第七章多角(样)化战略ppt课件

1、1ChecklistGeneric competence strategies本钱领先的决策误区顾客的采购规范2第 7 章多角样化战略Corporate strategy3CASE: 贝卢斯科尼亿万富翁，菲宁维斯特集团，意大利第二大私人集团3家与意大利国家电视台齐名的电视台5家大周刊一大批软性期刊一个每年出版1000种新书的出版公司2家大连锁百货公司一家保险公司一家投资公司AC米兰。内含300多家公司，4万雇员，年营业额百亿美圆听说：现负债20亿美圆 MRXB200310254Corporate strategyWhat business should a corporation enter

2、or exit?How should it make such moves?Objective: competitive advantageIf you dont have a competitive advantage, dont compete-Jack Welch5Corporate strategyCreating competitive advantages throughout a firms portfolio of business!Multi-business strategy6横向？纵向？ upstreamdownstreamRaw materialIntermediate

3、processingFinishedproductFishingfleetWholesalefishRetailFood storeMiningoperationStonepolishingRetailJewelrySame functions?7History of diversification1950: 38.1% of Fortune 500, creating more than 25% revenues from diversified activities1974: 63%1950: 60% of Fortune 500, either single or dominant-bu

4、siness1974: 37%8History of diversificationMiddle 1980s: refocusing on core-competence1988: 53% of Fortune 500, either single or dominant-business9一多角化战略Diversification101、多角化的含义普通指一家企业运营两种以上的行业，与企业大小无关中国，多种运营、多元运营：产品/业务涉及多个领域学者对多角化的定义不尽一致11Rumelt 对多角化的分类单一业务企业(Single Business)超越95%的年收入来自单一产品线重点/主导业务

5、企业(Dominant Business)70-95%的年收入来自某单一产品线(领域)12Rumelt 对多角化的分类相关多角化企业(Related Business)年收入来自主要的运营领域，各领域相关，但主业收入加起来在70%以下13Rumelt 对多角化的分类非相关企业(Unrelated Business)年收入来自一些主要的运营领域，但没有相关关系，主业收入加起来也低于 70%14小野丰广的分类法单一产品公司95%以上优势产品公司70-95%低度多样化15小野丰广的分类法技术相关产品公司单一低于70%，但技术相关联的总和大于70%市场相关产品公司单一低于70%，但市场相关联的总和大于

6、70%市场-技术相关产品公司单一低于70%，但共同相关联的总和大于70%中高度多样化相关多样化16小野丰广的分类法非相关产品公司技术相关联的或市场相关联的均低于70%，或根本就没有明显的、直接的关联高度多样化无关多样化17技术相关多样化业务之间存在共同的或相近的技术根底CANON: 光学影像IBM：一切能沾上计算机的都运营18消费相关多样化业务之间可以运用共同的或相近的消费设备和设备GM：一切能用上4个轮子的都消费19市场相关多样化业务之间有共同的或相近的销售渠道与组织、供货渠道与组织菲利普 莫利斯：香烟+啤酒20产业分类编码SICStandard Industrial Classificat

7、ion, SIC 1930年代，美国的统计学者、经济学者和銀行家首先采用SIC编码根据主要的业务形状把公司分类到相属的组別中SIC3544-特別的模具和工具、模具组、夹具、和工业模具21普遍/简单的划分相关多样化/同心多样化:1980s, 1990s非相关多样化/无关多样化:1960s22都有胜利的案例高度多角化企业的绩效不如多角化程度低的企业相关多角化企业的绩效总是比不相关多角化企业好Rumelt的研讨23多角化与收益程度-倒U型曲线收益率严密相关多角化实证研讨阐明，相关多角化企业平均收益程度高于其它类型企业的平均程度。多角化程度242、多角化的动机与风险企业进展多角化扩张的动机有多种有些属

8、于为了追求竞争优势、经济效益有些那么纯粹是个人动机25多角化的外部诱因市场容量饱和/有限供需平衡，再扩展消费风险较大产品/产业生命周期赶快充分利用未尽用的资源，分摊本钱逃离衰退产业，利用新领域蕴含的商机26多角化的外部诱因高度的市场集中度少数企业具有绝对优势其他企业面临较大的生长阻力能够同时都开展多样化运营27多角化的外部诱因市场需求的多样性和不确定性单一市场风险较大，多样性那么提供了时机减少运营风险-一种能够误导决策者的说法28多角化的外部诱因摆脱反托拉斯法/反垄断法的约束反垄断/反托拉斯antitrust：防止过度的产业集中企业那么被迫改动生长方向29多角化的内部诱因 充分利用剩余资源/中

9、心资源/才干，获取范围经济，进一步扩展才干和优势位置 范围经济-资源共享、才干共享中心才干既是根底，也是开展目的在更多的产业中建立更多的竞争优势重要思索：经理人队伍30 目的远大现有运营方式缺乏以实现目的挑战自我，二次创业多角化的内部诱因31总体角度吸引力要挟力多角化32多角化的个人动机Good manager could manage any business个人薪资能够随企业规模扩展而上升企业高层指点个人的成就感个人对企业的控制力个人收入33多角化战略的胜利条件动机-时机内部资源技术、设备、人员、机制等外部资源资金、协作者、政府支持等决策程序巧妙实施，严厉控制34多角化的风险：比想象的要糟

10、需求投资以抑制进入壁垒过度多角化导致资源分散，才干缺乏组织本钱上升，管理难度加大，管理失控X非效率，大企业病增大竞争对手的数量和攻击强度定位不明显，认知迷失还不如股东本人去投资！35案例-充分利用资源？消费：世界上最赚钱的报纸，一周出5期，决议兴办周报National Observer,延续15年亏损，最终停办营销：宝洁，营销巨匠，1981年推行一种桔汁，92年停顿，2亿美圆安葬费麦当劳：卖啤酒？我们还是不要给他提这种愚笨的建议吧！36中国企业的多样化运营三个阶段80年代：方案经济下的专业化运营80-90年代中期：多样化飓风以后：冷静、反思不是在实施一项战略，偶尔进入而已373、多角化的方向和

11、方式优先优先有选择有选择不思索优先不思索不思索有选择行业吸引力大中小行业相关性高 中 低38阿里 斯通：聚焦法那么品牌不是打猎答应证花花公子胜利了，花花公子的衍生物都失败了锐步破费5500万美圆建立了一个体育俱乐部，能否也会落得与花花公子同样下场？笔者以为这是毫无疑问的事情39三种常见方式1 Merger and AcquisitionTime Inc acquires Warner Communication, creating a vertically integrated entertainment business.40三种常见方式2 Strategic alliances: join

12、t ventures3 Internal developmenta full line of health care services: insurance, hospital, follow-up treatment414、多角化与协同横向联络/战略与进入哪个行业同样重要的问题：各个运营单位如何横向联络否那么就变成了投资商Not the sum of its business unit parts42协同效应synergy共享-不同的运营单位共同运用一种资源或才干，发明比单独活动更多的效益假设一个公司同时消费电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个运营单位事业部担任，哪些资源或才干能够共

13、享呢？43资源与才干的共享电冰箱空调洗衣机计算机原料物流部件加工售后效力品牌建立44运营单位之间的联络1有形联络两个运营单位的价值链上存在着一样的活动。 2无形联络 两个运营单位价值链上存在着可以共享的阅历。453竞争联络：多点竞争、单点竞争 ABCDabcd甲公司乙公司甲公司的ABC三个运营单位之间存在多点竞争关系，D单位那么是单点竞争。运营单位之间的联络甲乙丙46负面效应：折衷本钱两个单位共同参与一项活动就会引起一些损失，即折中本钱。内容协调本钱组织摩擦妥协本钱为整体利益牺牲本人无弹性本钱反响才干、退出自在？47有形相互联络的潜在来源和能够的共用方式48市场相互联络与折中本钱49消费的相互联络与折中本钱50技术、采购的相互联络与折中本钱515、多角化企业的管理 多角化公司通常采用事业部制。 各事业部担任在各自的运营领域内确立优势， 获取收益 公司总部担任管理各事业部。52相关多角化公司的管理关键：中心竞争力和资源共享相关多角化的“内部市场以比市场更优惠的“价钱提供资源总公司的角色组织关键性资源的综合开发、积累、运用53无关多角化公司的管理关键：企业的资金运用和资产重组技艺: 降低风险，添加公司价值相应的功能是战略管理和财务管理：并