《绩效奖金设计》经典培训教材(42页)ppt课件

1、绩效管理与奖酬设计分享绩效奖金设计2目 录绩效奖金设计3“以绩付薪的绩效奖金设计的详细举措“3W2H方式Where资金来源How Much 奖励构造How目的Why目的Who受众科学合理的鼓励方式的关键步骤41 决议目的在设计开场之前，就方案目的达成共识目 的改动运营成果思索：促进是什么吸引和保管员工思索：运用杠杆工具？改动员工行为思索：带来何种转变Why目的决议了设计流程的不同选择目的受众受众5员工影响考核指标有多大的能够2 选择绩效目的五个本卷须知B可行性A考核的层级E其他尺度D时间框架C针对的成果该当考核目的哪些成果 针对组织哪个、哪些层级的绩效 考核哪个时间框架内的绩效绩效考核目的尺度

2、还有哪些How？62.1 选择绩效目的五个本卷须知其他尺度 竞争对手的数据能否得到且可靠 行业要素对绩效能否有影响 商业方案能否稳定可靠 时间框架 行动/起效/结果的时间跨度 前者与商业周期的吻合度针对的成果 财务方面 非财务方面 与战略或战略相关 不在方案预料中的结果可行性 决策的自主性要高 共享的资源要少 根据目的决议奖励数额绩效目的考核的层级决策的自主性要高 共享的资源要少 组织间的协调关系要弱7亚洲地域的绩效奖金情况-目的的选择数据来源：华信惠悦亚洲地域薪酬调研数据该类鼓励方案所占比例仅运用财务类目的36.8%运用财务和运营类目的26.3%运用财务、运营和创新类目的21.1%运用财务和

3、创新类目的15.8%83 如何决议受众三个思索要素Who？视野:哪些职位能影响选定的考核目的规范？公正:哪些职位/个人该当被包含/排除在外，以防止不公正的嫌疑？ 竞争行为: 其他公司哪些职位有类似的受众？决议受众93.1 如何决议受众目的决议哪个要素更关键视野一致公正竞争行为改动运营成果改动员工行为吸引和保管员工决议受众103.2 确定绩效奖金对象范围时的关键思索要素思索以下要素：薪酬程度职位的性质员工总人数的比例组织架构必需首先明确鼓励对象是谁, 才可以设定一个合理的鼓励机制,包括采用何种目的，如何进展鼓励薪酬的计算等113.3 区分业务人员和非业务人员，依职能系列区分绩效奖金架构并鼓励专业

4、开展奖金佣金根据固定薪酬或一个固定金额设定一个比例额外支付的薪酬，用以奖励达成目的的绩效结果。根据销售收入、团队销售收入或者利润设定一个比例额外支付的薪酬“卖得越多，或者利润越高，佣金越多。业务人员非业务人员短期 / 年度变动奖金架构举例单位绩效奖金业务奖金红利绩效奖金红利12某销售型企业的多元薪资构造：岗位划分和薪酬组成建议平台管理人员销售管理人员销售执行人员职位特点为销售管理和销售执行人员提供人力、财务、行政和物流方面的支持和服务制定销售和市场计划和方案，监督和跟进营销计划的执行，对最终营销结果担负间接的责任执行和实施销售和市场计划和方案，对最终营销结果担负直接的责任包含 岗位集团总部各部

5、门的所有职位无无事业部 总部人力资源和财务部的所有职位市场部和销售部的所有职位无分公司人力资源、财务、行政、物流、IT的所有职位营销部的所有职位及分总办事处主任和TMG小组成员固定收入类型固定收入（12个月）固定收入（12个月）固定收入（12个月）变动收入类型绩效奖金绩效奖金 销售奖金绩效奖金 销售奖金与市场接轨部分现金总收入现金总收入现金总收入发放周期年度年度绩效奖金 季度销售奖金年度绩效奖金 月度销售奖金将一切岗位划分为三大类型，就这些岗位的特点，它们的薪酬组成有所不同。范例134 奖励构造三个关键组成How Much？奖励数额杠杆力度支付时间144.1 三个关键组成奖励数额奖励数额杠杆力

6、度支付时间竞争行为- 竞争市场中类似职位的总体薪酬 程度(工资加奖金) 通常怎样样？内部公正-多大数额奖励能对内部构造和对其他 组织中有类似职位的人给予公正机遇可接受度目的奖金的本钱在投资报答率上， 是不 是合理？重要程度目的奖励对方案参与者来说，能否有足 够大的意义？How Much？15绩效奖金的幅度CEO第二层(副总)中高级经理基层主管固定薪酬的50% - 70%固定薪酬的30% - 50%固定薪酬的20% - 30%固定薪酬的15% -20%鼓励幅度16市场上平均绩效奖金占总薪酬比率约10-20%非业务人员固定薪酬与绩效奖金比率分析174.2 三个关键组成杠杆力度奖励数额杠杆力度时间安

7、排目的客观-只需丈量规范是客观的，才能够发扬更大的杠杆作用业务成熟-企业起步生长成熟，阶段不同，杠杆力度不同人的主导-当人是企业胜利的关键变量时，将能发扬更大的杠杆作用成果管理-与目的相符合的实践绩效，或者改良绩效准确度，发扬更大杠杆力度变革增值-假设绩效的增量变化有高的增值投资报答率，支撑力度更大。How Much？18决议绩效单位间奖金差别原那么CEO利润中心 A功能单位组利润中心 B利润中心 C业务部管理部组织型态与职责类似之单位(例：利润中心间)才干以单位间相对绩效比较，决议单位间薪酬差别不同职责与组织单位间(例：功能单位间) ，建议以各单位本人绩效目的达标率，决议单位间奖金水准差别组

8、织架构例如19经过单位授权，加强奖金差别化与单位绩效连结企业(3.6个月)个人(3.6个月)个人(3.6个月)个人(3.6个月)企业个人(2.5个月)单位(3个月)现状: 个人奖金差别依全行内考和绩效差别为主未来:个人奖金差别依单位内考核绩效差别为主单位(4个月)个人(3.5个月)个人(4.7个月)个人(3.3个月)20绩效奖金浮动的范围奖金浮动的范围：两倍或三倍对于特别突出的绩效结果，可以设定与其绩效结果相联络的奖金浮动比例目的鼓励薪酬的两倍或三倍，由此进展鼓励两倍范围实现目的绩效的百分比目的鼓励薪酬的百分比80%100%120%50%100%200%例如21绩效完成的难易程度决议了选择怎样

9、的鼓励方式加大鼓励力度减少鼓励力度绩效提升的每个阶段难度明显更高,并且一定会给公司带来更大的收益确实需求明晰地域分绩效程度的差别绩效提升的难度并不高, 能够存在偶尔时机公司不希望呵斥员工之间绩效程度的明显差别22经过目的值和奖金线的设计表达鼓励导向奖金线种类鼓励范围支付额业绩080%100%120%140%加速下降直线加速上升封顶折点折点门槛值实际最大值直线斜率逐渐提高斜率逐渐降低门槛值1-2个折点封顶限制234.3 三个关键组成支付时间奖励数额杠杆力度支付时间保守前卫-设立提早点，思索 “提早支付报酬-鼓励适时奖励，延迟支付部分报酬行管时间-搜集数据所需的时间、评价绩效、计算奖励，得到批复，

10、调整工资单。报酬整合-和其他报酬支付的整合：正面作用/负面作用How Much？245 规划的资金选择面现有的薪酬本钱 奖金是分配那些指定用作其他方式的薪酬的现金。资金选择面新添加奖金本钱方案能否自给自足？经过其他来源的预算Where？255.1 规划的资金选择面三要素竞争分析的结果目前的奖励时机和竞争对手相比， 之间能否有差距?方案的目的方案的主要目的是提高财务成果，吸引/保管人才,还是改动行为？方案的财务影响这个方案能否自我支付承当这笔费用？Where？26亚洲地域的绩效奖金情况目的绩效方案 是一种年度的鼓励方案, 通常根据绩效目的的绝对值实现情况设定鼓励薪酬绩效提升或改善方案 是一种年度

11、鼓励方案， 通常根据绩效情况比上年或前几年平均绩效程度改善的情况设定鼓励薪酬利润分享方案 是一种年度鼓励方案，通常根据公司或业务单元的利润实现情况，预先设定一个固定的比例作为公司整体年度利润分享的总额，然后在公司内部进展分配非固定的奖金分配方案 是一种年度奖金分配方案，但对于详细的分配方式不进展预先设定，没有固定的分配制度绩效奖金方案比例27第一种方案：利润分享方案是公司/部门的利润额的%事先确定优点易于了解除非公司或部门盈利，否那么员工没有鼓励奖金鼓励奖金与利润增长成正比缺陷开放式 (鼓励奖金能够随着利润的增长不断添加，但是毛利率随着利润的增长能够下降)只关注利润，没有关注企业由此投入的资本

12、金额28第一种方案：利润分享方案例如销售额: HK$320M毛利率： 40/320 = 12.5%利润: HK$40M供利润共享的总额: 7% of HK$40M = HK$2.8MCEO：供利润分享总额的25%xHK$2.8M=HK$700,000COO：供利润分享总额的13%xHK$2.8M=HK$364,000CFO：供利润分享总额的8%xHK$2.8M=HK$224,000每人均为共利润分享总额的 6%xHK$2.8M=HK$168,0009 个其他的高管人员：HK$2,800,00029利润分享方案 缺陷销售额: HK$960M (200% 的增长)利润: HK$96M (140%

13、的增长)供利润分享的总额: 7% of HK$96M = HK$6.72M毛利率: 96/960 = 10%鼓励奖金的增幅为 140%!CEO：HK$6.72M=HK$1,680,000COO：HK$6.72M=HK$873,600CFO：HK$6.72M=HK$537,600HK$6.72M=HK$403,200HK$6,720,0009 个其他的高管人员：供利润分享总额的25%供利润分享总额的13%供利润分享总额的8%每人均为共利润分享总额的 6%xxxx30第二种方案：绩效提升或改善方案方案的详细内容基于本年度结果(销售额，利润)比上年度(或前几年的平均值)的增长将增长额的比例作为奖金分

14、配的总额优点只需在增长的情况下，才发放鼓励奖金不需求准确的预测缺陷比前几年的财务结果有提高并不一定意味着好有时候即使利润减低了，企业的绩效仍可以是非常出色的有时候利润添加了，但是企业的绩效可以很差在企业利润发生周期性动摇时，管理层仍可以拿到奖金即使企业的绩效远远落后于竞争对手31第二种方案：绩效提升或改善方案例如去年利润： HK$40M奖金总额计算公式：今年利润超越 HK$44M (即与去年相比10%的增长) 的数额的50%作为奖金总额；假设今年利润是HK$49.6M，那么奖金总额为 (49.6 - 44.0 = 5.6 x 50%) = HK$2.8M；奖金总额在高管人员中的分配参见利润分享

15、方案的例子。32第三种方案：目的绩效方案用于 管理层的鼓励方案团队及个人的鼓励方案奖金的发放可以是奖金总额的百分比，或固定薪酬的百分比优点对积累奖金总额建立了明确的要求基于绩效层级提取奖金总额假设奖金的发放基于其固定薪酬，那么工资级别越高的员工奖金相应也会越高股东利益得到了维护，由于奖金的发放将设置绩效的底线，并设置奖金的上限缺陷在竞争环境下，很难准确地估计绩效规范33绩效奖金与公司业绩、部门业绩与个人业绩均挂钩，公司与员工分享企业胜利果实 计算实践奖金总额 将奖金分配到下级单元 统计个人绩效考核结果预估奖金总额分配奖金到个人奖金总额二级单位/部门二级单位/部门个人个人个人分配过程解释低于目的

16、实现目的超越目的条件根据浮动薪酬总额确定奖金总量假设组织恰好实现既定目的确定年度浮动总额确定绩效考核目的与目的值确定分配率确定门槛值与上限确定每个部门的分配系数确定每个部门的考核目的评价每个部门的业绩完成情况根据每个子单元的业绩完成情况及分配系数进展分配 确定每个人的浮动薪酬根据绩效考核结果确定分配系数上下级绩效沟通组织业绩部门业绩个人业绩12345根据集团年度目的完成情况计算实践奖金总额根据个人绩效考核的表现确定奖金系数34根据各项衡量目的达标率乘以比重，计算公司整体年终奖金发放月数编号2004年年终奖金决定之关键驱动因素衡量指标比重 (%)年度预期目标实际达成结果达标率实际奖金发放水准F1

17、ROEROE20%0.83亿1.0亿120%24%F2营收成长营收20%11.5亿13亿113%23%F4新产品销售新产品营收10%4.4亿4.4亿100%10%策略重点1: F6指标性客户的开拓及深耕指标性顾客营收30%6.24亿6.24亿100%30%策略重点2: C1快速的产品创新与功能提升客户满意度20%80%90%113%23%达标率100%110%员工绩效奖金 公司奖金目的奖金总额公司业绩系数部门分配比例个人分配比例部门分配比例 = 本部门占公司目的奖金比例x本部门绩效系数 各部门目的比例x各部门绩效系数个人分配比例 = 本人占部门目的奖金比例x本人绩效系数 部门各人绩效系数x本人

18、绩效系数35第三种方案：目的绩效方案绩效奖金作为固定薪酬的一个百分比利润与销售额的比率门槛值 10%目的值 12.5%挑战值 15%CEO25%50%60%COO20%40%48%CFO15%30%36%9 个其他高管12.5%25%30%当绩效结果在门槛值、目的值或挑战值之间，可以根据详细情况决议或多设置几个中间值。36第四种方案：同类公司绩效方案与目的绩效方案类似优点降低不可控的市场要素的影响不需求准确的预测加强股东利益缺陷竞争对手的数据能够很难获取难以确定适宜的竞争对手作为对比对象37第四种方案：同类公司绩效方案38第五种方案：矩阵式方案方案的详细内容2 个或 3个维度的矩阵绩效奖金作为

19、工资、目的奖金或绩效奖金总额的比例优点2 个或3个维度衡量一切的目的都必需实现不同维度可以有不同的权重缺陷难以准确地预测2个维度的目的缺乏灵敏性39第五种方案：矩阵式方案绩效奖金作为目的奖金的一个百分比。80%80%85%90%95%100%105%110%115%120%绩效目的A120%0.0%90.0%95.0%100.0%105.0%110.0%115.0%120.0%125.0%130.0%115%0.0%87.5%92.5%97.5%102.5%107.5%112.5%117.5%122.5%127.5%110%0.0%85.0%90.0%95.0%100.0%105.0%110.0%115.0%