【培训】人力資源發展需求評估ppt课件

1、人力資源發展需求評估大綱一、引言Introduction 二、战略組織分析Strategic/Organizational Analysis 三、任务分析Task Analysis 四、個人分析Person Analysis 五、人力資源發展優先順序Prioritizing HRD Needs 六、人力資源發展流程方式爭論 The HRD Process Model Debate 七、對於ISD(教學系統設計)的攻擊The Attack on ISD 學習目標Learning Objectives 一、需求評估目的及利益。二、战略組織分析目的，暨解決的四項議題。三、任务分析的五項步驟。四、進行

2、任务分析。五、計劃與發展訓練及人力資源發展計畫個人績效缺失 及發展需求的重要性。六、多元化方式蒐集資料以進行個人分析之利弊。七、排定訓練及人力資源發展需求優先順序的重要性。案例OPENING CASE 人力資源發展是組織尋求繁榮及改變組織文化的關鍵要素。國泰航空公司(Cathay Pacific Airways)是一家以香港為總部，在五大洲擁有超過85條航線的國際航空公司。但在90年代的一項研讨顯示國泰的服務雖好，但依然不是顧客所冀求的溫暖和友善。有些人甚至描画它的服務人員好像機器人普通。這項調查讓我們再次檢視公司應該如何聘用、訓練及管理員工。 國泰航空(Cathay Pacific)在其機上

3、服務訓練部門作了一項艰苦的改變。過去，訓練者策劃並徹底信奉的課程計畫是在機上提供一套標準化的服務程序。然而，為了讓顧客印象更深化，尤其是商務旅客，國泰認為需求做更多。 序論INTRODUCTION 人力資源發展的目標是藉由以下各點來增進組織效率： 一、解決最新的問題(solving current problems) 二、防患於未然(preventing anticipated problem) 三、包含參與的個人與團體都能獲得最大利益。(including as participants those individuals and units that can benefit most) 總

4、之，假设能順利地描画出組織需求，人力資源發展將會是有成效的 (包括一開始所舉例的國泰航空經驗)。這些需求要如何被確認?答案是透過執行需求評估。人力資源發展應該运用4階段來計畫及執行： 1.需求評估needs assessment 2.設計design 3.推行implementation 4.評價evaluation 本章將討論該方法的第一階段，即需求評估，以及各種評估活動如何用來設計、執行，及評價人力資源發展計畫及其活動。 訓練與人力資源發展流程模型Training and process model(FIGURE4-1) 評估Assessment 1.需求評估Assessment need

5、s 2.需求排序Prioritize設計Design 1.定義目標Define objectives 2.發展(設計)課程Develop lesson plan 3.文獻探討/搜集文獻Develop/acquire materials 4.選擇訓練師/領導者Select trainer/leader 5.選擇方法和技巧Slect methods and techniques 6.擬定期程表Schedule the program/intervention 執行Implementation 人力資源發展的推廣或介入 Deliver the HRD program or intervention評

6、價Evaluation 1.評價標準Select evaluation criteria 2.評鑑設計Determine evaluation design 3.執行方案評價或介入 Conduct evaluation of program or intervention 4.驗收成果Interpret results需求評估的定義及目的1Definition and purposes of needs assessment 1需求評估Needs assessment是組織人力資源發展部門確認需求並訂定處理方式的過程。需求評估可確認以下事項： 組織的目標及有效達成這些目標的才干。 現有的員工才

7、干與有效率的完成目前應有的 任务績效所需的才干之間的落差。 當前技術及未來任务胜利執行所需技術間之落差。 啟動人力資源發展所需條件。 需求評估的定義及目的2需求分析雖然如此地重要，然而大多數組織並未經常徹底的執行需求分析。 假设某組織有任何須要需求分析的情形發生，卻往往因為面對的競爭壓力，而使得組織沒有餘裕去進行必要的需求分析任务。需求評估不被執行的缘由： 1.需求評估困難且耗時。 2.行動比評估研讨更加重要。 3.人們覺得現有資訊已足以說明組織的需求，所以需求評估是不 需求的。 4.需求評估得不到組織的支持。 訓練或人力資源發展需求是什麼?1What is a training or hrd

8、 needs? 1組織的期望與實際情形有落差，所以有人力發展的需求。 例如：航運業、警察。Robert Brinkerhoff : 主張組織分析不能僅侷限在績效表現，而是要另覓其他訓練需求的方法。Robert Brinkerhoff 提出2種需求分析方式: 1.診斷需求Diagnostic needs :確認影響績效的不同要素。 2.分析需求Analytic needs :找出更好更新的方法來執行。本章再提出1種需求分析方式:遵行需求Compliance needs :需求是因為相關法律規定。 訓練或人力資源發展需求是什麼?2Roger Kaufman 提出5項人力資源發展專家應該要防止的圈套

9、(參閱圖4-1)TRAPS TO AVOID WHEN DOING NEEDS ASSESSMENT (p.131) 。潛在圈套Potential Trap 1.只針對個人績效缺失 2.以訓練需求評估開始(為訓練而訓練)3.僅送出問卷調查表. 4.只运用軟性(寬厚)資料5.只运用硬性(嚴格)資料 訓練或人力資源發展需求是什麼?3為什麼應該防止Why This Should be Avoided 1.影響小組或組織績效 2.知訓練答案就不需求評估 3.受訓者能够只回答好的答案 4.評價需求將績效和成果連接 5.容易漏失重要資訊 需求評估的各層面Levels of needs assessment

10、 需求評估分為三個層面(圖4-2)(p.132)1.战略/組織分析Strategic/organizational analysis 在那裏或什麼情況下需求訓練 2.任务分析Task analysis 如何胜利有效的執行任务3.個人分析Person analysis 誰需求被訓練或什麼樣的訓練是需求為確保HRD的成果，需求評估一定要經過這3個步驟 战略/組織分析Strategic/orangizational analysis 在組織中進行需求評估，應先進行組織分析。 組織分析的過程中，可以幫助我們瞭解組織特性，才干決定那些情況需求訓練。Ex:Scoot Paper战略/組織需求分析的要素Co

11、mponents of a Strategic/orangizational analysis 根據Irwin Goldstein 學者的說法，組織分析應經過4項要素的確認1.組織目標organizational goals 2.組織資源organizational resources 3.組織氣候organizational climate 4.環境限制environmental constraints 進行战略/組織分析的好處Advantages of conducting a Strategic/orangizational analysis 1 根據Carnevale,Gainer,和

12、Villet這3位學者提供相關的战略問題樣本，圖4-3，p.廣義的战略問題: 1.組織的產業演變?競爭者的成長趨勢?組織國內外的主要競爭對象? 2.組織從前的胜利面為何? 3.組織計畫运用的新技術?這個新技術何時可以變得有用? 4.改變競爭比賽的創新期望是什麼?亦即創新轉換競爭力 5.如何制定組織的新管理哲學或規程? 6.那些管理問題、趨勢、迫切的(懸而未決)或期望會影響战略考量? 7.什麼樣的功能战略可以被不同部門或經營單位有效运用? 進行战略/組織分析的好處Advantages of conducting a Strategic/orangizational analysis 2 人力資源

13、問題: 1.目前勞動力的優勢及缺點為何? 2.目前的任务內容、組織文化、勞動力的技術，需求改變的有那些? 3.組織的整體战略能否會導致停工裁員或組織再造重整?組織對再造重整 的期望有多高? 4.工會的契約能否會遭到影響?工會的战略角色定位? 5.那些人力資源發展的政策可以被視為組織目前的努力方向之一? 6.訓練和人力資源發展多樣化战略意涵是什麼?人力資源發展可以幫組織 達到任何或一切的战略目標嗎? 7.什麼樣的具體訓練和人力資源發展的介入是需求的?組織內部有才干實 施這些需求計畫嗎?有才干協助的外部專家在那?他們是誰? 8.如何对待訓練和人力資源發展?從前的勞動力或是管理階層是怎麼看 待?計畫

14、的可信度效果度如何?訓練員或人力資源發展的專家狀況如何? 9.如何執行計畫是最有效和實用的?是用視訊或網路? 10.目前實施的人力資源發展評估過程為何?它提供的資訊能否有回饋? 假设沒有這樣的過程對組織的战略管理會有貢獻嗎? 11.能否有正式程序評估瞭解目前的人力資源發展計畫，能否適合新的策 略?新的人力資源發展战略如何確定訓練目標? 12.人力資源管理的功能，除了訓練和人力資源發展之外，還需求去評估 、檢討能否有需求修正? 战略/組織分析的方法Methods of Strategic/orangizational analysis 組織需求分析的資料來源 1 建議資料來源(圖4-4)p.13

15、6 人力資源發展/訓練需求之意涵 1.組織目標與目的 人力資源發展或訓練重點可以或應該遵循的方向。它將提供方向與期望效果之標準，能夠指出目標與績效問題之間的差異。 2.人力資源(人力)盤點人力資源發展/訓練所需要彌補之處，這些空隙是由退休、離職、年紀等問題所造成。它能夠為訓練需求可能需要涵蓋的範圍，提供一份重要人口統計資料庫。 3.技術盤點 每項工作之每種技能群集、知識、技能水準、訓練時間的員工人數。它能夠預估人力資源發展/訓練的特定需求的規模。這份資料能夠協助人力資源發展計畫的成本效益分析。 4.組織氣候指標 勞資關係資料 罷工、停工等 抱怨 離職 缺席率 建議事項 生產力 意外事件 短期的

16、疾病 員工行為觀察 態度調查 顧客抱怨這份組織層級的工作生活品質之指標，能夠協助組織聚焦於關於人力資源發展/訓練之問題。這些關於工作參與或生產力的資料，皆能有助於差異分析的進行，而當管理階層決定用人力資源發展或訓練作為相關的解決方案時，也能協助他們設定希望員工所改善的行為之標準值。有利於找出組織期望與結果之差異。有價值的回饋; 尋找出模式與重覆出現的抱怨。 5. 效率指標分析 勞力成本 物資成本 產品品質 器材利用 配銷成本 耗損 停工期 延遲交貨 維修 依據成本會計的概念，我們需算出實際績效與想要達成或是標準績效之間的比例。6. 系統或子系統之改變 新進或是換過的設施，會帶來人力資源發展或訓

17、練方面的問題。7. 管理階層的要求或質問 在進行人力資源發展/訓練需求的決策時，這是最常使用的技巧之一。8. 離職面談 這份資料通常是其他來源所得不到的資訊，特別是指一些問題所涵括的範圍以及主管的訓練需求。9.目標管理或工期規劃，以及評估系統 提供績效評估，潛能評估，長期的事業目標。週期性地提供實際的績效資料，因而績效評量基準可以佈達出去，並且可以識別並分析出接下來的績效是有改善或是惡化的趨勢。战略/組織分析的方法Methods of Strategic/orangizational analysis 針對組織分析，Goldstein 提供一系列的問題:1.能否有任何未具體指出的組織目標尚未轉

18、換成訓練目標或標準?2.組織內各層級之員工能否承諾達成訓練目標?3.組織內各層級或參與單位能否有一同參與開發訓練方案? 開發訓練方案的第一步為評估訓練想要達成的結果。4.組織內的重要人物能否準備好接受受訓者的行為，以及成為合宜行為的模範?5.受訓者假设表現出所學到的合宜行為，能否會遭到獎勵?6.能否有利用訓練來解決組織內的問題或衝突? 這些問題或衝突事實上需求別種解決方案來解決(例如訓練)。7.高階管理者能否願意承諾提供所需資源，以在員工受訓時依然能維持組織與任务流程的運作? 任务分析 Task analysis 任务分析(有時稱作業分析)是關於某一特定任务或任务群集的系統化資料蒐集，以決定員

19、工需接受哪些訓練以達成最正确績效。任务分析的結果通常包括績效的適宜標準，如何執行任務以達這些標準，以及為了達到標準員工所需求擁有的知識、技艺、才干、其他特徵 (KSAOs)。對於任务分析的目的雖然大家有普通共識，但是對於如何達成卻有不赞同見。我們結合前人用過的方法，集合成如下的五步驟: 1.發展出一份整體的任务說明書 2.確認任務的目的 a.描画在任務中應該完成哪些事(例如研讨報告) b.描画在任務中實際上做到的事(最低限制應做到的事) 3.描画執行此任务所需的KSAOs 4.哪些任务可用訓練來補足(以訓練方式获得優勢尤其對新人) 5.對於任务部分進行排序(分辨輕重緩急) 任务需求分析資料來源

20、 Sources of data for task needs analysis 1獲得工作資料之方法(圖4-5)p.139人力資源發展/訓練需求之意涵1. 工作說明書列出工作中的例行職責與責任，但並非包括全部細節。有助於確定績效差異。2. 工作條件或任務分析列出每個工作需要做的任務，它比工作說明書更具體。工作規範可以延伸到對現職者所要求的知識、技能、其他特徵。3. 績效標準用來評估員工的任務目標與標準，也可能包括基線資料。4. 執行工作是決定任務最有效的方法，但是有很大的限制，越高層級的工作，其績效與達成的結果通常有越大的差距。5. 觀察工作取樣任务需求分析資料來源 26.閱讀關於某工作的文

21、 獻資料(他山之石可以 攻錯) 研究其他產業 專業期刊 文件紀錄 政府的資料 博士與碩士論文 可能有助於進行工作結構之比較分析，但是它並非某組織內或某績效要求範圍內的工作結構獨特面向7.針對某工作詢問問題 問工作在職者 問上司 問更高階層的管理者8.組成訓練委員會或會議不同的觀點通常也能夠產生訓練需求或是人力資源發展/訓練需求。9.作業問題分析 停工報告 耗損 維修 延遲交貨 品質控制 任務干擾的跡象，環境因素等10. 卡片分類 依據訓練重要性來排如何做的順序 任务分析的程序 The task analysis process 1 任务分析的程序分為5個步驟 步驟1:整體的任务說明書。 第一個

22、步驟是針對某任务發展出欲進行分析的整體任务說明書。 它是敘述性的陳述，描画執行此任务的主要活動以及何種狀況之 下需執行這些活動。 步驟2:任務確認。 任務確認會確定以及清楚說明以下關於此任务的資訊: *此任务範圍內的主要任務 *每項任務應如何執行 (例如績效標準) *任务執行的變化性 (實際上每日如何執行任務) 進行任務確認的方法包括: 1.刺激-反應-回饋 2.時間取樣 3.重要事件法 4.任务清單 5.任务-職責-任務 法 任务分析的程序 2 任务分析的程序分為5個步驟 步驟 3:確認做此任务所需求的條件。 任務要執行胜利，員工需求擁有KSAOs才干執行某任務。人力資 源發展專業人員必須具

23、體說明KSAOs為何，因為員工必須在訓練 方案中發展或獲得這些職能(見圖4-6,p.143)。 步驟 4:確認訓練方案或人力資源發展中最能提供助益的部分。 在此步驟中，重點在於確定人力資源發展計畫必須要涵括的任務 與才干。我們必須檢視任務與KSAOs的等級。我們需用重要性、 所花費時間、獲取的容易性來研讨任務的等級，至於KSAOs的等 級，我們需用重要性、學習困難度、在任务中獲取它們的機會來 研讨它。我們應該將最高等級的任務與KSAOs作為人力資源發展 計畫中的首要候選訓練項目。 步驟 5:為訓練需求排序。 在第4步驟結束時，我們應該要清楚訓練可以有助於哪些任務與 KSAOs。這些任務與KSA

24、Os應該要依據它們的優先次序來排序。 再次說明，步驟2與3當中的等級檢視有助於排序。 知識、技艺、才干、其他特徵 (KSAOs)之定義 圖 4-6 知識Knowledge 對於資訊主體的瞭解，它通常是事實性或步驟性的本質，以成功執行某任務技能Skill 執行某一特殊任務時，個人的熟練水準或職能，職能水準通常以數字來呈現。能力Ability 當一個人初執行某任務時，所需擁有的普遍性、長久性的特徵或能力。其他特徵Other Characteristics包括性格，興趣，態度個人分析 Person analysis 2個最終的問題:誰需求訓練?什麼樣的訓練?答案就在個人分析。個人分析是指確定個別員工

25、的訓練需求，其焦點通常放在個別員工於重要任務上的任务表現，這樣的程序可以確認普通需求以及人力資源發展方面的特殊需求。 個人分析探討個人或員工的訓練需求，及員工如何對重點任务反應。評估方法:採取360度的成果評價，全面性評鑑，防止 單方面的分析，能掌握的資訊愈多愈好。個人需求評估的現有資料來源 Data sources available for person needs assessment 1 技巧或獲得的資料(圖4-7) 人力資源發展/訓練需求之意涵 1.績效資料或評估，以作為 問題或弱點的指標 生產力 缺席或拖延 意外事件 短期疾病 不滿 耗損 延遲交貨 產品品質 停工 維修 器材使用

26、顧客抱怨 包括弱點、長處、改善之處。這些資料應該要易於分析與量化，以確定他們所需要的訓練主題與種類。這些資料可以用來找出績效差距。 2.觀察工作取樣 它是比較主觀的方法，但是可以提供員工行為與行為所導致的結果之資料。 3.訪談 員工知道自己認為應該要學習的事物。若在需求分析中加上這一項亦能激勵員工學習。 個人需求評估的現有資料來源 24.問卷與訪談方法相同，容易依據組織特性來製作，但是因為問卷事先已有結構式的類別，可能會產生誤差 5.測驗 工作知識 技能 成就 可以用自行製作與標準化的測驗。必須要注意這些測驗有衡量到工作相關的特質 6.態度調查有助於確定每位員工的士氣、動機、滿足感 7.查核表

27、或是訓練進度表每位員工的更新技能清單。指出每個工作未來的訓練要求。 8.評等必須要注意員工評等是否恰當、可靠、客觀。 9.重要事件對於工作上的成功與失敗表現，觀察其重要行為 10.日誌個別員工的工作詳細紀錄 個人需求評估的現有資料來源 311.設計情境 角色扮演 個案研究 領導會議 訓練課程 商業模擬遊戲 公文籃 在這些方法中會展現出某些知識、技能、態度。12.診斷評分查核表上提供一些因素，以供分析與產生診斷評分13.評估中心結合以上數種方法，成為一個密集的評估方案14.指導與一對一的訪談類似15.目標管理或工作規劃與 評估系統定期提供實際的績效資料(個別績效或是團體協商後的標準)，如此可以讓

28、所有人知道績效評量基準，並且可以識別並分析出接下來的績效是有改善或是惡化的趨勢。這種績效評估與潛力評估對於較大的組織目標與目的而言是關鍵。個人分析的元素 Componets of person analysis 無論個人分析的資料蒐集方法為何，有效的個人分析應該要有以下二個部分: 摘要式個人分析與診斷式個人分析。摘要式個人分析是決定個別員工的整體表現為胜利或失敗，而診斷式個人分析則是試圖找出員工表現背後的缘由。個人分析程序的元素 COMPONENTS OF THE PERSON ANALYSIS PROCESS *摘要式個人分析Summary Person Analysis 它是一種整體性的分

29、析; 針對某一個員工的表現做一整體性的評估; 將員工分為二種:胜利或失敗。 *診斷式個人分析Diagnostic Person Analysis 這種分析要找出為什麼員工會產生這種行為; 找出導致摘要式個人分析的人員所擁有的知識、技艺、才干、其他特徵(KSAOs)、努力、環境要素等種種要素。 摘要式與診斷式個人分析合在一同，讓我們知道哪些是胜利的員工以及員工胜利與失敗的缘由。 個人分析程序中的績效評估 Performance appraisal in the person analysis process 1績效評估對於蒐集個人分析資料而言是一項有用的工具。 個人分析程序中的績效評估方式是以以

30、下步驟著手進行: 1.進行完好、正確的績效評估或是获得績效資料。 2.找出員工行為、特徵與良好績效所要求的行為、特 徵之間的差距。 3.找出差距的來源。 4.選擇適當的介入方法來解決這些差距。 個人分析程序中的績效評估 2不幸的是進行績效評估與個人分析的條件通常都不理想，因為有一些潛在問題，例如: 1.就整個組織而言，本钱能够很高，也能够非常複雜。 2.管理者做出正確判斷的才干會遭到質疑，由於能够會有評分上的錯誤與恣意歸因所產生的誤差 3.評分系統必須包括可以識別出所要求的績效項目。 4.在開發、操作、執行系統時，必須要具體說明為了需求分析而运用績效評估資料的目的 5.必須鼓勵評分者做出正確的

31、績效評分 6.管理者或訓練專業人員必須能夠利用某些改善性的活動來彌補缺乏之處 發展需求 Developmental needs 個人分析資料也被用來確定發展需求，在進行定期的績效評估時可以找出這些需求。發展性資料的主要用途為維持與加強每位員工的知識、技艺、才干。 技艺庫存也有助於確定個人的訓練需求，它是藉由檢視員工的教育程度、受過的訓練、經歷、證照、績效評估資料與建議來評估員工的KSAOs。現今有許多組織运用人力資源資訊系統(HRIS)來建立這類資訊，以方便获得資料。在以前，這種資訊是用來評估員工個人能否有才干承擔更大的責任(晉升)，它也被用來評估訓練需求。有些組織分析這種資訊，是為了確定人力

32、資源之最正确發展战略。 員工也是需求評估的依據The employee as a source of needs assessment information 訓練需求的另外一種資訊來源即是員工本身。 McEnery 與McEnery推斷員工的訓練需求自我評分是需求評估程序中有用且有效的部分。Ford 與Noe發現管理者的階層、功能、對於訓練助益所持的態度對於訓練需求的自我評分均有小量但重要的影響，他們的結論是需求有更多的研讨來檢視此問題。 綜合來說，這些研讨指出雖然訓練需求的自我評分能够有助於進行需求評估，人力資源發展專業人員可以有智慧地的運用多種的需求評估資訊來源，以確保需求評估的有效性。

33、Benchmarks專業人員分析量表蒐集個人分析資料的其中一個選擇是設計出一個專門讓某一族群运用的量表。 The Center for Creative Leadership發展出一套量表叫Benchmarks，它是專門用來找出經理的發展需求。 Benchmarks量表分成二部份。 第一部分的重點在於高階主管們從重要的發展性活動中所學到的內容，有16個等級 (例如足智多謀門路多、以團隊為主、自我覺察力等)。 第二部分的基礎是導致高階主管出軌的缺點，包括6個等級 (例如缺乏堅持究竟的精神、太過依賴等)。 一位經理的主管利用Benchmarks量表來評估他，會得到此經理的強、弱處的資料，進一步可以

34、運用這些資料來規劃他的未來發展。 排定人力資源發展需求的優先順序Prioritizing HRD needs 假設需求評估中顯示出多種的需求，管理階層與人力資源發展的人員必須排定這些需求的優先順序。正如組織中的其他部門普通，人力資源發展部門所獲得的資源有限。我們必須要確定人力資源發展活動中，會用哪些資源 包括設施、器材、物資、有技艺的人員、出差、顧問費等。排定人力資源發展需求的優先順序的中心問題為: 各種不同選擇的能够投資報酬率為何? 當我們排定人力資源發展需求時，必須記得它們對組織績效所帶來的預期效應。參與排定優先順序的過程 Participation in the prioritization process 當組織內一切人都一同參與排定人力資源發展需求的優先順序時，會產生最正确狀況。因為人力資源發展方案目的是為組織內某領域或數個領域而服務，這些領域的代表們能夠為這些決策提供意見。某些人力資源發展的部門定期向員工蒐集意見，這些資訊可以用來提升與改善進行中的訓練方案，也能夠預估未來訓練方案的需求。假设有這些意見，那麼將會有更多的員工會認為人