(西安亚欧学院管理学第6章计划ppt课件

1、第6章 方案【学习目的】1明确方案职能的概念、内容和程序2了解方案的特征、作用和类型3了解常用的方案编制方法4掌握决策的概念及定性、定量决策方法5理处理策的分类和程序6了解目的的含义、作用及制定原那么7掌握目的管理的概念及特点8了解目的管理的过程9明确战略的含义、特点及构成要素10了解战略管理的概念、特点及过程6.1 方案职能概述【主要内容】方案的作用方案职能的概念及特征方案的内容方案的类型方案编制的程序【情景创设】 诸葛亮的“隆中策 诸葛亮对敌、我、友、天、地、人做了极为细致透彻的分析，提出了著名的“隆中策。 第一步是确定组织目的：兴汉室，图中原，一致天下。 隆中策的第二步是确定实现目的的指

2、点方针：“北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。内修政理，外结孙权，西和诸戎，南抚彝、越，等待良机。 隆中策的第三步是制定分步实施方案，即确定分步方案的阶段目的：第一，先取荆州为家，构成“三分天下之势；第二，再取西川建立基业，壮大实力，以成鼎足之状；第三，“待天下有变，命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，这样“大业可成，汉室可兴矣。6.1.1 方案职能的概念及特征1、方案与方案任务 名词，是指用文字、图表及目的等方式所表述的，组织以及组织内部不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词，是组织根据环境的需求和本身的特点，在科学预

3、测的根底上，确定组织在一定时期内的目的，并经过方案的编制、执行和监视来协调、组织各类资源以顺利到达预期目的的活动。2、方案职能的特征1目的性 2首位性 3普遍性 4经济性 6.1.2 方案的作用1.方案为管理任务指明了方向，是管理活动的根据2.方案是合理配置资源的手段3.方案是管理者进展控制的规范 6.2.3 方案的内容1What(什么)方案的目的、内容2Who(谁)方案相关人员3Where(何处)方案实施的场所4When(何时)方案实施的时间范围5Why(为什么)方案的缘由、前景6How(如何)方案的方法和运转实施7How much(多少)方案的预算8Effect(效果)预测方案实施后的结果

4、、效果6.1.4 方案的类型1.按方案的期限分类分为长期方案、中期方案、短期方案 2.按方案的层次分类 分为战略方案、战术方案、作业方案3.按方案对象分类综合方案、部分方案、工程方案 6.1.4 方案的类型4.按方案灵敏性分类应变方案和弹性方案5.按方案的表现方式分类目的、目的、战略、政策、规那么、程序、规划、预算6.1.5 方案编制的程序估量时机根据市场、竞争、顾客、组织优势与优势确定目的组织开展方向、需求实现什么目的、何时完成确定前提方案将在什么样的内部和外部环境中运转和实现确定选择方案为完成目的最有希望的抉择方案是什么编制预算使方案数字化制定派生方案编制各种支持性辅助方案选择方案选择组织

5、将采取的行动方案评价方案根据实现目的的价值规范对备选方案进展评价图 方案的编制程序6.2 方案编制的方法【主要内容】1.滚动方案法2.网络方案技术3.投入产出法6.2.1 滚动方案法是一种定期修订未来方案的方法，它可将短期方案、中期方案和长期方案有机地结合起来，具有灵敏性，可以很好地顺应环境的变化。可防止环境开展的不确定性所带来的不良后果，是一种近细远粗、随时间的推移和变化的环境而定期修订未来方案的方法。详细做法是：在方案制定时，同时制定未来假设干期的方案。方案内容采用近期细远期粗的方法，即近期方案尽能够地详尽，远期方案的内容那么较粗；在方案期的第一阶段终了时，根据该阶段方案执行情况和内外部环

6、境变化情况，对原方案进展修订，并将整个方案向前滚动一个阶段，以后根据同样的原那么逐期滚动。 很粗较粗普通较细很细20212021200720062005本期五年方案200520212005年实践完成情况组织方针变化环境变化差别分析方案修正要素方案与实践之间的差别修订方案很粗较粗普通较细很细20212021202120072006本期五年方案20062021适用于任何类型的方案编制。既可用于编制长期方案，也可用于编制年度、季度消费方案和月度消费作业方案。不同方案的滚动期不一样，普通长期方案按年滚动；年度方案按季滚动；月度方案按旬滚动等等。 其优点十清楚显：(1)最突出的优点是方案更加切合实践，并

7、且使战略性方案的实施更加切合实践(2)长期、中期和短期方案有机衔接(3)使方案具有弹性6.2.2 网络方案技术网络方案技术是20世纪50年代后期在美国产生和开展起来的。这种方法包括各种以网络为根底断定的方法，如关键途径法、方案评审技术、组合网络法等。网络方案技术的原理，是把一项任务或工程分成各种作业环节，然后根据作业顺序进展陈列，经过网络图对整个任务或工程进展统筹规划和控制。以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成任务。确定目的进展方案预备任务工程分析列出作业明细确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间绘制网络方案草图计算各作业最早开场时间和最迟终了时间综合平衡绘制正式网络图重

8、新思索各作业之间关系根据平衡结果修正作业时间图： 网络方案技术的根本步骤网络图是网络方案技术的根底。任何一项义务都可分解成许多步骤的任务，根据这些任务在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项任务相互联络、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。网络方案技术需求大量而繁琐的计算，但在计算机广泛运用的现代社会，这些计算大都已程序化了。这种技术之所以被广泛的运用是由于它有一系列的优点：该技术能明晰地阐明整个工程的各工程的时间顺序和相互关系，并指出了完成义务的关键环节和道路；可对工程的时间进度和资源利用实施优化；可提高到达目的的能够性；便于组织与控制；易于操作，并具有广泛的

9、运用范围，适用于各行各业以及各种义务。6.2.3 投入产出法是由美籍俄裔经济学家沃西里里昂惕夫在1936年首先提出来的。由于里昂惕夫在这方面所做的奉献，于1973年获得诺贝尔经济学奖。是一种运用比较广泛的现代方案方法。是一种利用线性代数的方法，对多个部门之间或多种产品之间的耗费数量依存关系进展定量分析，并对再消费进展综合平衡量的一种现代化的科学方法。投入产出法的根本原理为：(1)任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部分。投入就是将人力、物力和财力投入消费的过程，并在其中被耗费，这是消费性的消费；产出是指消费活动的结果，主要包括物质产品和效力产品。 (2)在消费活动中，投入和产出之间存在一定的

10、数量关系。(3)利用分析的结果进一步根据某些部门最终产品的要求，算出各部门应到达的目的，并以此为根据进展综合方案。 这种方法的主要特点是：(1)反映了各部门(或各类产品)的技术经济构造，可以合理安排各种比例关系，特别是在综合平衡方面，它是一种有效的手段。(2)在方案编制过程中，不仅能充分利用现有的统计资料，而且能建立各种统计目的之间的内在关系，使统计资料系统化。投入产出表是一个可以比较全面地反映经济过程的数据库，可用来进展多种经济分析和经济预测。6.3 决策【主要内容】决策的概念决策的分类决策的程序 决策的方法【情景创设】阿斯旺水坝的灾难 规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初开

11、工了。外表上看，这座水坝给埃及人带来了廉价的电力，控制了水旱灾祸，灌溉了农田。然而，实践上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，呵斥了一系列灾难：由于尼罗河的泥砂和有机质堆积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙缺乏，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐份和有机物，致使沙丁鱼的年获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊，为血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深的感慨：一失足成千古恨！6.3.1 决策的概念决策的普遍性我们的生活离不开决策决策的重要性决策的质

12、量影响我们的生活质量和未来开展决策的复杂性决策需求承当责任和风险“管理即决策1978年诺贝尔经济学奖美国学者 亚历山大.西蒙管理胜利与否取决于决策的效率和质量6.3.1 决策的概念1.概念 决策是指为理处理问题或利用时机，设计和选择方案的过程。 2.了解(1)为实现一定的目的效力的，目的是处理问题或利用时机。 (2)决策的主体既可以是组织也可以是个人。(3)必需有两个以上的方案，要进展比较后选择一个称心的方案。(4)本质是一个过程，一个多阶段、多步骤的分析判别过程。6.3.2 决策的过程决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为6.3.2 决策的分类1、从决策影响的时间看长期决策、中期决策、

13、短期决策2、从决策问题的重要性看战略决策、战术决策、业务决策 3、从决策的反复程度看程序化决策、非程序化决策6.3.2 决策的分类4、从环境要素的可控程度看确定型决策、风险型决策、不确定型决策5、从决策目的、变量等能否可用数量表示看定量决策、定性决策6、从制定决策的管理层次看高层决策、中层决策、基层决策6.3.3 决策的程序 1.预备阶段1搜集资料，预测未来2发现问题、识别时机3确定目的2.决策阶段1寻求可行性方案 2挑选方案3.实施阶段1贯彻实施2反响及追踪检查6.3.4 决策的方法1.定性决策方法 是指人们运用过去的阅历，对决策方案进展评价与选择的一种方法。 1头脑风暴法 2德尔菲法 3哥

14、顿法4方案前提分析法 2.定量决策方法 是指在建立数学模型的根底上，运用统计学、运筹学和电子计算机技术来对决策对象进展计算和量化研讨以处理决策问题的方法。1确定型决策方法2风险型决策方法3不确定型决策方法1确定型决策方法决策条件明确，且一个方案只需一个结果的决策属于确定型决策。量本利分析法是指根据产量、本钱、利润三者之间的相互关系，进展综合分析，预测利润，控制本钱的一种数学分析方法，通常也称为“盈亏平衡分析法。利用此法可以计算出组织的盈亏平衡点，又称保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转机点等。其本质就是对盈亏平衡点进展分析，即企业的产量或销售量到达多少才干保证企业不亏损，即利润等于零，以此为

15、界限，销售收入高于此点，企业盈利，反之那么亏损。图6-6 量本利分析【例】：某企业消费一种产品，总固定本钱为200 000元，单位产品变动本钱为10元，单位产品售价为15元。试求盈亏平衡点的产量？ 解：QC/(pv) 200000/(1510)40000件 其中，Q盈亏平衡点的产量 C总固定本钱 p单位产品售价 v单位产品变动本钱 2风险型决策方法在风险型决策中，决策者对未来能够出现何种自然形状不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的方法是决策树分析法。 决策树法的涵义 是指根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树形图，用来描画各种方案在不同情况(或自然形状)下的收益，据此计算每种

16、方案的期望收益从而作出决策的方法。 【例】：某公司方案未来3年消费某种产品，根据预测，这种产品未来市场情况出现的概率是：畅销为0.2、普通为0.5、滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的消费方案，需求确定获得最大经济效益的产品消费批量。表6-1 各方案损益值表 单位：万元141820小批量82030中批量-103040大批量滞销0.3普通0.5畅销0.2损益值 及概率方案自然形状 E大400.2300.5(-10) 0.33=60万元 E中(300.2200.580.3) 355.2万元 E小(200.2180.5140.3) 351.6万元 3不确定型决策方法由于不确定型决策是在对未来自然

17、形状完全不能确定的情况下进展的，主要靠决策者的阅历、智慧和风格，因此构成了多种详细的决策方法。【例】 某企业方案消费某种新产品，根据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路普通和销路差。消费该产品有三种方案：新建消费线、改良消费线和与其他单位协作。根据估计，问企业选择哪种方案？有关数据见表6-2。 状态方案销路好销路一般销路差A新建生产线300140-80B改进生产线220160-30C与其他单位合作1208010表6-2 各方案损益值表 单位：万元 乐观法大中取大法选择A悲观法小中取大法选择C平均法等概率法选择A 懊悔值法大中取小法选择B6.4 目的管理【主要内容】目的的含义及作用制定目的

18、的原那么目的管理的概念及特点目的管理的过程和评价【情景创设】父问三子 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“他看到了什么？老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。父亲摇摇头说：“不对。父亲以同样的问题问老二，老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。父亲又摇摇头说：“不对。父亲又以同样的问题问老三，老三回答：“我只看到了骆驼。父亲高兴地说：“他答对了。 【问题】 这那么故事给了我们什么管理启示？ 6.4.1 目的的含义及作用1.含义是根据组织目的社会对组织的要求)而提出的组织在一定时期内经过努力要到达的理想形状或希望获得的成果。2

19、.作用方向作用鼓励作用凝聚作用考核作用6.4.2 制定目的的原那么制定目的有一个“黄金准那么“ SMART原那么1.详细的Specific2.可衡量的Measurable3.可实现的Achievable4.相关的Relevant5.时限性Time-based6.4.3 目的管理的概念及特点1.目的管理MB0 (management by objectives)1954年，德鲁克在一书中首先提出了“目的管理和自我控制的实际，并对目的管理的原理做了较全面地概括。我国企业于20世纪80年代初开场引进目的管理。 概念组织的最高指点层与各级管理人员共同参与制定出一定时期内运营活动所要到达的各项任务目的，

20、然后层层落实，要求下属各部门主管人员以致每个员工根据上级制定的目的制定出本人任务的目的和相应的保证措施，构成一个目的体系，并把目的完成情况作为各部门或个人考核根据的一套管理方法。 2.目的管理的特点 1目的管理强调以目的体系为根底的系统管理 2目的管理强调“自我控制3目的管理促使权益下放 4目的管理注重成果 6.4.4 目的管理的过程和评价1.目的管理的根本过程 1建立一套完好的目的体系 2制定目的 3组织实施 4检查和评价 2.目的管理的局限性 1目的难以确定 2缺乏灵敏性 6.5 战略管理【主要内容】战略概述战略的层次战略管理概述战略管理过程华帝公司在进入燃气灶具市场时，行业还处于群雄割据

21、的态势。最大的3家企业万家乐、迅达、百得的市场占有率加起来不到15，全国总共有300多家消费燃气灶具的企业。在产品方面，外观设计千篇一概，颜色大多是灰、黑颜色，缺乏美感。针对这种情况，华帝采取了“以CI拉动品牌、高质量、高定价的战略。品牌、高端市场、高价钱这三种战术之间关联度比较大，必需组合在一同运用。华帝从仅有的120万元启动资金之中，拿出了30，聘请专业笼统设计公司为本人进展全面的CI设计，树立产品的精品笼统。华帝的VI识别系统，以绿色为主颜色，干净清新，给人以剧烈的视觉冲击力。【情景创设】产品价钱组合采取高价优质战略，价钱比同类产品高出20。华帝产品高质量、高定位，凭惜其新颖的外形和包装

22、，与其他公司的产品构成了鲜明区别。“华帝燃具、中华精品的市场定位也真得了消费者的认同。产品上市不久，就出现了脱销景象。【情景创设】6.5.1 战略概述1.战略的概念战略是最高层次的方案，是组织管理中最中心的内容，也是组织高层管理者所需担负的重要职责，它对组织的生存和开展起着决议性的作用。战略是对组织全局的、长久的和艰苦的问题所做的谋划与对策研讨，它反映了组织在一个较长时间内所要到达的主要目的和实现这些目的的主要措施、部署、步骤的想象，并着眼于组织长期目的和目的的实现。2.战略的特征1全局性2长久性3应变性3.战略的构成要素1运营范围2资源配置3竞争优势4协同作用6.5.2 战略的层次1.公司级

23、战略也称总战略是组织高层管理部门为实现组织目的而为整个组织制定的总方向和方案。1稳定性战略2增长战略3收缩战略4组合战略波士顿矩阵制定公司级战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。由波士顿咨询集团(bostonConsulting Group，简称BCG)开发的，所以又称作波士顿矩阵。它把公司运营的全部产品、事业的组协作为一个总体来分析，也称作“统筹分析法。这种方法假定企业由两个以上的运营单位组成，每个单位的产品有明显差别，并具有不同的细分市场。这种方法尤其适用于多种运营的大公司。C10%明星业务 问题业务现金牛业务 瘦狗业务ABED高 1.0 x 低 相对市场占有率高市场增长率低 图6-8 波士顿矩阵图 2.事业部级战略也称运营单位战略，或分公司战略。这个层次的战略和主要内容是针对不断变化的外部环境，在