02人力资源规划1ppt课件

1、第二章 人力资源规划了解人力资源规划的含义和作用、内容了解人力资源规划的程序了解人力资源供应及需求分析和预测的方法掌握人力资源平衡的方法学习要求2.1人力资源规划概述一、人力资源规划的含义人力资源规划，又称人力资源方案Human Resource Planning，HRP，是在人力资源战略根底上对企业未来人才的需求、供应，培育与选拔方式进展科学、整体的预测和规划，制定相应的政策和措施，以使企业人力资源供应和需求到达平衡，实现企业人力资源配置、有效鼓励员工的过程。 有三层含义：第一，人力资源方案是以组织的战略目的和内外部环境的变化以及员工利益的满足为根据的。 第二，人力资源方案的主要内容是分析和

2、预测组织的人力资源供需情况和变化趋势。 第三，人力资源方案的最终成果是制定出相应的人力资源方案、政策和措施，以确保组织人力资源供需的动态平衡。 二、人力资源规划的作用1.人力资源规划有助于企业开展战略的制定，有助于加强企业对环境变化的顺应才干，为企业的开展提供人力保证2.人力资源规划有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员的构造，从而最大限制地实现人尽其才，人职匹配，使企业坚持人员情况的稳定二、人力资源规划的作用3.人力资源规划有助于企业降低人工本钱的开支4.人力资源规划满足企业成员的需求，充分调动企业员工的积极性和发明性5.人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指点意义2.

3、2人力资源规划的制定人力资源规划的内容人力资源规划的程序人力资源规划的要点一、人力资源规划的内容方案类别 目 标 政 策 预 算 总规划 总目的：改良绩效、改善人力资源总量和素质、提高员工称心度 根本政策：如扩展、收缩改革、稳定 总预算： 万元 人员补充方案 合理的人力资源数量与构造、较高的员工绩效 人员规范、人员来源、起点待遇等 招聘、选拔的费用： 万元 人员运用方案 优化人力资源构造、改善绩效、实行职务轮换 任职条件、职务轮换的范围与时间 按运用规模、类别及人员情况决议工资、福利 人员接替与晋 升方案 坚持后备人员数量 改善人员构造、提高绩效目的 选拔规范、资历、试用期、提升比例、未提升人

4、员安顿 职务变化引起 的工资变化 教育培训方案 改善素质与绩效、确定培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度 保证培训时间、保证培训效果 教育培训总投 入、脱产损失 评价与鼓励 方案 降低离任率、提高士气、改善绩效 鼓励重点：工资政策、奖励政策、绩效反响 添加工资、奖 金额 劳动关系方案 减少非期望离任率、改善雇佣关系、减少员工赞扬与不满 参与管理、加强沟通 法律诉讼费 退休解聘方案 减少编制、降低劳务本钱、提高劳动消费效率 退休政策、解聘程序等 安顿费、人员 重置费 方案类别 目 标 政 策 预 算 二、人力资源规划的程序人力资源规划的过程是预测组织人才需求量和拥有量的过程，也是研讨制定

5、弥补两者差额的各种政策的过程。人力资源规划过程可以归纳为三个步骤：评价现有的人力资源；预估未来需求的人力资源；制定满足未来人力资源需求的行动方案。 1、搜集资料 企业外部信息： 宏观经济开展趋势、本行业开展前景、竞争对手动向、相关技术开展、相关人才供需情况、政府政策法规等。 企业内部信息： 企业战略、人力资源战略、企业员工流动情况、员工素质、人力资源的本钱及其变动趋势、产品市场占有率、岗位需求变化等。 2、预测企业人力资源的供需 1供应分析 内部供应分析 外部供应分析： 劳动力市场、政府资料、竞争情况、经济情势 2需求分析 根据企业运营规划，确定人员需求3、确定人力资源的供需差别未来人力资源需

6、求现期企业可供应的人力资源数各类人员的“净需求4、制定人力资源规划根据企业战略目的、人力资源战略目的以及本企业员工的净需求量，制定出人力资源规划。5、人力资源规划的实施与评价 根据企业内外要素的不断变化，对企业战略、人力资源战略以及人力资源规划的及时评价和修正有利于顺应变化了的环境。6、人力资源规划的反响与修正 应进展及时的反响，进而对原规划的内容进展适时的修正，以确保规划的可操作性和滚动开展与衔接。2.3人力资源供需分析一、人力资源需求预测1.人力资源需求预测的主要变量a.企业业务量；b.消费作业方式；c.提高产品、劳务质量和进入新行业的影响；d.消费技术程度；e.管理方式。2.预测方法A.

7、德尔菲法：采用问卷的方式，以书面的方式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关要素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家评价法。 B.转换比率法将企业的业务量转换为人力的需求，进而预测人力需求的一种方法。适用于短期需求预测。详细步骤是：a.确定企业运营总体目的。b.分析与运营活动规模相应的关键岗位以及岗位所需的员工数量。c.根据关键岗位的员工数量估计辅助人员的数量。d.加总关键岗位和辅助岗位预测人数，求得总人数。例题：假设某商学院在1999年有MBA学生1500人，在2000年方案招生1650人，目前平均每个教师承当15名学生的任务量，消费率坚持不变，那么在2000年该商学院就

8、需求教师110名。这种预测方法存在两个缺陷：一是进展估计时需求对方案期的业务增长量、目前人均业务量和消费率的增长率进展准确的估计；二是这种预测方法只思索了员工需求的总量，没有阐明其中不同类别员工需求的差别。注： 该方法在分析时有一个默许的前提：假定组织的消费率不变。 进展预测时需求对方案期业务增长量、目前人均业务量、消费率增长率等有准确的估计。 该方法只思索员工需求的总量，没有阐明其中不同类他人员的情况。假设把消费率变化引入对员工需求量的分析，那么计算公式改动为： 目前业务量+方案期业务增长量方案期末所=需员工数量 目前人均业务量*1+消费率增长率C.回归分析法首先要找出对企业中劳动力的数量和

9、构成影响最大的一种要素，如产量、销售额等； 然后再分析过去几年企业员工随着这种要素变化的趋势，再根据这种趋势对未来企业员工的需求进展预测。 二、人力资源供应预测一内部供应预测1.技艺清单法 运用反映员工任务才干特征的表，对员工竞争力进展分析，估计现有员工互换岗位的能够性，进而决议哪些员工可以补充企业未来的职位空缺。技艺清单可以用于提升人选确实定、管理人员接替方案的制定以及对特殊工程的人员分配、调动、培训、工资奖励、职业生涯规划和组织构造分析等。普通来说，技艺清单应包括七大类信息： 个人数据：年龄、性别、婚姻情况； 技艺：教育阅历、任务阅历、培训阅历； 特殊资历：专业团体成员、特殊成就； 薪酬和

10、任务历史：如今和过去的薪酬程度、加薪日期、承当的各种任务； 公司数据：福利方案数据、退休信息、资历； 个人才干：在心思或其他测试中的测试成果、安康信息； 个人特殊喜好。2.管理人员接替图也称职位置换卡，以员工目前的绩效程度作为根据，显示企业中潜在的职位空缺和能够出现的交换。它记录了每个管理人员的任务绩效、提升的能够性和所需的训练等内容，由此决议补充企业空缺的人员。国外某公司管理者继任图部分总裁人事副总裁K.艾迪生C.胡斯S.佛兰奇执行副总裁H.格兰德D.斯诺E.法莱营销副总裁S.马拉尔M.莫雷尔F.葛兰德财务副总裁G.斯莱特C.沃德家用电扇部经理D.斯诺J.詹姆士R.加佛斯空调机部经理R.德佛

11、斯工业电扇部经理E.法莱R.加佛斯F.葛兰德现职表现出色称心需求改良提升潜力具备条件需培训不确定3.马尔科夫分析法该方法的假定前提是企业内部员工的流动方式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化，因此，可以找出过去员工流动的规律，并以此来推测企业员工未来的变动趋势。 对一家零售公司假设的马尔科夫分析20032002大区总经理大区总经理助理地区经理片区经理销售员退出大区总经理（n=12）90% 1110%1大区总经理助理（n=36）11%483%306%2地区经理（n=96）11%1166%638%815%14片区经理（n=288）10%2972%2072%616%46销售员（n=1

12、440）6%8674%106620%288预测的供给1541923011072351图例调动的百分比%员工的实际数量(二)外部供应预测1.职业市场情况分析2.地域性要素分析3.宏观经济情势外部供应预测的重点是：企业能够吸引的潜在员工的数量、才干等要素。2.4人力资源平衡 人力资源供求平衡不仅包括供求在数量上的大致相等，还包括供求在员工的质量、多元性及本钱程度上的协调。在企业的开展过程中，企业人力资源供求一直处于失衡形状。人力资源部门的重要任务之一就是进展人力资源的动态管理。1、供求平衡这种情况极为少见，即使总量上到达平衡，也会在层次上、构造上发生不平衡，高职务者需求由低职务者培训提升，对新上岗

13、员工需求进展岗前培训等。2、供不应求将处于相对富余形状的人调往空缺职位；在企业内部无法满足要求时，拟定外部招聘方案；假设短缺景象不严重，制定延伸工时适当添加报酬的方案，这只是一种短期的应急措施；2、供不应求提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动消费率，构成机器替代人力的格局； 聘任非全日制暂时工 ；制定聘用全日制暂时工方案。 最为有效的方式是提高员工消费业务技艺，改良工艺设计等方式，减少对人力资源的需求。3、供大于求永久性解雇某些任务态度差、技术程度低、劳动纪律差的员工。合并或精简某些臃肿的机构。对一些接近退休年龄而还未到达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提早退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有