的效价和期望值2）激励的基本原理：一，的形成二，行为的产生三，行为的维持和改变关于人性的学说X 理论：人生性好逸恶劳，缺乏进取心和责任心。人的行为就是为了获得最大的经济利益，工作的目的是获得经济；人本质上不能自律，需要指挥、管理、控制和激励。Y 理论：在“自动人”假设的基础上，认为人并非天生就烟雾工作；自我意识和自我实现的满足能够促使人们努力工作；人具有主动的、自治的工作特性；而且大多数人具有较高的想象力和创造力，并能通过自我管理和自我控制完成自己认同的组织目标。超 Y 理论：“复杂人”假设的基础上理论来管理。应该根据不同的情况决定是采用 X 理论还是 Y2.激励理论一.内容型激励理论的需要层次理论五种需要层次：1.生理需要 2.安全需要 3.社交与归属需要4.尊重需要 5.自我实现需要认为当低层次的需要获得相对的满足之后，下一个需要就占据了主导地位，称