第二讲战略性绩效管理第二章1ppt课件

1、第二章 绩效管理工具第一节目的管理第二节标杆管理第三节关键绩效目的第四节平衡计分卡课前思索一、他了解的绩效管理工具都有哪些？二、目的管理、标杆管理、关键绩效目的法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具如何进展详细操作？三、绩效管理工具之间的关系如何？绩效管理故事 唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现缺点，需求跳伞，不巧的是，四个人只需三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进展了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自在落体，本人跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？悟空不假思索地答道：“一个。师傅说，“好，答对了，给他一把伞。接着又问沙僧，“天上有几个月亮？沙僧答道

2、：“一个。师傅说，“好，也对了，给他一把伞。八戒一看，心思暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的标题出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星？八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了缺点，同样只需三把伞，师傅如法炮制，再次出题，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？悟空答道：“1949年10月1日。师傅说：“好，给他一把。又问沙僧，“中国的人口有多少亿？沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，

3、又一次以自在落体终了游览。 点评：故事阐明绩效考核目的值的设定要在员工的才干范围之内，员工跳一跳可以够的着，假设员工不断跳，却永远也够不着，那么员工的自信心就丧失了，考核目的也就失去了本来的意义。2022/7/175战略性绩效管理工具的开展进程表现性评价目的管理标杆管理关键绩效目的平衡计分卡20世纪50年代前20世纪5070年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代关注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展20世纪90年代2022/7/176各种战略性绩效管理工具的比较名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡产生时代50年代以前5070年代80年代90年代以后性质人事评

4、价工具管理思想（工作与人的结合）分解指标的工具集大成的理论体系关注考核（关注过程）管理、考核（关注结果）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）要素指标目标、指标和目标值战略、关键成功领域、关键绩效指标使命、愿景、战略、目标、指标、目标值、方案指标（从哪来和特点）上级确定、指标间彼此独立、主客观指标结合根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标根据战略自上而下层层分解、指标间彼此独立、无前置指标和后置指标之分、采用客观指标有前置指标和后置指标之分、主客观指标结合第一节目的管理一、目的管理概述二、目的管理的实施三、对目的管理的评价目的的意义胜利就等于目的，其他的一切都是这

5、句话的注解 -美国潜能巨匠：伯恩崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活形状不由今天所决议，它是我们过去生活目的的结果！目的管理学习要点目的管理提出者：德鲁克提出时间：1954年著作：关注点：任务和人的需求二者的一致管理思想：目的管理和自我控制人性假设：员工为中心，人性为本位。管理方式：民主，沟通。内涵、特点、实施、评价2022/7/1710一、目的管理概述(一) 目的管理的内涵组织使命和义务 详细目的 每个人的任务目的管理+自我控制：员工变被动为自动要我努力我要努力一、目的管

6、理概述(二) 目的管理的特点不同与普通意义上的目的分解、执行、监视、鼓励、惩罚。1. 目的管理是一种根本原那么管理者与员工的共同目的，实现效率和效果提升。上下级是协作关系。一、目的管理概述(二) 目的管理的特点2. 目的管理是一种责任目的来源：事业是什么？将是什么？应该是什么？目的是一种承诺、实现手段和绩效规范。3. 目的管理是一种管理哲学适用于：任何管理者；任何组织。一、目的管理概述(三) 目的管理的实际根底1. 科学管理实际对目的管理实际的奉献泰勒的义务观念本质是目的。方案职能与执行职能的划分思想。一、目的管理概述(三) 目的管理的实际根底2. 管理过程实际对目的管理实际的奉献二者对管理职

7、能、方案、目的的论述类似，目的管理重心偏向于结果。3. 人际关系学派实际对目的管理实际的奉献P39为目的管理体系提供了根本框架。对目的管理有直接影响：麦格雷戈XY实际。目的管理的人性假设是什么？二、目的管理的实施一目的管理的实施步骤两方面的重要内容：一是，与员工共同制定便于衡量的目的；二是，定期讨论目的完成情况。二、目的管理的实施一目的管理的实施步骤1. 方案目的关键词汇：目的分解共同制定达成方式方法所需资源时间安排二、目的管理的实施一目的管理的实施步骤2. 实施目的方案实施监控改良矫正环境影响3. 评价结果实现目的预期目的；缘由分析合理决策4. 反响二、目的管理的实施二目的管理胜利实施的关键

8、点1. 选择最有效的管理风格全过程参与式管理小组方式目的时限权限资源意见一致目的自我管理控制最少有效。二、目的管理的实施二目的管理胜利实施的关键点2. 做到组织层次清楚目的管理前提：负起绝对责任目的详细责权一致组织层次清楚是前提和根底目的体系二、目的管理的实施二目的管理胜利实施的关键点3.制定有挑战性的目的4.进展及时的任务反响思索：中国文化情境下，目的管理有效吗？三、对目的管理的评价一目的管理的优点1. 注重激发员工内在潜力2. 有利于组织目的的实现3. 有利于改良管理方式和改善组织气氛二目的管理的缺乏1. 对目的管理人性假设的质疑2. 实施目的管理的本钱过高3. 目的及绩效规范难以确定4.

9、 容易导致短视行为三、对目的管理的评价目的管理的课堂实际作业根据目的管理实际，设计班级绩效管理方案。时间：510分钟方式：课堂口头汇报中心提示：参与管理使命目的分解责权一致方式资源自我控制时间限制。第二章 绩效管理工具第一节目的管理第二节标杆管理第三节关键绩效目的第四节平衡计分卡第二节标杆管理一、标杆管理概述二、标杆管理的实施三、对标杆管理的评价标杆管理学习要点标杆管理产生时间：20世纪70年代末80年代初标杆管理产生背景缘由：日企成就标杆管理首创公司：施乐公司标杆管理概念、类型：掌握各个类型的概念。标杆管理的特点标杆管理实施的根本流程；我国标杆管理的问题标杆管理的优缺陷一、标杆管理概述(一)

10、 标杆管理的内涵标杆管理是经过不断寻觅和研讨同行一流公司的最正确实际，并以此为基准与本企业进展比较、分析、判别，从而使本人的企业不断得到改良，进入或赶超一流公司，发明优秀业绩的良性循环过程。一、标杆管理概述(二) 标杆管理的类型1内部标杆管理。2竞争标杆管理。3职能标杆管理。4流程标杆管理。一、标杆管理概述(三) 标杆管理的特点1绩效比较和超越贯穿于整个标杆管理的一直。2标杆通常是最正确实际或者最优规范。二、标杆管理的实施一标杆管理实施的根本流程阶段1：方案。哪个流程？哪个目的公司？什么方法搜集资料？2：分析。确定绩效差距；拟定绩效规范。3：整合。标杆管理交流与认同；确立部门目的。4：行动。制

11、定行动方案，实施行动-监控进展。5：完成。处于领先；整合活动；调校标杆。二、标杆管理的实施一标杆管理实施的根本流程步骤第一步确认标杆管理目的。总体最优；准那么有效。第二步确定比较目的。第三步搜集与分析数据，确定标杆。找差距，定目的。根底第四步系统学习和改良。这是关键和精华。第五步评价与提高。二、标杆管理的实施二我国标杆管理中存在的问题(1)标杆主体选择缺陷。产业内还是产业外选择？(2)标杆瞄准的缺陷。隐性知识制度机制流程活动(3)标杆瞄准执行成员选择的缺陷。团队有：实践操作者。(4)过程调整的缺陷。渐进的、系统的过程。(5)忽视创新性的缺陷。创新速度的超越。三、对标杆管理的评价一标杆管理的优点

12、标杆管理有助于改善绩效：超越机制，继续提升标杆管理有助于企业的长久开展：激发潜力。标杆管理有助于建立学习型组织：本质在知识获取、传送、发明。三、对标杆管理的评价二标杆管理的缺乏标杆管理是一种片段式的、渐进的管理工具。由于一切的业务、环节和详细的任务都可以作为比较的对象，都可以实施标杆管理。很多组织在实施标杆管理的时候，不一定能从整体最优的角度出发实施标杆超越。美孚石油的标杆管理35案例分析2021年，埃克森美孚公司全年销售额为4428.5亿美圆，比2007年增长19%;位居全球500强第一位。 2021年公司年利润452亿美圆;同样位居全球500强第一位。人均产值为193万美圆，约为中国石化的

13、50倍。而让美孚公司获得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。 36 美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美圆，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现本人的新空间。3738发现问题 1992年美孚公司讯问了效力站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的结果：仅有20%的被调查者以为价钱是最重要的，其他的80%想要：能提供协助的友好员工、快捷的效力和对他们的消费忠实予以认可。美孚案例39定标 公司由不同部门人员组建了3个

14、团队，分别以速度运营、浅笑客户效力、安抚顾客忠实度命名，以经过对最正确实际进展研讨作为公司的标杆，努力使客户领会到加油也是愉快的体验。美孚案例40 速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司，仔细察看了Penske如何为经过快速通道的赛车加油。美孚案例对标141 浅笑小组调查了卡尔顿宾馆的各个效力环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客称心度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭刻：本人的使命就是照顾客人，使客人温馨。对标2美孚案例42 安抚小组到家居仓储去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有努力于任务的员工就不能够得到终身客户。这意味着企业要

15、把时间和精神投入到如何招聘和训练员工上。安抚小组把“家庭仓库公司作为标杆。对标3美孚案例43行动 美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队构建和测试维持友好效力的系统。“友好效力的初期报答是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。 美孚案例美孚构成了新的加油站概念“友好效力。标杆管理的要点罗伯特J哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商学院客座教授，标杆管理的资深专家。44案例点评 为获得最好的结果，实施标杆管理需求留意这样几个方面： 首先，团队成员应包括实践操作的人，假设没有这些人的参与，那么以改良流程为目的的任何自动措施都不会胜利。然后就是需求一步步地勾勒出直接涉及

16、顾客的流程。详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，能协助公司在着手进展标杆管理时提出正确恰当的问题。45 有明晰的目的之后对最正确实际的广泛搜索并不用然要破费大笔的开销和时间。Mobil小组成员只是在距己10分钟的一家丽嘉酒店呆了一天时间，察看定向课程、提问以及后来打搜集了一些细节性的信息。 46对作为标杆的公司进展标杆管理比较的最正确场所不是在公司总部，而是在消费效力的第一线。经过察看第一线员工是如何处理日常任务中的问题，以及如何满足顾客需求的，能获得有效任务流程、态度和行为的第一手资料。47对标杆管理战略的贯彻落实是一个需求长期努力的渐进过程。需求在员工交流与培训上进展

17、大量投资。在Mobil开展其“友好效力时，并没有指望效果能在一夜间显示出来。它征求从高层指点到现场作业员工的各种支持，向雇员们阐明“怎样和“为什么这样任务，并花几个月的时间制定了一整套关于雇佣、培训和衡量顾客反响的合理方法。 4849行业外对标美孚石油开展新的增长空间目的制定规划阶段分析阶段综合阶段行动阶段见效阶段顾客的需求20%价钱重要80%想要三件同样的东西1.快捷的效力2. 友好员工3. 忠实度予以认可1.速度 潘斯科2.浅笑 卡尔顿酒店3.安抚 家庭仓库公司50选择学习标杆 1.确定比较目的谁 2.分析差距，制定规范学什么 3.制定行动方案如何学 4.评价与提高调校标杆结合本人思索第二

18、章 绩效管理工具第一节目的管理第二节标杆管理第三节关键绩效目的第四节平衡计分卡关键绩效目的学习要点时间：二十世纪80年代背景：绩效管理与企业战略结合关注点：行为和目的达成并重企业战略转化为内部流程和活动关键绩效目的内涵关键绩效目的建立的步骤关键绩效目的的评价第三节关键绩效目的一、关键绩效目的概述二、关键绩效目的体系的实施三、目的权重与员工责任四、对关键绩效目的的评价第三节关键绩效目的一、关键绩效目的概述二、关键绩效目的体系的实施三、目的权重与员工责任四、对关键绩效目的的评价一、关键绩效目的概述一 关键绩效目的的内涵关键绩效目的是指将组织战略目的经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织

19、战略实施效果的关键性目的体系。目的：建立一种机制，将战略转化为内部流程与活动，实现继续竞争优势。中心思想：“二八原那么。一、关键绩效目的概述一 关键绩效目的的内涵把握三个方面1. 关键绩效目的是衡量组织战略实施效果的关键性目的体系：战略导向；关键性影响。2关键绩效目的反映的是最可以有效影响组织价值发明的关键驱动要素3关键绩效目的表达的是对组织战略目的有增值作用的可衡量的绩效目的体系一、关键绩效目的概述二 关键绩效目的的类型1. 按照关键绩效目的层次划分：组织、部门、个人2. 按照关键绩效目的性质划分财务目的：经济价值衡量运营目的：运作流程衡量效力目的：效力态度衡量管理目的：日常管理效率一、关键

20、绩效目的概述三基于关键绩效目的的绩效目的体系图2-3 基于KPI的绩效目的体系二、关键绩效目的体系的实施图2-4 基于KPI的绩效目的体系的建立步骤二、关键绩效目的体系的实施一确定关键胜利领域P52这个企业为什么会获得胜利，胜利依托的是什么；在过去那些胜利要素中，哪些可以使企业在未来继续获得胜利，哪些会成为企业胜利的妨碍；企业未来追求的目的是什么，未来胜利的关键要素是什么。关键绩效目的体系通常采用画鱼骨图方法建立二、关键绩效目的体系的实施二确定关键绩效要素P52每个关键胜利领域包含的内容是什么；如何保证在该领域获得胜利；达成该领域胜利的关键措施和手段是什么；达成该领域胜利的规范是什么二、关键绩

21、效目的体系的实施三确定关键绩效目的P53三个原那么1)目的的有效性2)目的的重要性3)目的的可操作性二、关键绩效目的体系的实施四构建组织关键绩效目的库P53某制造企业的组织级关键绩效目的汇总表例如关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标优秀制造质量控制来料批次通过率次品废品减少率成本单位产值费用降低率交货准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率销售增长率销售网络的有效性销售计划完成率货款回收率业务拓展效率技术支持新产品开发新产品开发计划完成率新产品立项数核心技术的地位设备维修平均时间与竞争对手产品对比分析国产化国产化的费用节约率国产化率客户服务响应速度服务态度问题及时答复率主动服务客户拜访计划完成

22、率客户拜访效率产品售后调查及时性服务质量质量问题处理及时性质量问题处理成本二、关键绩效目的体系的实施五确定部门KPI和PI 部门绩效目的由KPI和PI构成。KPI绝大部分来源于组织KPI的分解或承接，部分来源于部门本身独有的目的。 PI来源于流程、制度或部门职能。 关键绩效目的能承接的由一个部门承接；不能承接的需求分解为多个部门分担。二、关键绩效目的体系的实施六确定个人KPI和PI 个人绩效目确实定方式同部门关键绩效目的的设计思绪一样。其中，普通绩效目的来源于职位职责，部分来源于部门普通绩效目的的承接和分解。 三、目的权重与员工责任通常一个岗位的关键绩效目的的数量控制5-10个。目的过少能够导

23、致重要重要任务遭到忽略，目的过多能够出现目的反复景象，并且能够分散员工的留意力。每个目的权重普通不高于30%，但是也不能低于5%图2-10关键绩效目的权重在不同层级员工中的分配三、目的权重与员工责任不同层级，不同职能部门关键绩效目的类型不同。图2-11关键绩效目的权重在不同职能员工中的分配四、对关键绩效目的的评价一关键绩效目的的优点1关键绩效目的强调战略性2有利于组织绩效与个人绩效的协调一致3有利于抓住关键任务。四、对关键绩效目的的评价二关键绩效目的的缺乏1关键绩效目的的战略导向性不明确2关键胜利领域相对独立，各个领域之间短少明确的逻辑关系3关键绩效目的对绩效管理系统的牵引方向不明确4关键绩效

24、目的过多的关注结果，而忽视了对过程的监控案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I华 为 公 司 是 较 早 实 施 K P I 考 核 体 系 的 公 司 之 一 ，其 公 司 级 K P I 为 ：组 织 增 幅 销 售 收 入 及 增 长 率人 均 创 利 人 均 净 利 润成 本 控 制 产 品 销 售 成 本 率 下 降 率顾 客 满 意 顾 客 满 意 度logistank具有竞争力的本钱技术领先满足需求客户投资维护及时有效的售后效力产品稳定性客户愿购买高质量、可靠稳定的产品客户情愿选择功能强大能满足需求且价钱有竞争力的产品产品的可继续开展技术的可继续开展公司的可继续开展客户需求及时、有效和高质量的售后效力华为的客户价值发明网络和管理重点