《绩效管理-绩效体系》ppt课件

1、餐饮绩效管理CANYINJIXIAOGUANLICANYINJIXIAOYUANLITIXI绩效管理构件思启智业中国管理顾问讲师：戴树军3.餐饮绩效管理构件3.1 绩效管理构成绩效管理发扬成效的机制是，对组织或个人设定合理目的，建立有效的鼓励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；经过定期有效的绩效评价，一定成果指出缺乏，对组织目的达成有奉献的行为和结果进展奖励，对不符合组织开展目的的行为和结果进展一定的约束。从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个重要的环节：1、目的管理环节，2、绩效考核环节，3、鼓励控制环节。绩效考核是绩效管理模型发扬成效的关键，

2、只需建立公平公正的评价系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才干对业绩优良者进展奖励，对绩效低下者进展鞭策，否那么，将导致鼓励对象错位，那么整个鼓励系统就不能够发扬作用了。3.2 绩效考核构件之一：绩效目的绩效目的企业战略经过组织目的、部门目的、个人目的的分解实施有效的管控和追踪，以图目的的实现。所谓绩效考核实践上就是按照一定的规那么和规范，比对目的进展的统计和总结，并以此对于目的达成结果实施有效地鼓励，经过对于团队的真实有效的鼓励，促进目的的达成度和达成质量。由此可知，绩效考核的前提要件就是考核目的。企业的目的有三个部分组成：组织目的、部门目的、个人目的。三个部分的目的既是MBO管理的中心

3、，当然，也是绩效考核的前提和根底。【详见】附1：绩效考核与绩效目的的关系绩效目的绩效结果考核规那么绩效目的大于绩效结果时，呈现负鼓励绩效目的小于绩效结果时，呈现正鼓励附2：绩效考核与绩效目的的关系思启提示：对于绩效考核而言，绩效目的的制定非常的关键，绩效目的只需与企业资源产出才干适宜的前提下，绩效考核才干实现目的。绩效目的过高，脱离企业资源才干实践，那么使团队失去实现目的的自信心；绩效目的过低，脱离企业资源才干实践，那么使绩效鼓励失去鼓励的效果和意义；绩效目的要正确反映企业资源才干，尊重企业开展的正当需求，尊重团队的才干及其愿望。绩效目的底线是同比提升！3.2 绩效考核构件之一：绩效目的按照部

4、门的职责与功能，有组织目的分解而来的部门目的按照岗位责任应该承当的各类目的根据企业建立与企业开展所制定的长期目的和短期目的企业战略目的通常包括主要业绩目的和主要管理目的由企业战略目的分解出的年度(月度)目的绩效目的组织目的部门目的个人目的企业战略目的3.2 绩效考核构件之一：绩效目的本钱目的之综合规范本钱目的之构造规范本钱目的之对冲规范费用目的之综合规范费用目的之构造规范费用目的之关键工程关键业绩目的，实践上就是企业的运营目的，包含营收、本钱、费用三个主体目的。营收目的之区域分解营收目的之模块分解营收目的之要素分解营收目的本钱目的费用目的关键业绩目的3.2 绩效考核构件之二：薪酬体系适于MBO

5、与绩效考核的薪酬体系无论MBO还是绩效考核，都必需依赖于对团队中心要素的约束才干，否那么，难以到达管理的目的。适于MBO和绩效管理的薪酬体系，必需具备对于目的达成情况的对应责任表达，即与组织绩效、部门绩效、个人绩效关联薪酬或者关联薪酬部分。与绩效相关联的薪酬，不仅要直接对应组织目的、部门目的和个人目的，还要对应部门之间、个人岗位责任之间的绩效结果。【详见提下的】附2：绩效管理下的薪酬模型岗位责任与目的奉献决议绩效鼓励基本薪酬的纵向层级晋升绩效薪酬的横向奉献度浮动基础薪酬岗级分明绩效薪酬仅以目的奉献界定3.3 绩效考核构件之二：薪酬体系绩效管理机制下的薪酬特征具备人文的管理理念：可以满足被考评人

6、的根本生活需求；具备适度的绩效鼓励：可以促动被考核人着力获取的利益；具备与继续的绩效结果相应的升降功能；具备对被考核人相当一个时期利益的约束力和影响力；具备对企业一切用于人力资源方面的费用整合集约的特征。附3： 薪酬与绩效考核关系薪酬的构造与功能表达企业对员工责任表达团队对业绩责任岗位薪酬：对于任职的认可绩效薪酬：和绩效结果同步绩效结果不断放大3.3 绩效考核构件之二：薪酬体系绩效管理机制下的管理层复合式薪酬体系年薪=根本年薪+绩效年薪+绩效鼓励+年度目的奖励+福利绩效管理下的销售岗位薪酬体系 根底薪酬+绩效薪酬+绩效鼓励+年度目的奖金+福利绩效管理下的等级薪酬体系 根本薪酬+绩效薪酬+业绩奖

7、励+工程奖励+福利绩效管理下的计件制薪酬体系 劳动量计件提取规范阶段增长规范+福利注：凡是绿色部分均受绩效考核约束，占总规范60%-80%附4：绩效管理下薪酬的构造及功能绩效管理下的薪酬构造根底薪酬绩效薪酬绩效奖励岗位职级业务才干企业工龄历史奉献周期提升岗位目的岗位职级预期期望绩效契约阶段晋级岗位责任目的质量绩效契约薪酬类型适时考核薪酬3.3 绩效考核构件之二：薪酬体系绩效考核在薪酬中的表达 薪酬=根本薪酬+绩效薪酬规范绩效考核结果绩效得分绩效考核结果运用于鼓励 绩效鼓励=【目的超额部分-企业应得】分配系数绩效考核结果绩效考核得分绩效考核结果运用于纵深薪酬与鼓励 纵深绩效规范继续绩效得分+综合

8、鼓励继续绩效得分3.4 绩效考核构件之三：鼓励机制鼓励机制与鼓励体系绩效管理的中心既是对于目的达成结果的考核，而针对考核的结果需求详细的行为表达物质的和荣誉的。绩效体系下的鼓励机制或体系，具备和绩效结果严厉对应的作用，级与个人岗位对于组织目的、部门目的、个人目的达成结果在本身责任表达上的对应鼓励。绩效体系的鼓励机制或体系，还必需坚持团队与企业收益的平衡性，不以任何乙方的收益而影响对方的收益，即鼓励体系坚持“双赢的理念表达。【详见之鼓励机制】3.4 绩效考核构件之三：鼓励机制绩效考核的鼓励原理企业目标绩效结果超额量企业目的决议薪酬规范目的质量决议绩效薪酬超额目的决议绩效鼓励程度绩效总程度决议总的

9、纵深绩效的鼓励目的起始线奖励起始线绩效目的达成决议绩效薪酬附5：绩效鼓励模型当绩效结果高于绩效目标的，绩效呈现正鼓励当绩效结果低于绩效目标的，绩效呈现负鼓励绩效鼓励，呈现正负两个方向，正鼓励表达对团队的奖励；负鼓励表达对团队的约束。正鼓励以绩效奖励的方式表达；负鼓励以绩效薪酬的方式表达。3.5 绩效考核构件之四：考核目的战略目的分解与绩效目的企业的战略目的必需有效地转化为绩效目的，使之与团队的运营管理责任和运营管理行为向对应。战略目的向绩效目的转化要留意特别尊重企业的资源投入、资源投入向产出的转化过程；尊重团队对于本身利益的期望、尊重企业建立和开展的需求；尊重正负鼓励作用平衡的原那么、尊重绩效

10、客观、互信的原那么。绩效目的必需可以涵盖企业的战略目的，表达战略目的中的轻重有序的原那么。绩效目的的设定微观是刚性的，宏观是弹性的！3.5 绩效考核构件之四：考核目的绩效考核之目的工程设置与目的规范绩效考核目的的工程设置不仅包括关键业绩工程，还要包括关键行为工程。关键业绩目的是企业活动的结果表达，关键行为目的是企业活动的过程表达。关键业绩表达了关键行为所产生的结果，关键行为保证关键业绩继续安康的延续。由于企业活动是由承当不同责任岗位完成的，不同岗位从事着不同的详细活动，因此，在绩效考核目的设置时，要充分考量到不同岗位之于共同目的的责任区别和不同行为的责任表达。附5： 绩效考核目的设置关键业绩和

11、关键行为目的绩效目的企业目的质量目的方案目的本钱目的费用目的关键业绩目的营收目的人事目的关键行为目的关键业绩目的和关键行为目的围绕企业目的组成一个封锁的圆，以此保证绩效目的的达成实现企业目的。关键业绩和关键行为缺一不可。关键业绩是“果，关键行为是“因。关键业绩是结果导向，关键行为是过程导向。前者决议效果，后者决议效率。附6： 不同岗位对于同一目的的不同责任表达营收目的对销售承当直接责任对销售承当辅助责任对销售承当间接责任考核不同销售岗位效力岗位厨房岗位责任不同共同担任，岗责有别责任-行为-绩效-考核岗位-责任-目的-考核附7： 不同行为之于目的责任销售效力厨务财务人事供应维修物流CRM 销售效

12、力销售质量本钱管控本钱人力团队价钱质量保证费用保证质量关键行为关键业绩前台岗位目的责任集中于关键业绩部分后台岗位目的责任集中于关键行为部分3.5 绩效考核构件之四：绩效目的绩效考核工程的目的与责任表达绩效考核现实上就是以责任决议利益的过程，因此，在绩效考核中责任与利益一定要坚守平衡的原那么。即责任利益呈现正比关系，责任愈大，利益愈高；责任愈小，利益愈低。责任与利益的平衡表现：岗位越高，责任愈大，薪酬程度越高，在薪酬之中接受绩效责任的绩效薪酬比例越大。反之，岗位越低，责任愈小，薪酬程度越低，在薪酬之中接受绩效责任的绩效薪酬比例越小。附8： 绩效考核目的的责任表达岗位薪酬标准薪酬绩效奖金（奖金总额

13、占比）综合激励岗位薪酬绩效薪酬总经理1000050%50%10%总监级800055%45%8%店长级500060%40%6%经理级300065%35%4%主管级200070%30%2%领班级150075%25%1%3.6 绩效考核构件之五：考核权重绩效目的之权重表达企业的绩效是依托团队的集体行为完成的，而团队的岗位分工不同，决议了对于不同目的承当着不同的责任，所以就要求在绩效考核中表达出这种不同。例如：店长、销售经理、效力经理、厨师长以及财务、采购、仓储等对于酒店的本钱通常都具有直接或间接的责任，但由于岗位的任务性质不同、任务行为不同，对于本钱那么表达出不同的影响力。因此，在绩效考核中要表达出

14、这种不同。附9： 绩效目的之权重权重岗位营收成本费用客户流程计划人事质量总经理20%15%10%10%10%15%10%10%运营总监25%15%10%15%5%10%5%15%店长20%15%10%15%10%5%10%15%销售经理15%15%10%35%5%5%10%5%厨师长10%35%10%010%5%10%20%服务经理15%10%15%10%20%5%10%15%附10：绩效目的之权重 绩效考核要求绩效目的与岗位的责任、任务性质等具备高度的平衡原那么。不同的目的权重实践上是根据岗位责任实行不同的责任利益化约束，使之在日常任务中按照绩效考核的导向合理分配任务经理，合理投入活动资源。

15、营收目的岗位责任表达销售经理30%效力经理15%厨师长10%客服经理60%财务经理15%总经理20%店长20%运营总监20%3.7 绩效考核构件之六：考核数据绩效考核之数据统计系统总结企业实施绩效考核失败的案例发现，60%的企业实施绩效管理失败均来自于绩效考核数据来源不确切、不祥实、不完好、不客观等。常见的绩效数据失误多来自于非运营数据，其缘由就在于绩效考核设计之初忽视了绩效数据的重要性，往往需求多次的执行才会逐渐完善起来，实践上对于绩效考核的实施呵斥很大的负面影响。绩效考核的数据搜集和统计：数据产生、数据适时搜集、数据统计、数据统计责任、数据汇总、数据考核运用、绩效结果分析运用等。附11：绩

16、效数据搜集统计绩效数据经营数据非经营数据阶段性数据适时性数据阶段性数据适时性数据系统数据非系统数据系统数据系统数据非系统数据非系统数据非系统数据系统数据数据搜集责任财务部门营业部门销售部门厨务部门效力部门稽核部门人力部门人力部统计汇总3.8 绩效考核构件之七：考核实施绩效考核流程无论绩效考核的周期，其根本的考核流程是一样的。绩效考核的流程：目的修订下达绩效实施督导绩效数据搜集绩效目的促进绩效数据统计绩效考核绩效考核鼓励绩效考核运用考核周期目的修订绩效目的认领签署绩效适时数据搜集阶段绩效分析促进绩效数据周期汇总绩效结果实施考核薪酬计发绩效鼓励考核结果分析改善方案执行3.9 绩效考核构件之八：考核

17、运用绩效考核的结果分析与运用对于绩效考核的结果分析和运用，是绩效管理的中心环节。假设绩效考核缺失了结果的分析和运用，那么绩效很容易变成“单一约束员工的管理工具，不可以获得绩效目的的继续改善。绩效考核的结果分析，主要是对于绩效考核工程考核结果的统计、分类、分析，从中找出绩效目的达成的优劣和团队行为的效率效果。进而构成针对性的改善方案，以到达不断改善绩效目的的“绩效管理目的。附12： 绩效考核结果分析关键业绩考核结果分析 项目岗位营收指标成本指标费用指标人力指标质量指标绩效结果绩效分析店长98%95%96%90%97%95.2%5绩效较差职能服务部门和店长综合管控。销售经理97%94%93%100

18、%98%96.6%1服务经理89%96%98%88%96%93.4%7客服经理97%95%93%98%95.8%4服务主管90%96%98%89%97%94.0%6厨师长98%97%97%95%93%96.0%2档口主管97%97%96%96%94%96.0%2绩效结果95.1%95.7%95.9%93.0%96.1%本月绩效考核结果应用绩效分析432511、改善人事和应收；突出指标矛盾：人事管理、营收能力2、提高服务和管控。3.10 绩效考核构件之九：绩效管理修订绩效管理的修订绩效管理是面对企业动态的活动行为而实施的，而企业活动的内外部环境和条件是在不断变化的。因此，绩效考核需求与时俱进的修订。绩效管理修订