某公司绩效管理导入培训教材PPT(共-124张)课件

1、XX集团绩效管理导入培训2017. 01.01目 录一、眼界高一点 如何看待绩效考核 绩效考核的目的（组织要求 员工发展 投资者利益）二、责任担当先 绩效考核体系人设计原则与角色分工 绩效考核对管理者的要求三、万事开头难 重新认识绩效管理四、体系需知晓 XX集团绩效考核体系五、技巧万万千 XX集团绩效指标的选取原则 XX集团考核指标的选取来源 XX集团绩效考核指标的筛分工具六、误区要避免 评价 面谈 改进 结果运用 失败分析七、未来在召唤 共同努力2眼界高一点 登飞来峰 飞来峰上千寻塔，闻说鸡鸣见日升。不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层。如何看待绩效考核请用一个词或一句话表述对绩效管理的感受压力

2、焦虑 困惑 厌烦多余 不接受浪费时间浪费纸难受繁琐无用 干扰正常工作搞形式走过场制造矛盾给管理者出难题无法拿到满分变相扣工资存在不合理的地方随便 无感需要学习提高看到差距必须的有用的管理工具明确了重点工作可以激发员工的能动性暴露了工作中问题促进了规范化管理促进管理精细化促使工作效率提高可以逐步公正评价员工绩效激励员工的有效手段对于绩效管理你的真实态度是？逃避不屑一顾 多此一举敷衍了事回避关键指标不想承担绩效责任张三加两分 李四减三分不要去冒尖 也不当尾巴做成大锅饭 懒得惹是非评分是死的 头脑是活的矛盾要回避 不要傻认真做差要模糊 做好要突出 制度有漏洞 虚假做文章提前写记录 过后补补差是否有效

3、果 不是我管的督查查不到 业绩就不差指标太费劲 思考太累人 工作这么忙 哪顾细思量面谈太繁琐 何必费周章原本就不赖 不需再麻烦你有千条计 我有老主意交给下属做 草草应付了敢于面对 正视不足努力学习 钻研提高寻找差距 总结经验勇于承担关键指标敢于承担绩效责任公平公正实事求是客观分析 不断改进深化绩效管理是盛源集团发展的历史必然绩效管理是盛源集团管控的重要组成部分组织管理机制横向协同机制组织管理机制横向协同机制业务战略/计划体系全面预算体系管理报告体系内部审计体系业绩评价体系企业文化体系123456运营管控模式全面预算体系管理报告体系业绩评价体系内部审计体系业务战略/计划体系企业文化体系注:盛源集

4、团运营管控模式通过两个基础机制（组织管理机制和横向协同机制）与六个管理体系（业务战略/计划体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、企业文化体系）实现其管控目标。PDCA重要组成部分！企业十大管理难题第1大管理难题：怎样建立有效的绩效考核体系 第2大管理难题：怎样有效地激励和留住人才 第3大管理难题：怎样制定合理的员工薪酬体系 第4大管理难题：如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力 第5大管理难题：怎样建立高效灵活的业务流程 第6大管理难题：财务管理如何有效地配合企业高速发展 第7大管理难题：怎样有效地管理销售渠道 第8大管理难题：怎样有效地拓展新客户和留住老客户 第9大管

5、理难题：如何利用信息技术创建企业的竞争优势 第10大管理难题：怎样使企业的战略适应全球化浪潮问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为； 问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。企业绩效管理中的十大核心问题11问题六：绩效

6、管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；续：12 据估计：全世界实施绩效考核后能获得成功的企业不超过10%；而且在中国更是不超过5%，因此绩效考核被列为企业管理十大难题之首。但凡成功实施绩效考核体系的企业，无一不是业界的翘楚。开展绩效考核活动，是大多数企业从混沌走向规范的一道难以跨越而又

7、必须跨越的槛。 我们必须跨越这道槛，我们必须开展绩效考核活动，我们现在所能够做的，是避免重蹈前人的覆辙，在众多的理论和实践基础上，寻找出一条适合于我们的绩效考核之道。绩效考核的目的1、组织运营的要求组织良性运营需要正确方向： 组织需要进行战略规划，形成组织的共同目标组织良性运营需要动力支持： 通过设定分解目标，将战略规划具体化组织良性运营须形成正反馈机制： 建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长，形成正反馈机制。战略规划目标设定绩效管理组织运行 绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性

8、，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。组织良性运营的条件：作为人事决策的指标作为组织 政策与计划的评估员工回馈与发展 任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪、晋级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机 组织的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考参与执行的员工或部门最近的工作绩效，所以，绩效考核对组织政策的拟订、修正是绝对必要的 将考核结果回馈给员工将是有用的。假如员工能够善用回馈的信息，就能更有效率力发挥潜力；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回

9、馈根本就无用。 因此，主管们应通过培训，指导员工明了回馈的意义，进而发展自我。 帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效2、员工发展的需要培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗或辞退培训发展内部转岗培训发展强化管理绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩能力与态度绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义工作业绩绩效考核是企业聘用人员的依据绩效考核是员工调动和升降职位的依据，是合理使用人才的基础绩效考核岗位结构调整的重要依据绩效考核是员工培训的依据绩效考

10、核是确定薪酬和奖惩的依据绩效考核是组织完成各项工作目标的重要手段 从投资方角度来看，绩效考核可以有效的提升企业的整体效益，提高了企业的赢利能力和抗风险能力，提升了企业的竞争力，给资方带来持久的丰厚的回报。 绩效考核的根本目的在于企业战略和经营目标的达成，并在这个过程中通过有效的激励机制剌激员工产生竞争意识和行为，鼓励其建立更具战略性的工作目标，有利于员工自身绩效改善，促进其收入、能力和素质的提升。3、保障投资者利益的重要手段责任担当先绩效管理体系的角色分工解绩效管理中的角色分配 绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制

11、度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源中心直线经理必须了解现代人力资源管理特点 人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点 ： 能动性、复杂性、社会性 由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点： 人本管理、差异管理、团队管理 人性化管理，军事化执行！ 直线经理必须了解人力资源管理体系的构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效管理体系设计企业核心理念典型人物与事件各系统理念各 种 配 套 管 理 制 度企 业 文 化 体 系

12、全员激励体系设计管 理 制 度 体 系文化理念的物化体现直线经理必须了解企业人力资源管理的责任承担 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。各级直线经理是人力资源管理的第一责任人。绩效管理成功的要素有效绩效管理的特征1）支持组织的战略与目标2）牵引符合组织核心价值的员工行为3）客观定义并促使员工明确绩效目标4）绩效目标的评估标准客观而清楚5）促进管理者与下属平等、有效沟通与交流6）鼓励/促进个人发展7）与工资/奖惩等激励相联系27A、对组织的要求：有明确组织使命、愿景与战略目标组织结构清晰、责任明确内部沟通渠道畅通而有效明确的价值导向与绩效评估结果挂钩的系

13、统激励机制与管理有效绩效管理的要求28B、对考核者的要求正确把握组织需求信息（组织正在做什么、哪些方面运作正常/不正常）明确告诉员工你的期望：要完成什么、目标与度量标准/办法、哪些工作重要/不重要。认同并引导每一位员工都向共同的目标努力，协调他们的工作以实现目标有效承担员工绩效诊断、辅导、发展的教练责任，帮助员工成长（把握员工工作状态、确认绩效不佳原因、帮助/找到提升的渠道/技能、方法并实践执行）适时沟通与记录绩效偏离的习惯续：29头脑发达，四肢健全，指哪打哪！指出重点！指出难点！指出关键点！指出方法！C、对员工的要求理解组织的期望（做什么、何时做、做到什么程度）明确关系（自己的角色，与他人的

14、工作关系）和目标关系（自己任务、单位任务、组织使命与目标）承担绩效责任并做出承诺有效规划绩效实现的步骤，自我激励并实践养成经常反馈、寻求辅导和对重大事项作出记录的习惯续：32 1）获得高层领导的全面支持 2）赢得一般员工的理解和认同 3）寻求中间各层管理人员的全心投入 保证绩效管理有效性的办法：33有效绩效管理的推进步骤氛围营造阶段规范化导入阶段机制形成阶段树立责任意识，提升组织与员工的执行力 强调指标设计的合理性，提升组织与员工的胜任能力纳入人力资源体系，发挥协同作用，内生机制34关于考核者的责任能力 考核者缺乏足够的管理技能是导致绩效考核流于形式及陷入严重内耗的重要原因之一。 由于绩效考核

15、工作是自上而下的层层推进，要求考核者要有足够能力帮助被考核者认清绩效目标的可实现性，帮助他们分析现有资源，帮助他们认清周围的风险与机会，并为下属实现绩效目标提供必要的全方位的支持。 另外，每一位考核者从公司那里接受工作目标后，一定会分解到团队里去，所以宽严程度是他自己掌握的。如果他对团队内被考核者有意或无意的无法采用同样的宽严程度标准，以个人好恶决定激励或处罚被考核对象这种非客观或非理性的绩效考核方式处事，势必造就诸多非理性事件或激化矛盾，最终将绩效考核工作和企业推向深渊。 面对诸如此类问题，我们不可能靠有限几次的管理或绩效考核培训解决所有人的困惑。而实际上，绩效考核本身也是持续改进、不断创新

16、的过程。在这个过程中，考核者自身具备的经验和责任（职务、素质）能力起决定作用。 因此要求我们首先是把人选对；其次是把人安排在合适的岗位上；再次要把人放在合适的团队中；最后是我们的战略目标与业务流程相符合。考核者要通过价值观的整合，组织自己的团队实现对公司总体目标的承诺。 诚心做人 诚信做事允许基础有差距、不允许观念有差距；允许能力有差距、不允许努力有差距；允许实力有差距、不允许管理有差距。共勉：37调整心态 迎接挑战消除抵触不找借口培养习惯持之以恒万事开头难认识绩效管理绩效管理是一个动态的贯穿于全部管理活动的过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、改进发展四个部分、绩效考核是其中的重要环节。绩

17、效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划4、接受任务绩效考核1、年度（月度）绩效 考核2、指导与反馈3、年度（月度）奖励改进发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈绩效管理的模型 整个绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效改进和绩效提升四方面。它们是相互联系的，共同推动组织实现组织的成长发展目标。 四者是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反馈过程。绩效管理是现代组织管理工作的中心。组织必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶

18、段绩效管理循环绩效改进循环改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效改进改进改进结论：绩效考核绩效管理体系需知晓XX集团绩效管理体系绩效管理体系的设计原则XX集团绩效考核关系 间接上级 被考核者的直接上级 被考核人员审核考核 相关组织评价结果确认 相关组织评价 申诉人力资源部门起组织与协调作用指参与满意度调查的部门或提供考核数据的部门XX集团实行二级考核体制，采取由下至上逐级考核方式，员工的直接上级为一级考核者，对员工进行考核、对考评结果的公正、客观性负责；主管领导为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任。保证机制通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的保证方法直接有效通过独立部门的

19、监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正间接保证保证效果二级考评体系考评结果的沟通交流通过与被考核者沟通交流考评结果，避免黑箱操作间接保证审计部门的支持监督考核制度公开操作方法与流程公开，避免黑箱操作间接保证通过员工个人的直接投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露直接保证投诉机制XX集团绩效考核结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用，这些保证机制是：50绩效目标来源：公司战略目标公司层绩效指标部门层绩效指标班组层绩效指标个人层绩效指标二一部门一部门二部门三团队与个人确定绩效考核指标的分解绩效考核的关键程序步骤一：确定绩效考核的目标 明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属

20、建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。步骤二：建立工作期望，达成承诺 促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。步骤三：设计评价体系 设定关键绩效指标（平衡记分卡 KPI）体系，明确考核标准。步骤四：进行业绩评价 客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。步骤五：绩效考核面谈 主管与下属赢得互信，绩效考核中的重要环节，不可小看。步骤六：绩效改进计划 诊断绩效，辅导绩效，持续改进。绩效考核的内容业绩： 指员工的工作效率及效果。能力: 指员工从事工作的能力。具体包括体能、 知识和智能，技能等内容。态度: 指员工对工作的投

21、入感。如何衡量业绩：业绩的概念业绩：指员工的工作效率及效果主要包括：员工完成工作的数量、质量、成本费用完成工作的有效性为完成工作所付出的行为业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分如何衡量能力：能力的概念能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。体能：取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求劳 动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。学识：包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认

22、识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。技能：包括操作、表达、组织等能力。 如何衡量态度：态度的概念态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。 以下为对某销售业务员的态度可如下衡量：对相关管理制度的执行情况，有无违纪现象？ 收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况（数量，质量） 与他人、他部门的合作情况 将抽象的概

23、念具体化，便于评价！技巧万万千XX集团绩效指标的选取绩效考核标准定义的原则绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且应保持一定的稳定性，不可随意增删；考核指标的构建应本着以下原则进行：贵精不贵多贵明确不贵模糊贵敏感不贵迟钝贵关键不贵空泛关键业绩指标的产生流程4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重KPI指标产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80%的结果。60单位： 部门： 岗位： 姓名： 考核时段： 年 月目标计划完成情况得分目标分值（100）时限完成标准评分标准数据来源完成情况得分财务类客户类运营类成长类临时任务加减类修订 考核人签字：计划阶段 被考核

24、人签字：计划阶段 考核阶段 考核阶段 XX集团高、中层管理人员月度绩效考核表1）首先采用平衡计分卡的理念来提取绩效考核指标，平衡记分卡指标内容包括：财务类指标：将由公司战略目标中演化而成的财务预算目标分解到各部门，明确各职能部门在战略目标体系中的地位；设置此目标在于引导各部门关注于公司财务状况的改善。客户类指标：业务部门应以目标顾客和目标市场为导向，专注于是否满足核心顾客在时间，质量，性能，服务和成本方面的需求。职能部门不像业务部门那样，有外部客户，但是，对于某一个职能部门而言，其他部门也是本部门的服务对象，因此，公司设置“内部客户指标”，通过引入内部客户的概念，加强各部门的服务意识，将各部门

25、的注意力引导到关注提高自身的工作效率与服务能力上。运营管理类指标：加强各部门内部管理是促进公司长远发展的基础，内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及公司各项工作的开展及改良/创新过程。成长发展类指标：企业的长远发展离不开企业自身的不断学习和成长，公司设置本指标的目的在于引导各部门关注公司的未来的竞争力和未来的专业化能力的提高上。2）根据部门、岗位特性，不具备同时考核平衡记分卡四个方面指标的，可删、减某一方面指标；3）根据KPI指标设定的原则，对上述指标筛分，并确定临时考核指标（如有）和加减分项指标（如有）后进行考核。KPI列表：财务类： 公司资

26、本回报率 净营运资产贡献率 营销成本 投资回报率经营类： 大客户收入/总收入 中小客户收入/总收入 新品种销售增长 中小企业客户转为大客户数 客户满意度 新渠道收入份额人员管理类： 销售人员时间利用率 关键人才流失率内部管理类： 安全生产（设备安全，人员安全）否决类： 重大失误头脑风暴4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重63企业生命周期与业绩评价指标体系企业发展阶段特征对各类业绩评价指标的关注程度 财务 顾客 经营 员工概念期产品和服务构思弱弱中强 中弱中强中中强强中强中强强强强中强中强中企业规划期基础建设、员工培训、市场调研、财务经营计划、销售协议 企业创业期基础建设、产品和

27、服务升级 成长期收入增长、成本控制、资本投资、员工成长 稳定期获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效 衰退期关注经营效率和成本降低 企业生命周期与业绩评价指标体系的选择64对高、中层领导、部门负责人及子公司采用的指标种类和确定程序被考核者步骤一步骤二步骤三步骤四集团公司高层领导首先，以平衡计分卡的四个维度为左列被考核者初次进行绩效指标筛选其次，以指标是否关键进行二次筛选再次，如果在考核期内被考核者有临时性重要工作任务，需要列进考核量表，增补该类指标最后，以减分类指标做为防范性指标；以加分类指标作为奖励类指标，(不列入固定考核量表)子公司高层领导集团公司部门负责人子公司部门负责人单位： 部门：

28、岗位 姓名： 考核时段： 年 月目标计划完成情况得分目标分值（100）时限完成标准评分标准数据来源完成情况得分结果效标行为效标临时任务加减修订定性效标（20%）指标分值 评分标准得 分态度5诚实守信、爱岗敬业、遵纪守法、积极主动、且有合理化、创新建议优秀5良好4一般3差2协作5具有良好的协作、配合精神优秀5良好4一般3差2执行5具有良好的执行力，高效完成本职工作及领导交办的任务优秀5良好4一般3差2素养5注重学习，不断提高个人素养，时时处处维护公司形象，具有主人翁意识优秀5良好4一般3差2考核人签字：计划阶段 被考核人签字：计划阶段 考核阶段 考核阶段 XX集团基层员工月度绩效考核表对普通员工

29、采用的指标种类和确定程序被考核者步骤一步骤二步骤三普通员工首先，以指标是否关键进行初次筛选，确定结果效标和行为效标其次，如果在考核期内被考核者有临时性重要工作任务，需要列进考核量表，增补该类指标最后，以减分类指标做为防范性指标；以加分类指标作为奖励类指标，(不列入固定考核量表) 必须纳入考核的工作项： 一是重点工作计划，指各部门负责人自行填报的符合公司要求和集团公司节点计划要求的正常工作计划。 二是互提重点计划：指各部门负责人根据集团节点及公司规定等要求提出的，在责任部门完成后方能进行本部门工作的需求计划。 三是中层会及其他会议重要决议：指由公司领导主持的会议上需求部门提出的、会上确定时间节点

30、的且与各项工作开展密切相关的会议决议，均须纳入目标考核中。 四是各级管理者需要在当期重点关注的岗位职责。必须纳入考核和禁止纳入考核的指标 禁止纳入考核的工作项 为防止各部门避重就轻，上报一些无足轻重的工作计划来影响达成率，干扰重点工作，确保考核客观，建议要求各部门上报的工作目标中包含难度过低、非主要(重要)工作内容的内容不能列入考核 以平衡计分卡的理念来提取绩效考核指标，以KPI指标的设定原则，对上述指标进行筛分后作为对高、中层管理人员考核的指标体系。以“结果性效标”“行为性效指标”“定性指标”作为对基层员工考核的指标体系，保证对基层员工考核的全面性与灵活性。临时任务指标：指在某部门岗位的职责

31、范围之内，或与该部门岗位的职责有着较强相关关系的临时性工作任务，列入考核指标。“减分项”的指标：主要是指那些没有被列入当期考核量表中的绩效指标，但是公司对其已有明确的规定或标准，属于部门岗位日常基础性的工作，公司要求各部门岗位在日常工作中“必须”将其履行到位的，未避免部门岗位在这些指标上的跌破公司的最低容忍限度，将其列入减分项。 (对于那些给公司造成巨大经济损失或社会声誉损失的，已列入公司专项奖罚条目中的事项不在此范畴之内)。“加分项”的指标，主要指那些由于其不固定发生而未被列入日常考核量表中的指标，部门在这些指标上取得了超常的业绩(或对公司与部门的工作开展具有突破性、创新性的价值，或为公司创

32、造了经济效益)，为褒奖此类行为，将其列入加分项。(对于那些给公司带来巨大经济效益或社会效益的，已列入公司专项奖罚制度的事项不在此范畴之内)。对于部门承担的“临时性工作任务”，不定义为“加分项”。注意 实际操作中，尽量少用临时性和加减性指标，如果采用这种方式，有可能使绩效考核在实际操作时承载的功能太多，不堪重负，难以运行。绩效考核最好还是以关键指标的实现为目标，绩效考核不能取代公司某些专项的奖惩制度。指标的选取来源考核指标：关键绩效指标为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行

33、性便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”绩效指标设定技术 归纳考核项目，是确定考核项目的基础，如果考核项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。考核项目的归纳通常有以下三个渠道： 一、从职责描述中归纳 二、从工作计划中归纳 三、从组织要求中归纳绩效设定技术 一、从职责描述中归纳 （一）职责的见证文档、表格和行为 岗位说明书是对岗位职责的具体描述。因此，岗位说明书是否正确，有效，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为了保证岗位职责的正确描述和便于从中提取考核项目，应该在职责描述后，加上所需考核的

34、相应文档、表格或行为。因为相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果，也就是说它是职责的结果。 如：人力资源经理岗位职责之一： 制定人力资源近期、中期、远期规划。 加上具体的工作成果要求：相应的人力资源规划书 考核项目就有了！绩效设定技术再如：某主管领导职责之一： 参与公司重大决策 （大而空） 加上：2017年5月向公司领导提交一个有关本企业发展方向的报告，或是举办一次研讨会议并形成结论报告报上级并获得认可。 考核项目就有了，工作也变得具体化了！ 绩效设定技术 （二）选择关键项目的三大原则和工具 绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI 符合 80/20 法则,只考核重要的

35、，关键的！ 如何确定关键考核项目呢？在多项职责中选择关键项目需要遵循三个原则： 体现岗位核心价值的项； 花费工作时间较多的项； 达到结果难度较大的项。考核项目的数量，并不是越多越好，有时三五个就够了！ 绩效设定技术重点提示： 选择项目或进行职责描述时，注意职责描述动词的选择和使用： 主要的：负责制定承担统计 次要的：参与协助建议配合绩效设定技术（三）选择关键项目的四大导向 考核的一个重要作用是导向作用，通常有： 收益导向 （讲结果） 如：投资回报率、销售毛利率 效率导向 （讲快速反应） 如：流动资金财周率 成长导向 （讲增长率） 如：销售额增长率、利润增长率 安全导向 （讲避免流失） 如：资产

36、负债率（以上是以总体经营有关的责任人的考核项目为例）绩效设定技术 二、从工作计划中归纳 （一）为什么要从工作计划中归纳 考核项目不能仅仅来自岗位职责，因为岗位职责相对来讲，是静态的，不可能天天变化，而工作计划来讲，变化就比较大一点，同时有时可能会有很多临时性的工作会突然而至，而这些往往又是十分重要的、不能不考核的。此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，因为职责的时间较长，这样就需要把职责分解，按工作计划，一段时间、一段时间地考核。 重要提示： 有些工作是临时性的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体绩效设定技术 （二）从工作计划中归纳考核项目的原则 一般情况下，工作计划中

37、有很多具体工作，如何从中选取考核项目呢？应选择具有以下特征的的工作作为考核项目： 影响较大，较重要、必须完成且难度较大的工作。 工作有轻重缓急、重要次要和影响大小之分。有些工作如果不能及时完成的话，将会影响到其他部门的工作或者将会影响到这个部门下一步的工作，这类工作应该作为考核项目。但是，如果工作很重要、影响较大但较容易完成的话，这类工作不一定会作为考核项目。相反，那些较难完成、较重要的工作应作为考核的项目。绩效设定技术 三、从组织要求中归纳 有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状来看，需要考核。 如：发展部经理的工作职责中没有降低成本这一项任务。但公司经营到六月

38、份的时候,发现利润比去年同期下降了，经分析，原因是成本较高，这时，公司要要求所 有的部门共同努力降低成本，这时发展部也要降低成本。这一职责就是组织的需要。 重要提示： 职责描述是整体，不够细致 工作计划是局部，不够宏观 组织目标是对以上的补充绩效标准的特征标准是基于工作而非基于工作者 标准是可以达成的 标准是为人所知的 标准是经过同意而订定的 标准要尽可能具体而且可以衡量 标准有时间的限制（也就是有效性） 标准必须有意义并对业绩提高有关键作用标准是可以改变的绩效目标的衡量标准 SMART原则具体的（Specific）目标是否具体？ 明确的可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？ 可衡量

39、的可达到的（Attainable）目标是否遥不可及？ 可达到的相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？ 有行为导向的基于时间的（Time-based）有无明确的时间要求？ 有时间要求的 绩效指标的筛分工具 特性测试 平衡性测试 关联性测试1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数

40、据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联

41、系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重86单个指标的特性测试 作为绩效指标测试过程的第一步，单个指标的特性测试着重于单个指标的有效性。每个指标必须被证明具有以下八个特性： 该指标是否可理解？ 该指标是否可控制？ 该指标是否可实施？ 该指标是否可信？ 该指标是否可衡量？ 支持该指标的数据是否可低成本获取？ 该指标是否与目标一致？ 该指标是否与整个指标体系一致？ 以上特性中如果有一个被测试为“否”，则该指标需被更正或修改，并且重新进行测试。如果全部测试特性皆被测试为“是”，说明该指标可行。完成了一个评估指标体系中全部单个绩效指标的测试后，才可

42、以进行第二步骤。测试程序该指标是否可理解？该指标是否可控制？该指标是否可实施？该指标是否可信？该指标是否可衡量？支持该指标的数据是否可低成本获取？该指标是否与目标一致？该指标是否与整个指标体系一致？ 根据以上思路逐一评价、测试每个绩效指标后，可再编制“单个指标特性测试表”在表中归总测试单个指标有效性的检查点。若8个特性中有任一个被评判为“否”，则该指标应被修改或更正。若所有特性都被评判为“是”，则单个指标有效，测试进入下一步骤。以下是所有初步绩效指标通过特性测试的过程，对于不能通过该测试的指标应解释其不符合检查点的原因。绩效指标可理解可控制可实施可信可衡量可低成本获取与目标一致与整个指标体系一

43、致不符合检查点的原因营业额YYYYYYYY销售费用YYYYYYYY人均营业额YYYYYYYY营业收入增长率YYYYYYYY应收帐款周期YYYYYYYY服务反应速度YYYYYYYY客户对服务的满意度YYYYYYYY主要客户数YYYYYYYY平均客户利润额YYYYYYYY市场分析报告的质量YYYYNYYY可衡量性差，缺乏量化指标市场人员能力的提高幅度YYYYNYYY策划方案质量YYYYNYYY市场占有率YYYYYYYY费用控制YYYYYYYY设计应用新技术比例YYYNNYYY可衡量性差，且设计优劣与新技术的运用不成比例项目费用超预算YYYYYYYY项目完成进度情况YYYYYYYY员工满意度YYYY

44、YYYY项目文档的完整性YYYYYYYY采购订单处理周期YYYYYYYY采购订单处理成本YYYYYNYY成本构成复杂，获取难度大平均发票错误数YYYYYNYY供应商发运不合格引发的费用YYYYYNYY费用构成复杂，获取难度大平衡性测试描述考核项目的三个维度 考核项目做的好与坏，都有一个衡量的通用标准。具体而言，考核项目做得好与坏通常从三个维度进行评价：质量、成本和时间。评价职责履行优劣的标准质量成本时间质量即做的结果如何；成本指项目的开支或费用；时间则是指完成的及时性测试程序绩效指标成本质量时间备注营业额1销售费用1人均营业额1营业收入增长率1应收帐款周期11服务反应速度1客户对服务的满意度1

45、主要客户数1平均客户利润额1市场份额1费用控制1项目费用超预算1项目完成进度情况1员工满意度1指标关联性测试 在完成测试的以上两个步骤后，有必要考察一下一个指标体系中指标的因果关系。用以下工具可以测试一个指标与体系中的其他指标之间是相容、矛盾还是无关，从而完成测试的最后一步。如果采取一种行动可以对一指标有正面的影响而对另一指标有负面的影响，则两者负相关，用“”表示；反之，采取一种行动可以对一指标有正面的影响而对另一指标也有正面、支持的影响，则两者正相关，用“”表示；如果对一指标有正面影响的行动对另一指标并无影响，则两指标不相关，用“0”来表示。测试程序指标相互关系测试结果营业额营业收入增长率应

46、收帐款周期服务反应速度产品客户满意度主要客户数市场份额员工满意度利润率流动比率速动比率现金流转周期资产收益率培训效果管理人员培训时间客户满意度任职资格达标率营业额营业收入增长率+应收帐款周期00服务反应速度000产品客户满意度+0+主要客户数00000市场份额+0000+员工满意度0000000利润00000000流动比率00000000+速动比率000000000+现金流转周期00+00000000资产收益率00000000+000培训效果0000000000000管理人员培训时间00000000000000客户满意度000+0000000000任职资格达标率0000000000000+00

47、 应尽量避免指标间的冲突和矛盾，使负相关的指标之间能够互动。比如：销售收入和销售费用是两个负相关的绩效指标，在指标体系中应避免该两项指标的同时出现，而可以根据实际情况采用“销售费用与销售收入的比率”、“销售利润率”等指标；或者在制定和更新指标目标值时，若“销售收入”的目标值有所调整，则“销售费用”的目标值也应随之调整 对于正相关的指标，需要明确采取何种行动会对正相关指标产生影响，考虑和平衡是否需要设置两个指标来重复的考核和评估该项活动。如果该项活动是公司的关键风险控制点，需要从不同角度考评，则保留该组正项指标；如果正相关指标考核的该项活动并不是非常关键的控制点，而且改变正相关指标的设置会使该项

48、活动的考核在部门的考核中占的比重扩大，则需要删去一个正相关指标。主要工作说明1、确定分类权重2、评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3、评定各KPI的可控性4、评定各KPI的可测性5、评定综合得分6、根据1与5初步确定权重7、初步权重调整前后端财务分类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权 重稍小一些，否决类指标不给权重定量测量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理 较准计算复杂，一般不推荐，专家评定大致估算专家评定大致估算专家评定大致估算按对经济效益影响权重60%，可控制权重25%，可测性权 重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常

49、权重最小不 小于5%，最大不超过30%（5%30%）为计算简化，通常多用5的倍数（如，23%调到25%），同 时根据3.6，对所有权重结呆进行调整4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重106岗位绩效指标系统的构成以业绩实现为导向（结果性校标）以行为规范为导向（行为性校标）高级管理层中级管理层主管层基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的考核侧重也不同。主要工作1、将各KPI筛选部门制成列表， 横向比较2、与其他相关部门负责人讲座有关指标3、与上级领导讨论指标4、审核是否支持下级部门的KPI设定说明确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的

50、权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重108误区要避免考核评价时应注意避免落入心理误区主管在考核评价中，要避免以下倾向：光环化倾向宽容化倾向近因化倾向好恶倾向归因倾向绩效面谈关于考核结果的时效和反馈 绩效考核的根本目的在于企业战略和经营目标的达成，它所关注的重点内容并不是如何惩罚员工，

51、而是如何提升绩效。如果忽略了与被考核者的及时沟通，忽略了对被考核者的辅导，员工就会认为绩效考核是“克扣工资”的手段，“整人”的工具。 及时有效的绩效反馈可以让员工知道绩效结果，让他明白那些工作对提高团队绩效有利？需要强化；那些工作对提高团队绩效不利？需要改进和调整，从而达成企业绩效和员工利益双赢之局。应注意开展绩效考核面谈：考核面谈原则建立并维护彼此的信赖 *清楚地说明面谈的目的 鼓励部属说话 *倾听而不要打岔 避免对立与冲突 *集中在绩效，而不在个性性格集中于未来而非既往 *优点与缺点并重 该结束时立刻停止 *以积极的方式结束面谈考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；考

52、核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础成功面谈的技巧访谈技巧：坦诚相见，把考核表拿给部属看，解释给部属听，为何你会这样考核。要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。绩效改进应注意组织落实绩效改进计划绩效改进也称业绩辅导，是绩效考核不可分割的一部分，也是组织倡导“以人为本”，促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。 绩效考核政策通过对员工的工作评价，既是对员工的薪酬、晋升、去留提供制度性依据，同时又是推动员工绩效改进、能力发展的动力。绩效考核不是把员工置于组织的对立面，而是让员工通过工作建立起自尊，让员工随

53、着组织的发展而发展。考核者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好业绩辅导是组织每一位主管的责任。应抓住绩效考核得以有效执行的两个关键注重过程管理 绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，绩效管理是从绩效目标、绩效辅导、绩效考核到绩效反馈及改进的全过程。 误区：由于绩效管理没有与企业的日常运营结合起来，产生“两张皮”的现象，绩效管理的过程游离于业务管理的循环之外，走过场的情况也就在所难免，绩效管理没有实质上对企业运营起到驱动作用 获得支持才能进行 获得高层领导的高度重视与全力支持获得中层管理人员的全力参与 获得基层员工的充分理解与积极配合 考核结果的运用考核结果的处理BASCD 考核等级处理

54、 S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。 A：占20%，予以奖励。 B： （中等）占50%，鼓励。 C：占15%，需要敲警钟，督促上进。 D：占5%，调岗 培训 辞退。绩效考核失败的原因分析绩效考核失败的原因分析组织方面： 在考核过程中， 组织常运用评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚员工，主管基于这些顾虑，往往不愿据实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。主管方面： 大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评价，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作或打人情分。对员工而言，延缓评估或打人情分似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。 主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气员工方面： 员工多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。其他方面： 评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合等问题。 由于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。未来在召唤 绩效考核并非只关注某几个要素就可以轻松获得成功的，而且随着企业及员工的价值观的演进我们将可能遇到更多不可预知的因素，它左右着绩效考核工作的成败，忽视某个关