第十章组织变革及发展课件

1、2022/7/171第十章 组织变革与发展第一节 组织变革的概念与分类第二节 组织变革的模式第三节 组织变革的技术与方法第四节 组织变革与组织环境适应第五节 组织的可持续发展第六节 组织理论发展趋势展望2022/7/172第一节 组织变革的概述一、组织变革的含义二、组织变革的征兆三、组织变革的分类四、组织变革的内容五、组织变革的程序 2022/7/173开篇故事 如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子倒放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？ 你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空-事实上，正是由于

2、蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。 蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。 那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。 蜜蜂与苍蝇2022/7/174 上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔韦克转述的一个绝妙的实验。韦克

3、是一个著名的组织行为学者，著有组织的社会心理学等书。 韦克总结到：这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。 他进一步说：我从大企业中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的逻辑，而坚守的结局是死亡。已有不止一家大企业它们迫切想知道，怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性？2022/7/175导言：组织变革的动因、认识和领域:1.动因：2.对变革的两种不同认识环境力量内部力量变革的必要性激发变革实施变革控制全球竞争、客户、竞争者及其他因素考虑计划、目标、公司的问题

4、以及需要评估问题与机遇，确定技术、产品、结构和文化需要进行的改革促进搜索、创造力、思想捍卫者、冒险团队、秘密小组和思想孵化器运用力场分析、克服阻力的策略风平浪静观激流险滩观变革阶段冻结阶段解冻阶段动态环境的反应2022/7/1763.组织变革的领域结构技术人员2022/7/177 达尔文在描述生物进化规律时曾说：得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。 变则通，通则明 专家预言：“21世纪是管理的新世纪，是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”2022/7/178一、组织变革的含义1、定义变革泛指所有事物的“变化”、“改变”。组织变革是组织用系统思想加以指导后

5、发生的一些变化。理解：变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来2022/7/1792、组织的动态平衡组织的动态平衡稳定性持续性适应性革新性2022/7/17103、组织变革的具体目标完善组织结构；优化组织管理功能；和谐组织的社会心理气氛；提高组织效能。 2022/7/1711二、组织变革的征兆企业经营成绩的下降；企业生产经营缺乏创新；组织机构本身病症的显露；职工士气低落，不满情绪增加。 2022/7/1712诊断一个组

6、织是否健康的四个视点：权力：职员们是否相信他们的行动能够影响组织的绩效地位：雇员们能否准确定位他们的职业、工作团队、所在部门，能否将组织作为一个整体来考虑冲突：组织成员怎样处理冲突，他们是忍受冲突还是勇于面对并解决冲突学习：组织怎样学习，怎样对待新的观念2022/7/1713组织漂移？随着组织规模的扩大，年龄的增长和竞争的加剧组织将逐渐退化并失去进取心和目标。具体表现为：员工不能意识到自己的作用，只是顺从各级管理者不明确自己的身份高压政策形成组织趋同，公司运行体制僵化不能正确对待不同的声音和质疑。2022/7/1714三、组织变革的分类不同控制度的组织变革：被动变革 主动变革不同变动度的组织变

7、革：渐进式变革 剧烈式变革不同内容的组织变革：以结构为中心的变革 以人员为中心的变革 以技术为中心的变革2022/7/1715四、组织变革的内容（一）结构变革 结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较大调整。结构所涉及的内容主要有：权力分配、结构调整、工作设计、绩效评估、报酬制度和控制系统设计等。 1、权力重新分配 2、结构再设计 3、工作再设计 4、绩效评估和奖励制度的改变 5、控制系统的改变2022/7/1716（二）技术变革 一个组织的技术水平标志着该组织将投入转化为产出的能力。（三）人事变革 人事变革是管理者着重于改变人员的态度、价值观和需要的种类与层次，通过转变人员的工

8、作态度促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。具体包括组织变动和组织发展两个方面的内容。2022/7/1717五、组织变革的程序1、确定变革的问题（1）组织决策效率低或经常做出错误的决策（2）组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵或失真（3）组织机能失效（4）组织缺乏创新，没有活力2022/7/17182、组织诊断3、提出方案4、选择方案5、制定计划6、实施计划7、评价效果8、反馈2022/7/1719案例：李华刚的组织变革经历李华刚的第一次失败变革1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。当时情况： 工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没

9、有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。 2022/7/1720李华刚上任后的改革： 第一，建立一整套生产系统运作程序； 第二，改进落后的生产线工艺流程； 第三，建立一整套生产车间管理制度； 第四，从小事做起，强化最基础的管理； 第五，建立计件工资制，打破大锅饭。 2022/7/1721 李华刚遇到的阻力：正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复；他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。李华刚的结果： 怀着满腹抱怨离开公司2022/7/1722李华刚的成功变革：1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，

10、时年34岁。公司当时的情况： 组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费； 没有一套合理的生产运作程序； 高中层干部素质低下，公司管理无章可循； 生产定单50%无法按时出货； 产品有10%因质量不合格被退回； 工厂几乎面临倒闭2022/7/1723 李华刚的变革步骤：第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工

11、资，使生产效率提高35%。第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。2022/7/1724（三）减少变革阻力的方法让有关人员参与变革计划设法使变革方案得到高层管理者的支持使参与变革者认为变革将减少他们的负担使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁2022/7/1725让变革者参与组织诊断让参与变革者一对一地决定变革计划使变革者与反对者增进交流做好变革的宣传与解释工作使参与变革者之间相互接受和信任公开地讨论变革计划2022/7/1726一、剧烈式变革与渐进式变革的比较二、常见的几种变革

12、模式第二节 组织变革的模式2022/7/1727一、剧烈式变革与渐进式变革的比较2022/7/1728二、常见的几种变革模式 1、一般变革模式2、三阶段变革模式 3、适应循环式模式 4、S-O-R模式 5、四变量模式 6、动因模式 2022/7/17291、一般变革模式2022/7/17302、三阶段变革模式解冻改变再冻结指刺激组织成员去改变他们原来的态度，改变旧的习惯和传统指明改革方向，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定使之持久化。2022/7/17313、适应循环式模式2022/7/17324、S-O-R模式2022/7/17335、四变量模式

13、 2022/7/17346、动因模式 2022/7/1735第三节 组织变革的技术方法一、以组织的设计和战略为重点的变革方法 1、适应性组织设计 （1）基本目标：建立团队、项目、联盟、合作的经常变化的网络。 （2）共同的特点：灵活性 2、战略变革：是对组织全面性、根本性和深远的谋划2022/7/1736二、以技术和任务为重点的变革方法变革方法对系统变量的相对直接影响人员文化任务技术设计战略工作设计低到高低到中高低到高低低社会技术系统高高中到高高低到中低到中质量圈低到中低中到高低到高低低再造工程中到高中到高高高低到高低到高全面质量管理中到高中到高高高低到高低到高2022/7/1737三、以人员和

14、文化为重点的变革方法变革方法对系统变量的相对直接影响人员文化任务技术设计战略检查反馈高低到中低到中低低到中低团队结构与团队建设高低到中低到高低低到中低过程咨询高低低到中低低低工作生活质量高高低到中低到中低到中低到中高绩效高承诺系统高高低到高低到高低到高低到中2022/7/1738【案例】联想集团的组织成长 联想集团初创于1984年11月，中国电子百家企业中排名第4位，是中国最大的计算机企业。是一家国有民营企业，实行董事会领导下的总裁负责制，总裁室下设14个事业部和12个职能管理部门。公司总部主要对公司的发展方向、发展战略、重大投资项目、投资效益等进行直接控制，其它企业的经营和管理权下放给各事业

15、部，事业部独立经营、自负盈亏。2022/7/1739 借 船 出 海 1988年，由于联想汉卡在市场推广方面获得初步的成功，联想继续发展的条件有了很大的改善。这主要表现在这样几个方面：一是企业实力增强，由20万元的投入发展到拥有上千万元的自有资本；二是由于西文汉化问题的解决，扫除了电脑在中国推广的一大 障碍，联想在中国也有了一定的知名度；三是当时有许多外国知名电脑厂商为占领中国市场寻求与联想合作，从而为联想通过合作发展自己提供了条件；四是联想已经有了一个可以向汉卡以外其它计算机产品进军的队伍。 2022/7/1740 从电脑技术方面看，美国和日本在当时具有垄断性优势，而一般性辅助技术则集中于亚

16、洲“四小龙”等发展中国家和地区。对于初获成功的联想来说，如果马上在核心技术和关键领先技术方面与发达国家的实力雄厚的电脑厂商展开竞争，则无异于以卵击石。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取作某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导型电脑，以积累资金和销售经验，并学习电脑整机开发技术。2022/7/1741 在着手板卡开发和制造项目时遇到了很大的政策性困难。当时，全国有不少国家计划内计算机制造项目正在多家国营厂实施，对于联想这一计划外计算机厂家提出的计划项目一时难以得到批准。联想拿不到批文，就决定采取“打出去”的办法，到海外去拓展生存和发展

17、空间。但由于联想对国际市场知之不多，而且自身经济实力也不强，因此，就采取眼“瞎子背瘸子”的优势互补经营策略。1988年投入30万元港币与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司（联想占54%的股份）。将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。联想这一强壮的“瞎子”与港商这一眼亮的“瘸子”联合起来共闯电脑市场。2022/7/1742 香港联想以贸易积累一定资金后马上投入电脑板卡的开发。他们依托一批来自大陆的一流科技专家，在1989年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品，然后，香港联想又把板卡的生产基地建在深圳，利用当地劳动力低廉且素质 较高的优势，使生产成本迅速下降。这样联想的

18、板卡产品就以良好的性能价格比赢得了较好的市场地位。2022/7/1743同时，联想选定美国AST公司作为合作伙伴，成为AST公司在中国大陆的唯一代理商，经过双方共同努力，使得AST电脑成为中国微机市场上的主导机型，以后连续数年都成为在中国销量最大的微机。 由于在这一阶段成功的组织拓展策略，使得联想集团有了进一步的发展。联想相继在美国、新加坡、德国等地设立了分公司，在国内建立了十几家子公司，从而把自身的经营触角向发达国家和国内各城市延伸，奠定了向产业化发展的基础。三是培育了一支可参与国际市场竞争的队伍，同时也树立了良好的企业形象。2022/7/1744组 织 转 型到1994年下半年，联想集团步

19、入了一个新的发展阶段，开始逐步成为一个成熟的企业联想集团已经成为拥有在国内包括北京联想集团公司和二十几家分公司、子公司及分布在全国各地的600多个经销网点，在境外包括香港联想控股有限公司及设在美国、德国、新加坡等国的27个海外公司的具有一定规模和实力的跨国企业。1994年初，香港联想公司成为香港上市公司，更为企业发展带来了新的发展机会. 2022/7/1745原来的“大船结构型”或职能式结构管理已难以适应新的情况，公司的统一管理也难以对世界各地广大地区的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、终端、打印设备等出现的新情况作出迅速正确的反应。因此，公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成“多中

20、心”公司，把“大船结构型”组织模式变为“舰队结构型”组织模式，实行事业部制。 2022/7/1746【问题】联想进行变革的方式是什么？2022/7/1747第四节 组织变革与环境的适应一、组织变革的动力二、组织变革的阻力三、组织变革与环境的适应2022/7/1748一、组织变革的动力 1、外部因素市场变化:(顾客的消费观与消费力、竞争者的经营生产销售状况的变化）资源的变化:（人力资源、能源、资金、原材料供应的质量与数量以及价格）技术的变化:（新工艺、新材料、新技术、新设备等）社会环境的变化:（政治形势、经济形势、制度、投资、贸易、税收、产业政策、企业政策等）.2022/7/1749案例：三星公

21、司的变革三星电子到三星数字世界的成功转型发展背景简介：1994年世界上第一枚DRAM诞生在韩国三星，当时三星已经是一家颇具国际知名度的半导体厂商。1995年，三星公司又推出22英寸液晶显示器，但也就是这一年，由于半导体产品价格一路下跌，世界半导体产业走上了增长缓慢、利润大副缩水的痛苦历程。2022/7/1750危机与挑战：作为亚洲存储器芯片制造业的领头羊， 刚站到世界半导体舞台上的三星集团也未摆脱产业衰退的影响，利润由1995年的32亿元锐减到1996年的1。9亿。1997年，亚洲金融危机爆发，形势再次急转直下，韩国大财阀纷纷破产倒闭，此时的三星集团，负债已超过200%，处在破产的边缘。202

22、2/7/1751战略转向：在这生死存亡的关头，三星决策者作出了重建三星品牌的决定。在这一信念的支持下，三星决定实施新的品牌战略，实现由三星电子到三星数字世界的转型。三星将自己定位为“数字化E公司”，目标是成为世界上卓越的数字产品供应商之一。2022/7/1752转危为安：在接下来的数年来，三星对自己的业务进行了整合，出售了公司的非核心资产，转而专注于最有潜力的技术产品开发。到了1999年，三星公司开始赢利，到2000年，公司状况进一步好转，2001年，三星公司利润达到54亿美元，2002年三星公司被列入2002年度商业周刊IT100强。2022/7/1753成功的原因分析“三星数字世界”的清晰

23、定位使三星公司将主要资源集中于发展高附加值的产品和业务，将目标锁定在更富创新性、利润更高的产品如液晶显示器、数字电视机、数码摄象机、数码相机、时尚手机等。 根据国际品牌全球执行官林德曼对三星品牌的评价：“三星的品牌价值取得的巨大进步应该归功于三星最高决策者的策略调整从半导体产品移至品牌产品。” 2022/7/17542、内部环境决策失灵沟通阻塞机能失效缺乏创新组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念等方面的变化2022/7/1755二、组织变革的阻力 1、心理原因产生的阻力有选择的注意力和保持力 习惯 思维方面 情感方面不确定性和安全感2022/7/17562、经济原因产生的阻力3、组织原因

24、产生的阻力对权力和影响力的威胁组织结构刚性或惯性业务活动层次管理体系层次群体动力 组织间的协议2022/7/1757二、组织变革的阻力 1、心理原因产生的阻力有选择的注意力和保持力 习惯 思维方面 情感方面不确定性和安全感2022/7/1758【思考】三、降低阻力的措施教育与沟通参与帮助与支持谈判强制与威胁进行人事调整2022/7/1759第五节 组织可持续发展唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习更快的能力。 壳牌石油公司企划主任未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。MIT著名教授彼得圣吉2022/7/1760 只要企业存在，始终存在两对基本

25、矛盾：其一为：企业如何适应外部环境变化的矛盾；其二为：企业如何协调内部关系的矛盾。学习型组织是创造性的组织；是可持续发展的组织。2022/7/1761本节主要内容：一、学习型组织思潮的根源二、学习型组织的概念及本质三、学习型组织的五项修炼四、企业成为学习型组织的理由五、塑造学习型组织文化的主要对策-“组织学习鱼”模式2022/7/1762引言：物尽天择，适者生存 达尔文说：在剧烈变动的环境中，能够生存下来的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。生态学中的公式：一个有机体要想生存下来，应保证LC，其中，L：Learn，学习的速度；C：Change，环境变化的速度。2022/7/1763一、

26、学习型组织思潮的根源学习型组织的思潮出现于20世纪70年代，最先由Argyris与Schon提出单环学习与双环学习的理念。1990年彼得圣吉集大成，出版第五项修炼学习型组织的艺术与实务一书作为学习型组织的基本架构，带动了组织学习的风潮。2022/7/1764“学习型组织五项修炼”是由当代管理大师，美国麻省理工学院彼得圣吉博士通过四千家企业的培训研究，提炼、总结出的一套完整的、操作性很强的、理论与实践相结合的信息化时代企业管理方法。圣吉博士的巨著第五项修炼在1990年出版后，迅即从美国辐射全球，它以企业全员的团队学习与创造精神的发挥为基本目标，顺应知识经济与信息时代的大潮成为企业追求的新时尚，被

27、国际企业界誉为“二十一世纪的管理圣经”。二十一世纪的管理圣经2022/7/1765各国政府对组织学习的态度：20世纪七十年初，联合国教科文组织提出了“向学习化社会前进”的目标。1991年初美国政府提出了教育发展的“四大战略”：第三条：“把美国变成人人学习之国”；第四条：“把社区变成大课堂”。我国2001年5月15日江总书记在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上提出了“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的主张。2022/7/1766关于学习型的称谓学习型政府新加坡、欧盟学习型城市上海学习型企业微软、伊利学习型学院同济大学、美国学习型家庭上海2022/7/1767二、学习型组织的概念及本质199

28、0年彼得圣吉集大成，出版第五项修炼学习型组织的艺术与实务一书。该书提出以系统思考为主轴，包含自我超越、改善心智模式、建立共同愿景及团队学习等五项修练，作为学习型组织的基本架构。 2022/7/17681、学习型组织“它像个具有生命力的有机体，无论前所未有的复杂、混沌、变化扑面而来，它总能灵活伸展，轮转向前。在这个团体中人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战，不为眼前近利所诱，以远大的共同愿景，以整体搭配的双策与利动，充分发挥生命的潜力，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往，超乎寻常的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，并不断一起学习如何共同学习，

29、从而在真正的学习中体会工作的真意，追求内心的成长与自我实现，并与周围世界产生一体感”。 2022/7/1769佩德利、博伊德尔和伯格因的定义：学习型组织就是促进所有成员学习并不断改造自身的组织。井口吕野中用“知识创造型公司”来描述学习型组织,指出知识创造型公司的特征是“发明新知识不是一项专门的活动它是行动的一种方式,是存在的一种方式,在其中,每个人都是知识工作者”。加尔文指出:学习型组织是指善于获取、创造、转移知识,并以新知识、新见解为指导,勇于修正自己行为的一种组织。学习型组织2022/7/17702、“学习型组织”的核心特征：一是“终身学习”。二是“全员学习”。三是“全过程学习”。 学习型

30、组织强调的学习是“工作学习化”和“学习工作化”。 2022/7/17713、组织学习的概念组织学习(organizational learning)主要是具有共同思维模式的个体行为的结果。要确认一个组织在学习的三个条件：能不断地获取知识,在组织内传递知识并不断地创造出新的知识；能不断增强组织自身能力；能带来行为或绩效的改善。2022/7/17724、组织学习的重要性 学习是组织的一项基本职能 在西方企业管理界,基于知识或资源的企业观已经广为人们所接受。同时,为了顺应形势变化,企业必须不断对自身进行调整。2022/7/1773正如哈瑞森欧文斯所说:很长一段时间以来,企业的主要目标是生产出产品或提

31、供服务,以赚取利润。但现在,企业有了一项更优先、更主要的任务,那就是要成为高效的学习型组织。之所以这么讲,并不是说产品、利润不再重要,而是因为,在未来社会,如果没有持续学习,企业将不可能赚到任何利润。因此,这是一个非常有趣的结论:企业(business)的主要工作(business)是学习,其他工作都靠后排。 名家之言：2022/7/1774组织学习为组织振兴提供了良机 在动荡的市场竞争中,惟一的制胜之道就是只有不断增强自身实力,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。两种途径来开发核心能力：一是开发和学习新的能力；二是强化现存的能力。 2022/7/1775组织学习是组织生存与发展的前提和基础

32、从企业内部来看,充分发挥每一位员工的积极性、创造性和潜能将是企业获得生存与发展的基本前提。学习型组织的真谛在于使组织成员在组织中“逐渐在心灵上潜移默化,而活出了生命的意义”。从企业外部环境看,组织学习对企业的生存与发展也具有举足轻重的作用。 2022/7/1776在知识经济时代组织学习变得特别重要 美国著名未来学家约翰奈斯比特早在1983年就大胆预言:“我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。” 知识的重要性变化中的工作性质 全球经济一体化带来的前所未有的竞争挑战企业正面临着日益剧烈、飘摇不定的变化 整个世界正在成为一个相互学习的社会现在的世界 2022/7/1777三、学习型组织

33、的五项修炼 自我超越系统思考团队学习建立共同愿景改善心智模式2022/7/17781、自我超越“自我超越”的修炼是不断学习、加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。 它是学习型组织的精神基础。 2022/7/17792、改善心智模式（故事）：有一次，一位智者去拜会一位高僧。这位智者听说高僧非常聪慧，就有意给他一个难堪，考验考验他。就问高僧：“师傅，你看我像什么？”高僧答道：“施主像一块美玉。”“可我看你像一堆牛粪。”智者挑衅说。可高僧一点也没生气，他叫徒弟拿来了一面镜子，意味深长的说：“我们每个人看到的事物，其实就是自己内心的写照。”2022/7/17803、建立共同愿

34、景2500年前，孙子在孙子兵法计篇中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。 道共同愿景； 天天时； 地地域、产业； 将将军； 法管理体系。“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。”2022/7/1781千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”，即愿望、理想、远景或目标(愿景)。共同愿景是大家共同愿望的景象，也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。 共同愿景2022/7/17824、团队学习团队学习的过程是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，其作用是发挥团队智慧，使学习转化为现实生产力。 由于团队学习存在局限性：

35、团队中每个人的智商都在120以上，而集体的智商只有62的窘境。 团队学习的修炼就是要处理这种困境。团队学习的修炼从“对话”开始。2022/7/17835、系 统 思 考按照系统思考去研究处理事物，就应把处理的事物看作一个系统，要看到其中的组成部分，还要看到这些部门之间的相互作用，并以总体的角度把系统中的人、物、能量、信息加以处理和协调。系统思考的修炼就在于扩大人们的视野，让人们“见树又见林。” 2022/7/17846、五项修炼的整合 在五项修炼中，“系统思考”的修炼是非常重要的，但它也需要其他四项修炼来配合： “建立共同愿景”培养成员对团队的长期承诺；“改善心智模式”使人专注于以开放的心态体

36、认我们认知方面的缺失；“团队学习”是发挥团体力量，全面提升团队整体力量的技术；“自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子。2022/7/1785四、企业成为学习型组织的理由 （一）理由之一青蛙理论启示：(1)最大的危险莫过于对自己所处的危险境地还一无所知。(2)人们往往不能察觉到悄悄发生的重大变革。 2022/7/1786（二）理由之二蝴蝶效应 某个地方的一个微小的变化，有可能在另一个地方产生巨大的反应。对于混沌系统而言，这就是众所周知的“蝴蝶效应”。有人形象地比喻：北京上空一只蝴蝶翅膀的扇动，造成了美国太平洋沿岸的一次龙卷风。按照彼得圣吉的说法，一个微小的行动可以带来持续的重大的改善。

37、2022/7/1787【如何理解】这首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。2022/7/1788（三）理由之三非洲草原上的雄狮与斑马 每天早晨醒来，非洲草原上的雄狮就知道必须拼命奔跑，它必须比跑得最慢的斑马快才能捕捉到猎物；每天早晨醒来，非洲草原上的斑马就知道必须拼命奔跑，它只有比跑得最快的狮子快才能生存下去。比你的竞争对手学习得更快，才能在剧烈变化的市场中获得生存和发展。2022/7/1789（四）其他理由 因为我们想追求优异的业绩；为了改善品质；为了更好地满足顾客；为了寻求竞争优

38、势；为了使员工生机勃勃、兢兢业业；为了应对变化；为了真理；因为时代需要；因为认识到相互依赖性；因为我想。 2022/7/1790五、塑造学习型组织文化的主要对策-“组织学习鱼”模式 （一） “鱼头”观念（二） “鱼身”组织学习机制（三） “鱼鳍鱼鳞”组织学习促进与保障机制（四） “鱼尾”行动起来（五） “水”企业外部环境2022/7/1791（一） “鱼头”观念理念产生观点 观点影响思想 思想支配行动 行动造成结果 2022/7/1792海尔的成功经验：从1984年濒临倒闭的青岛电冰箱总厂发展为如今著名的海尔集团。亲手砸毁74台电冰箱，树立“质量第一”的观念，走名牌发展之路。海尔总裁张瑞敏：“

39、观念一变天地变，观念不变原地转。”2022/7/17931、树立快变、创新的观念要树立快变、创新求效益的观念：误区1：靠量多、质优求效益过去很多企业都是靠量多、质优求效益。学习型组织理论提醒我们，很多企业输就输在量多、质优上。2022/7/17942、要树立贴心服务、超值服务的观念误区2：只要热心服务，就能赢得客户。过去很多企业只强调热心服务。今天专家们提醒我们，要做到贴心服务，要做到超值服务。2022/7/1795（二）“鱼身”组织学习机制组织学习机制也是“学习型组织”的核心组成部件，是“组织学习鱼”的“躯干”。它不仅包括个体学习、团队学习与整个组织学习三个层次，而且包括适用于组织学习各个层

40、次的理论、方法与技术。2022/7/1796学 习 循 环 圈：2022/7/1797圣吉教授说：“团队是学习的最佳单位”。 互 补互 动互 助团队成员共同发展2022/7/1798“学习持续改进建立竞争优势”的良性循环: 新信息或知识组织学习核心竞争力竞争优势信息知识知识获取处理储存补充现存的核心竞争力被强化的核心竞争力短期竞争优势持续的竞争优势运气2022/7/1799（三） “鱼鳍鱼鳞”组织学习的促进与保障机制组织结构、战略、制度、知识管理、人员和技术是组织学习的辅助系统，它们的恰当配置可以极大地促进与保障组织学习的顺利运行。因此，组织学习促进与保障机制是建立“学习型组织”的驱动，是“组织学习鱼”的“鳍”。 2022/7/17100管 理 模 式：过去的行政指令式管理，逐步变为以经济约束式管理；过去的高度集中式管理，逐步变为民主决策式管理；过去的职能层级式管理，逐步变为扁平型管理；过去以刚性为主的管理，逐步变为刚柔并举式管理。