4组织与组织文化ppt课件

1、第4章 组织与组织文化博晓古今，可立一家之说；学贯中西，或成经国之才。学习目的掌握组织与组织环境的根本内涵了解组织的普通环境、详细环境及不断变化的全球环境认识组织文化的根本含义和内涵，掌握创建组织文化的途径了解组织的社会责任，认识组织开展的趋势组织与组织文化为了使人们能为实现目的而有效地任务，就必需设计和维持一种职务构造，这就是组织管理职能的目的。哈罗德孔茨教学重点与难点一、教学重点了解组织的内涵和要素，认识组织设计的原那么认识管理幅度与层次的关系以及影响管理幅度的要素掌握典型组织构造的类型、特点和适用范围认识组织运转中需求处置的关键关系认识非正式组织的构成、作用和对待非正式组织的战略了解组织

2、文化的含义、内涵和构成，认识组织文化的作用，掌握塑造组织文化的途径二、教学难点能给为中小企业设计较为合理的组织构造可以为中小企业设计组织文化塑造的途径第一节 组织的概念和要素假设拿走我的财富但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。小阿尔弗莱德 斯隆 组织是两个以上的人在一同为实现某个共同目的而协同行动的集合体。组织目的一经确立，决策与方案一旦制定，为了保证目的与方案的有效实现，管理者就必需设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的任务并使之转换成对组织有用的奉献。组织设计包括两个方面的任务内容：在职务设计的根底上进展横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。 周三多，陈传明第二版

3、，北京：高等教育， 2005.11，P150第一节 组织的概念和要素引入案例：全球家电业开场对组织构造动手术问题：1、何为组织构造，为什么要对组织构造进展变革？2、什么是事业部制？3、客户经济时代有些什么特征？一、组织的概念引入案例：全球家电业开场对组织构造动手术问题：1、何为组织构造，为什么要对组织构造进展变革？2、什么是事业部制？3、客户经济时代有些什么特征？导入案例2：杰克韦尔奇， 多余的管理层必需去掉Management Rules减少层次多余管理层必需切掉 杰克韦尔奇 一只蚊子停留在母牛的角上。过了一会儿，它想飞到别处去，它“嗡嗡地叫着和母牛告别，问牛能否舍得它离去。母牛冷漠地回答它

4、：“他来得时候我不知道，如今他走了，我也不会失去什么？ 牛也许根本没有觉察到蚊子的存在，蚊子却以为本人很重要，还要虚张气势，自作多情，引起牛的留意。 人贵有自知之明。再有，一个人重不重要应该由他带给他人的价值来决议。一味自重最后只能遭到他人的奚落和讪笑。 一个企业，本可以设一个经理就够，便却还设了三个副经理拿薪水乱管事，这种多余的管理层，不正是累赘吗？案例点评事例 通用重组必用的手段发动变革、裁撤冗员、业务重组这些战略使通用电气的容颜大为改观，但杰克韦尔奇以为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高层管理人员最大限制地发扬其潜能。他称这项战略行动为“减少层次，旨在创建一种不拘泥于情

5、势的、开放的组织机构。 通用电气的管理层显得异常臃肿：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人。这些经理们的主要任务就是监视其下一级经理的任务行为。事例 通用重组必用的手段 在过度官僚化的气氛中，很容易忘记公司运营的根本目的精干、灵敏，博得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，减低了决策效率，妨碍了他们跟上日新月异的运营环境的变化步伐。“减少层次竭力倡导的是雷厉风行的实干精神。80年代期间，通用电气的事业部主管向资深副总裁汇报任务；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而一切这些资深副总裁和执行副总裁都拥有本人的下属员工和职责范围。业务主管们直接对CEO办公室，即韦

6、尔奇和两位副董事长，担任并汇报任务。事例 通用重组必用的手段 经过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的妨碍。管理等级从原有的911个层次降至46个层次。 经过减少管理层次，韦尔奇决议将落实公司运营战略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。 案例点评累赘只会添加企业的负担。杰克韦尔奇的革新:发动变革、裁撤冗员、业务重组和减少层次。案例回想：波音公司“韦尔森5招：精简机构、研讨与开发、质量就是生命、注重推销和售后效力。 评价：异曲同工一、组织的概念一组织的概念巴纳德：组织是一个有认识的对人的活动或力量进展协

7、调的体系，是两个以上的人的自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。这种定义叫做“行为论。孔茨和韦里克：“组织就意味着一个正式的有意构成的职务构造或职位构造。理查德达夫特，组织：1是社会实体；2有确定的目的：3有精心设计的构造和协调的活动型系统；4与外部环境相联络。组织的关键要素不是一个建筑、一套政策和程序，组织是由人及其相互关系组成的。二组织含义的四要素组织有一个共同的目的组织是实现目的的工具组织包括不同层次的分工协作组织受外部环境的影响。二、组织职能的要素一共同的目的二协作志愿三信息沟通四协调关系三、组织的职能一组织构造的设计 设计和建立一套组织机构和职位系统二适度的分权和授权 集权与分权相结

8、合能确保组织的灵敏性和顺应性三人员的选择和配备四组织文化的培育和建立 为发明良好的组织气氛而进展的团队精神的培育和组织文化的建立。五组织运作和组织变革组织运作：怎样使已设计好的组织系统围绕目的有效地运转，包括制定和落实各种规章制度及建立组织内部的信息沟通方式。组织变革：不断顺应实现目的的需求，对组织任务进展必要的调整、改革和再设计。四、组织构造运转的关键二组织构造运转中要处置的关键关系1、直线职权与顾问职权的关系 等级链2、集权与分权的关系集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。3、正式组织与非正式组织的关系维系正式组织的主要是理

9、性原那么，而非正式组织主要是以感情和融洽的关系为规范。此外，还要处置好个人指点与集体指点的关系，发扬集体指点的作用。延伸：组织的职能1、组织设计：人员、职位、职责、相互关系和信息沟通。组织构造的设计，适度的分权和授权2、人员配备：为组织构造中的职位配备适当人员。人员的选择和配备3、组织运用：是指为组织系统制定目的，并对目的进展分解，将其落实到各个部门；组织运作，组织文化的培育和建立4、组织创新：是指根据组织的外部环境和内部条件的变化以及在组织运作中发现的问题，及时进展组织变革，推进组织开展，调整组织构造，更新组织系统，以完善组织功能；组织变革.第二节 组织设计管理名言：组织构造的设计应该明确谁

10、去做什么，谁要对什么结果担任，并且消除由于分工模糊不清呵斥的执行中的妨碍，还要提供可以反映和支持企业目的的决策和沟通网络。哈罗德孔茨导入案例：巴恩斯医院产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来：“我在产科当护士长曾经四个月了，我几乎干不下去了。我怎样能干得了这任务呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处置。要知道，我只是一个凡人讨论： 1有人越权行事了吗？2是有关人员的责任，还是医院的组织构造的问题？3这个案例中，我发现了什么问题？第二节 组织设计一、组织设计的概念有效而最简单的组织就是最正确的组织，组织的目确实定以后，如何使这些目的得以顺利实现，就需求对组织内部的义务进展

11、分工，再按一定的写作关系使它们结合起来构成框架构造，这种框架通常被称为组织构造。组织设计：对组织开展任务、实现目的所必需进展的各种资源的安排。组织构造的好坏对组织起着非常重要的作用，而组织设计的目的就是建立一种能产生有效的分工协作关系的构造。二、组织设计的义务一职务分析与设计 组织系统图二部门划分和层次设计 部门化，将职务组合成“部门的管理单位三构造构成 职务设计和部门划分使组织中的各构成部分结合成一个有机的整体，使各方面的行动协调配合。构成组织构造系统图和职务阐明书。图4-1 组织构造系统图总经理营销副总生产副总销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理采购主管制造主管运输主管三、组

12、织设计的原那么一分工明晰原那么二一致指挥原那么三权责对等原那么四控制幅度原那么五最少层次的原那么 六人职结合原那么七自我优化原那么四、组织构造设计的影响要素一组织战略二组织环境三技术变化四组织规模五人员构造与素质六生命周期影响 六生命周期影响奎因Robert E. Quinn和卡梅隆Kim Cameron把生命周期划分为四个阶段：1、创业阶段.组织规模小，官僚体制不明显，个人才干重要。高层管理者提供构造和控制系统，组织的精神偏重于生存和单一产品的消费和效力。2、集合阶段.组织的青年期。组织生长迅速，雇员遭到鼓励并服从组织的使命，虽然某些程序曾经出现，但规范化依然较低，继续生长是组织的主要目的。

13、3、规范化阶段.组织进入中年期并呈现出官僚化特征。组织中人员添加，管理层次增多，分工更加细化。企业创新任务能够经过建立独立的研讨和开发部门来实现。企业的主要目的是内部稳定性和扩展市场。高层管理者要擅长授权以调动下属的积极性。4、精细化阶段.成熟的组织往往显得规模宏大和官僚化，继续演化能够使组织进入衰退期。此时，管理者能够经过尝试组建团队来阻止进一步官僚化，技术创新那么经过使研讨与开发部门机构化来实现。维护和提升组织的荣誉与声誉是此阶段的重要义务。五、管理幅度与管理层次一管理层次管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。二管理幅度一名指点者所能直接而有效管理和指挥下属的

14、人数。古典学者主张窄小的跨度，通常不超越6人，以便对下属坚持严密而有效的控制。三管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次之间存在反比关系。 组织规模=管理幅度管理层次决议有效管理幅度的要素 任务才干(主管与下属) 。主管的综合才干、了解才干和表达才干及对下属的指点建议。 任务性质与内容。层次、方案完善程度、任务内容相近性、非管理事务等。 任务条件。助手、通讯配置情况、任务地点。任务环境。环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受限制。美国洛克希德导弹与航天公司提出影响管理幅度和管理层次的有6大要素：职能类似性、地域相近性、职能复杂性、指点和控制任务量、方案任务量、协调任务量。因此，确定管理幅度

15、、管理层次时，应详细问题详细分析。正确处置好管理幅度与组织层次之间的关系有的企业用扩展管理幅度和减少管理层次的方法，构成扁平式组织构造了，有的企业那么采用减少管理幅度和添加组织层次的方法，构成垂直式组织构造。垂直式构造属于集权式组织，具有高度权威性和一致性，决策和行动都比较迅速；缺陷是不便于纵向联络沟通，缺乏灵敏性和顺应性，所需管理人员多、管理费用大。扁平式构造属于分权型组织，层次少，便于上下信息交流，有利于发扬下级人员的才干，灵敏而有弹性，所需管理人员少、管理费用开支低；缺陷是不便于进展有效监视和控制，加重了交叉联络的负担，容易突出下属的特权和部门的利益。导入案例6-5：企业再设计比尔盖茨对

16、重组的解释：必要的艺术每两年，微软都将进展一次大重组。即使重组是预料之中的事情，依然让很多人焦虑，包括我。我关怀的不断是我们能否做出了正确的决议以及员工能否对新岗位感到兴奋。适当的重组可以促使人们参与到新任务中去，从而可以激发他们的发明力和高效率。闲适于温馨的环境，不去突破平稳的现状，就无法跟上新的步伐。重新组合给他们带来崭新的挑战。第三节 组织构造一、直线制 含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直指点。 优点：沟通迅速；指挥一致；责任明确。 缺陷：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。适用： 小型组织。 直线制组织构造方式 部门主管经 理部门主管部门主管领班柜组长柜

17、组长二、职能制含义：在组织内设置假设干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的指点。优点：有利专业管理职能的充分发扬。缺陷：破坏一致指挥原那么职能制组织构造方式 职能机构职能机构职能机构职能机构经 理工 段 或 班 组工 人职能制图示F职能机构L直线机构L1F1F1L2L2L2职能制组织构造方式 职能型组织构造调度员检查员车间人事管理人员作业指点管理人员任务进度管理人员设备维修管理人员本钱核算管理人员下级人员任务方案管理人员三、直线职能制含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维

18、的管理组织。优点：既保证组织统一指挥，又加强了专业化管理。缺陷：直线人员与顾问人员关系难协调。适用：目前绝大多数组织均采用这种组织方式图4.3 直线职能制组织构造方式 职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂 长直线职能型组织四、矩阵制含义：按职能划分的纵向指挥系统与按工程组成的横向系统结合而成。 优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。缺陷：破坏命令一致原那么，双重指点。适用：突击性、暂时性义务。总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A工程小组B工程小组C工程小组四、矩阵制四、矩阵型组织五、事业部制1事业部制 在直线职能制框架根底上，设

19、置独立核算，自主运营的事业部，在总公司指点下，一致政策，分散运营。是一种分权化体制。划分标志：主要按产品、工程，或地域划分事业部。优点：有利于发扬事业部积极性、自动性，更好地顺应市场；公司高层集中思索战略问题；有利于培育综合管理人员。 缺陷：存在分权带来的缺乏：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场大规模组织。2事业部制构造方式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂六、集团控股型战略，资本运营，人事实例：昆明制药股份七、委员会制含义：一种执行某方面职能而设

20、置的管理者群体组织方式。它实行集体决策、集体指点的体制。属性：组织委员会，既可以是暂时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是顾问性质的。优点：集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；假设是暂时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。缺陷：决策速度慢；能够出现决策的折中性；集体决策，责任不清。适用：一些经常性的专项管理职能或暂时性的突击任务宜组建委员会进展管理。八、网络型组织构造 网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和开展起来的一种新型组织构造。网络型组织构造是一种很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为根底，依托外部机构进展制造、销售或其他重要业务运营活动

21、的组织构造方式。由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，担任监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。网络型组织构造极大地促进了企业经济效益质的飞跃，实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合，实现了企业充分授权式的管理。八、网络型组织构造 总部分公司运营部经销商兼做市场推行分公司运营部经销商33个直接成为分销主体近200家旧新TCL网络扁平化表示图学习型组织自我超越改善心智方式建立共同愿景团队学习系统思索管理热点：生活处于质量堤坝的后面 举国震怒的“结石娃娃事件，成千上万的孩子安康遭到损伤，打击了公众对我国奶制品乃至整

22、个食品行业的自信心，使“中国制造蒙羞。同时，有关部门的公信力也遭到了危机考验。 胡锦涛总书记：从这些事件中反映出，一些干部缺乏目的认识、大局认识、忧患认识、责任认识、作风漂浮、管理松弛、任务不扎实，有的甚至对群众呼声和疾苦置假设罔闻，对关系群众生命平安这样艰苦的问题麻木不仁。 事件本身放映出部分企业商业品德建立存在严重问题，也折射出这些企业的社会责任认识上的薄弱与浮躁。一个不惜牺牲消费者的安康和生命来换取开展的企业，连起码的良知都没有，还奢谈什么社会责任？！ 履行社会责任首先要老老实实确保企业的产质量量是平安的，这是一条起码的底线，连这个底线都做不到的企业其存在就是对社会的要挟，由于“生活处于

23、质量堤坝的后面质量管理专家朱兰。 这一事件得到了党和政府的高度注重，并及时采取了一系列措施，患儿得到及时救治，有效处置了劣质奶制品，有些企业遭到了惩罚，有关人员遭到了严肃的问责。 9月23日，全国109家奶制品消费企业和207家流通企业结合发布“中国奶制品产销企业质量诚信宣言。仔细阅读宣言，会发现这些企业依然习惯性地“以我为主，宣言中对消费者的尊重和关怀依然不够。 他们不仅要郑重承诺“视质量为生命，更要承诺视消费者安康为生命，由于即使企业因质量问题死掉了，依然无法弥补消费者因产质量量,问题付出的安康乃至生命。，2021年第10期卷首语。管理热点：生活处于质量堤坝的后面虚拟组织 产生背景 随着科

24、学技术的提高、信息网络技术的飞速开展，市场竞争中急剧而不确定的变化成为企业必需着手应付的市场现实。产品生命周期日趋缩短、产品趋于多样化、变革步伐加快，而变革方向却变得无章可循。在这种环境下，出现了一种动态组织构造虚拟组织。虚拟组织 虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和效力、在一定时期内结成的动态联盟。 它不具有法人资历，也没有固定的组织层次和内部管理系统、而是一种开放的组织构造，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中经过竞争招标或自在选择等方式精选出协作同伴，迅速构成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源整合利用，从而以强大的构造本钱优势和机动性、完成单个企业难以承当

25、的市场功能，如产品开发、消费和销售。 虚拟组织中的成员可以遍及在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联络，不同于普通的跨国公司，相互之间的协作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为根底的传统的管理方法。组织开展趋势一扁平化 二小型化三弹性化 四虚拟化 五网络化 第四节 正式组织与非正式组织导入案例：蚁群效应一、非正式组织的概念正式组织正式组织是为实现组织目的而建立；是按组织的章程和组织规程建立；其成员有明确的编制；是建立在组织效率逻辑和本钱逻辑的根底之上的。非正式组织非正式群体是顺应组织成员的某种需求而逐渐构成的是自发构成的非正式群体没有正式的组织形状、称号与规程是建立在感情逻辑根底上的二、非

26、正式组织构成的缘由一非正式群体构成的条件1、时间空间条件2、由于某种利益或观念上的一致性3、个人的心思条件4、有类似的阅历或背景二非正式组织构成的缘由非正式组织的构成缘由主要有：共同的利益指向、共同的价值观和兴趣喜好、类似的阅历或背景、指点者才干的影响等等。三、非正式的作用积极作用消极作用四、对待非正式组织的战略四、对待非正式组织的战略一成认其存在的必然性二正确引导和利用非正式组织三注重培育协作的非正式组织1、消除同质化2、改善正式沟通渠道3、引导非正式沟通4、培育团队协作型文化第五节 组织文化导入案例1：猴子吃香蕉导入案例2：法国阿科尔集团它怎样使分散在72个国家、用32种商业牌号从事各种业

27、务活动的5万名职工坚持凝聚力呢？董事长坎普说：“我们有7个词的共同品德：开展、利润、质量、教育、分权、参与、沟通。对这些词每个人都必需有一样的了解。 一、组织文化的概念一组织文化的含义culture，本意是“耕作、“培育、“教习、“开化的意思。英国著名人类学家爱德华泰勒：文化，或文明，就其广泛的民族学意义来说，乃是包括全部的知识、信仰、艺术、品德、法律、风俗以及作为社会成员的人所掌握和接受的任何其他的才干和习惯的复杂整体。希恩：组织文化是特定组织在适当处置外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或开展起来的根本假说的规范。 罗宾斯：组织文化指组织共有的价值体系。普通以为，组织文化

28、是指组织在长期的实际活动中所构成的并且为组织成员普遍认可并遵照的具有本组织特征的价值观念、团体认识、任务作风、行为规范和思想方式的总和。二组织文化的主要特征1、组织文化的中心是组织价值观2、组织文化的中心是以人为主体的人本文化3、组织文化的管理方式是以柔性管理为主4、组织文化的重要义务是加强群体的凝聚力一、组织文化的概念二、组织文化的构造和内容一五要素迪尔和肯尼迪, 环境条件、价值信仰、英雄人物、风俗礼仪、文化网络。二7S架构 美国学者彼得斯和沃特曼，7S架构 要素1、构造Structure2、战略Strategy3、风格Style4、员工Staff5、才干Skills6、系统System7、

29、首要目的Superordinate Goals/Shared Value二、组织文化的构造和内容三国内学者的认识周三多等，组织文化根本要素包括：1、组织精神2、组织价值观3、组织笼统二、组织文化的构造和内容四组织文化的构造物质文化 制度文化精神文化精神文化层：决议了制度文化层和物质文化层；制度文化层：是精神文化层与物质文化层的中介；物质文化层：是精神文化层的表达。 包括组织消费、销售、文化文娱等方面的条件、环境、设备等三个层次之间的关系组织文化中层文化表层文化深层文化物质文化 任务场所 办公设备 建筑设计 外型规划 社区环境 生活环境 制度文化 规章制度 组织构造 管理文化 管理机制 管理程度

30、 生活文化 教育培训 文娱活动观念文化 组织目的 组织目的 组织精神 价值规范 组织品德 团体认识 组织理念组织价值观组织品德组织素质组织行为组织制度组织笼统构造层次表现形状构成要素组织精神组织文化对管理实际的影响 “一个人在组织中的终生阅历对其个性的构成有着不可磨灭的影响，企业有不可推卸的义务去协助员工陶冶他的内心世界。 松下幸之助 一个胜利组织的背后都拥有一个非常丰富的、继续多年的价值、信心和教义的传统，这些称之为组织文化的东西对组织如何执行战略思想产生着艰苦影响。三、组织文化的特征和功能一组织文化的特征 1、组织文化的认识性 2、组织文化的系统性 3、组织文化的凝聚性 4、组织文化的导向性 5、组织文化的可塑性 6、组织文化的长期性 二组织文化的根本功能1、组织文化的导向功能2、组织文化的约束功能3、组织文化的凝聚功能4、组织文化的鼓励功能5、组织文化的辐射功能三、组织文化的特征和功能四、塑造组织文化的途径一选择价值规范二强化员工的认同感三提炼定格精心分析；全面归纳；精炼定格四稳定落实建立必要的制度；指点率先垂范五在开展中不断丰富和完善第六节 组织的社会责任导入案例：台湾