世界500强销售公司-绩效管理培训讲义(62)

1、绩 效 管 理 培 训此报告仅供客户内部使用。未经本人书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。内 容绩效考评体系概念及典型过程建立绩效考评体系前的组织诊断及准备建立绩效考评体系的关键点典型案例介绍 绩效考评体系定义及基本功能 汇总、考评 尽量定量地 实现绩效考评反映随时间 进步的情况 分析 、 计划 分析工作 的问题 计划工作 的重点 汇报 、 指导 向上汇报 的重点 向下指导 的方向 绩效考评体系定义绩效考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的绩效指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、汇总和考评、奖惩和发展四方面功能实现管理规范化，从而达到提高整体绩效的目的 奖惩、反馈公平、公正

2、的奖惩 调整、计划 的依据 目标设定（P）组织实施（D）绩效考评（C）反馈（A）四大基本功能 绩效考评体系的目标1. 规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标）2. 明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险3. 及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助4. 配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励5. 配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制 绩效考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 战 略 规 划 经 营 计 划 绩效考评体系每年或必要时 每常规考核期（如每季度）每常规考核期（如每季度）经营计划完成公司经营预算签订

3、业绩合同并根据目标评估业绩制定资本预算资本计划公司战略资本预算流程制定关键业绩指标业 务 系 统 绩效考评体系的环节与考评结果挂钩，计算薪酬、季度奖、年终奖制定员工激励方案支持对员工的培训工 作要 点 负责人职位责任人人力资源部公司经理、人力资源部考评指标确定 绩效考评实施流程 及沟通流程考评指标评分流程公司各级人员人力资源部依据三个判断依据选择 各职位的考评指标 对公司规划目标的影响程度 指标考评的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 制定激励与培训方案考评过程组织实施 目标检查及调整 指导及反馈 以后促进计划 支援及激励公司全体内 容绩效考评体系概念及典型过程建立绩效考评体系前的组织诊断及准

4、备建立绩效考评体系的关键点典型案例介绍 调研组织现状，发现绩效考评中存在的问题例XX公司现有考评体系暴露的问题XX公司考评体系新要求例如：1、考评体系计划性不强，管理人员在各考评阶段对自己职责不明确；2、考评指标缺乏科学性，没有结构化定义，不同层次、性质的岗位设定同样考评指标；3、考评标准不明确或缺少量化考评指标；定性指标缺少考评量表，考评尺度难以掌握；4、岗位职责不明确或现岗位职责没有反映实际；5、多数管理人员对绩效考评认识存在误区，不重视，考评流于形式6、为考评而考评，没有起到指导、改进工作的目的7、考评结果没有很好与薪酬、晋升、淘汰、培训发展等机制挂钩。例如：1、能把企业的经营计划目标转

5、化为详尽的，可测量的标准2、能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接3、能用相对量化的指标（定量指标或带考评量表的定性指标）追踪部门、职位绩效变化4、能为有根据的决策提供支持信息5、员工（特别是管理人员）能理解、接受考评指标、考评标准和考评办法6、能帮助及时发现问题，鼓励持续改进7、能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供依据8、能评估流程改进的有效性9、对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因。制定适用不同岗位、管理层次的考评指标体系是XX公司现阶段应解决的核心问题 分析问题，找出考评体系的新要求例 绩效考评体系建立所需的支持条件 界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权

6、重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合公司规划重点,设定可衡量的具代表性的KPI根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划，人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上

7、下级员工共同参与人力资源部组织进行总经理是绩效管理体系的源动力和带头人各部门负责人是主角内部管理信息系统提供数据采集便利人力资源部是变革管理者制定整体绩效方案提供资源和方法提供培训分析技能差距控制评估进程薪资与绩效挂钩制定内部沟通计划讨论并在人力资源部的帮助下分解绩效指标确认绩效合同监督、指导员工的工作评价员工工作表现充分沟通推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施，并给予有关部门足够支持 行之有效的绩效评价体系需要公司各个层面的努力和配合每季度部门业绩和与员工个人绩效汇总部门间协调工作确定考评评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识）各部门按

8、照下季度的工作目标与计划开展工作人资部征集公司各方面要求，设计考评方案 总经理和部门以上管理人员合议确认方案人资部组织部门以上管理人员根据公司经营计划，设定部门考评指标、指标权重和考评标准各部门在公司指导设定部门以下人员考评指标和标准得到被考评人确认及公司总经理批准之后签定业绩合同每位被考评人了解本部门目标，个人的考评指标 和相应目标被考评人签订业绩合同考评期初，被考评人提出考评期工作计划（由直接上级安排考评期的工作）被考评人根据计划和相应目标执行工作考评人根据考评标准要求定期检查工作并指导改善工作/计划 考评人按要求做好被考评人的绩效记录，并整理形成绩效档案日常沟通指导每月部门业绩和被考评人

9、个人业绩的汇总每月工作结果分析（上下级之间沟通）各主管根据下属工作表现、工作计划完成情况、工作成果，比照考评标准填写考评表并按要求提交人资部汇集考评数据如有要求，被考评人同时填写自我评定表上下级之间就考评得分进行沟通公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的计划完成情况，并制定下季度工作的具体安排按考评得分发放季度奖季度奖金结算年终考评和奖金结算季度*考评绩效考评期中绩效考评期前绩 效 考 评 期 末* 假设考评期为一季度；人力资源部为绩效考评归口管理部门人资部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金上下级之间就奖励情况进行沟通人资部负责汇集公司中、高层经理和各部门的季度考评分值,平均

10、后形成年度考评分值能力考核，填写考评表相关部分被考评人同时填写本年工作自我评定表上下级之间就已形成的年度考评分值进行沟通按考评得分发放年终奖金确定人员的提升/调离/降职等奖惩方案相应的确定下年度人员培训计划某公司绩效考评各阶段对人员要求要求结果例内 容绩效考评体系概念及典型过程建立绩效考评体系前的组织诊断及准备建立绩效考评体系的关键点典型案例介绍员工业绩工作能力工作态度 学习成长类指标 内部管理类指标 客户类指标财务类指标工作目标 工作任务部门业绩指标员工业绩指标公司业绩指标生产运行流程管理程序/制度财务结算流程年度规划人资规划业务程序/规定定性指标定量指标员工能力模型员工业绩指标层级结构指标

11、因果关系绩效（指标）载体指标评价标准效益类指标控制类指标营运类指标 绩效指标的结构性框架流程业绩指标 可考虑采用的绩效指标结构可考虑的指标体系:在采用总公司的分类方法的同时,参考考评能力和态度纬度例包括工作创新、工作管理、教育培训 业绩指标的种类（以“效益、营运、组织”分类标准为例）体现公司创造的价值的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获得能力盈利水平投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润效益类营运类组织类界定 指标意义 类别细分 举例实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成

12、的能力衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利员工总数 培训覆盖率员工满意度部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定衡量量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点衡量不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对

13、经营成果无直接控制力的工作KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量直接经营管理及业务人员以KPI为主应用支持职能性人员以GS为主 KPI与GS的对比经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评价能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用1、企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合；2、影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层面，还包括一个人 的态度、思维模式等层面的因素，而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素 ；3、胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方 式描述出来。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的 ；4、越

14、来越多的企业建立了自己的胜任能力模型，并将能力考核纳入绩效管理体系 关于能力素质模型 能力素质模型架构职业素养能力知识领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力 正直诚实认真负责 行业知识专业知识 - 管理知识 - 业务知识 传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等，也就是既考核一个人的业绩目标达成情况，同时考察其能力发展目标达成情况，业绩考核目标与能力发展目标设置协调一致、相互促进，保证企业业绩长久持续的实现，员工个人能力不断提高 。专业能力核心能力 态度指标示例例 态度指标示

15、例（续）例 能力指标示例 1 例 能力指标示例 2 例评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。 是否具备圆满执行担任职务所必需的 专业知识?是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务manual、处理程序等?是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并灵活运用? 解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。是否正确理解和消化业务指示或方向?是否正确地掌握部门或上司的方针， 并准确地反映到业务履行当中? 认识并分析问题的原因时，具备多

16、少 逻辑性和科学性? 判断力根据对问题或状况的正确认识, 能够总结出符合现实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令， 导出解决方案? 对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。 是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案? 业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。 能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标? 在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目

17、标? 表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?保洁 经理、书记运 输 主 办计量质量主办计量员化验员铁路运输员地付业务员水路运输员库存保管员传真件管理财务资产部部长经理办公室主任人力资源部部长企业管理部部长行政事业部部长综合管理副经理业务副经理计划调运部部长驻港办主任计量质量部部长驻厂办主任公司绩效部门绩效员工绩效部门一般人员(不包括工勤人员)工勤人员中高层管理人员 设立绩效指标的分层、分类原则例 某公司职

18、类、职层划分表例 建立什么样的考评指标体系例季度或月度考核注:不同类型人员,在考评指标偏重点权重考评人考评周期等方面都会有所不同不同类型人员相互不同 中石油大连销售分公司2004年业绩合同部分指标评分标准？目标值和评分标准是什么关系例是工作目标还是KPI 考评指标/考评标准示例例是工作目标？工作目标完成的评判标准可以是时间、数量、次数或者是描述性的优良差是KPI 业绩目标设定及签定业绩合同程序 目标树立原则: 通过公司目标 - 部门目标 科室目标 - 个人目标的连接，设立及合议有连贯性的目标。 公司目标=部门目标=科室目标=个人别目标目标树立及合议评价及反馈中间检查整体评价程序设定目标程序(年

19、初或季初)(月度)(年末或季末)公司目标科室目标个人目标 科室目标、评价标准设立及 合议(部门主管科长) 目标及评价标准设立及 合议(科长副科长、职员) 公司计划及业绩指标确定部门目标 部门目标、评价标准设立 及合议(经理副经理、经 理、副经理部门主管)协商签定业绩合同设定权重设定标准设定考核指标制定业绩合同样板业绩合同制定程序 目标分解到部门的步骤第三步：将业绩指标分配给有关主管将业绩指标落实到人经理副经理副经理部门主管第四步：确立业绩指标的目标值和评分标准确定定量指标标的，即多少是5分；确定定性指标的评分标准并编制考核量表第二步：确定影响大的业绩指标和各部门主管共同筛选影响大的业绩指标效益

20、敏感性高变化潜力大 职位职责重点 符合SMART原则中高层管理人员共同开发业绩指标树指标1第一步：开发业绩指标价值树指标2指标3。以公司业绩合同指标为依据，将各业绩指标逐步展开、细化，尽量量化、具体到各部门主管 目标分解到岗位的步骤（某知名公司为例）部门目标合议 目标合议：分解组织目标形成下级目标及达成方案。评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限 针对个人要达成的成果设定评价项目。 尽可能优先设定解决问题性质的KPI指标。 评价项目一般不宜超过5项。详细管理目标: 把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行 管理的部分设定为详细管理目标。 把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标应

21、该是业务改善事项。权重: 对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的权重, 使权重之合为100。 达成目标水准: 尽可能量化, 定性表述时尽可能明确地定义。 通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。评价尺度:超额或者没有完成所设定的目标水准时应该获得怎样的评价， 将其设定在评价尺度栏内。 完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)， 没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)，设立目标(个人)目标合

22、议（个人直接上级)通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改目标及实施合议。 目标设立后的检查要点 !- 对比SMART原则时，目标项目是否适当?- 组织目标与个人目标的连贯性如何? - 目标项目的个数是否适当? - 目标是Stretch goal吗? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能 力水准时是否适当? 考评标准或目标值确定是一个反复上下沟通过程目标基于总部对公司的期望订立初始目标目标的相关性，合理性，可行性确定可以完成的挑战性目标、标准制定完成

23、目标的行动计划公司经理部门主管传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析小组领导各人三周二周二周二周起始点各个岗位对完成公司目标承担怎样的责任？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？示意性 以计量质量部为例，简要说明业绩合同的制定过程化验班长人力资源部业务副经理计量质量部主管 分公司经理协商签定业绩合同设定考核指标 责任方制定业绩合同样板设定权重设定标准根据总部要求制定总体年度计划、目标、重点分解形成KPI和GS（中、长期工作重点目标）根据公司计划制定本业务范围工作计划和目标根据公司计划制定本部门工作计划和目标根据公司业绩指

24、标和工作计划重点合议设定本部门业绩指标根据部门计划结合本职位职责制订工作计划根据部门业绩指标和工作重点合议设定本班组工作目标和考核标准负责制定考评方案；负责制定组织协调；提供模班板工具和操作指导；汇总结果制定业绩合同样板；填制公司业绩合同；将含初定指标的业务副经理、部门主管业绩合同下发和下属部门主管一起协商确定指标权重和考核标准；负责指导部门设定指标权重、目标值和考核标准；负责设定通用指标考评标准；负责资料汇总负责合议确定部门考核指标权重和目标值、考核标准（通用指标除外）；指导下属确定指标权重和考评标准负责合议确定本班组考核指标权重和目标值、考核标准（通用指标除外）；制定并与化验班长签署业绩合

25、同反馈意见制定并与所属部门主管签署业绩合同反馈意见负责组织签署业绩合同并备档制定并与业务副经理、各部门主管签署业绩合同反馈意见例例 目标分解的方法提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务面客户面内部营运面学习与成长面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善紫光流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.

26、43.63.54.14.24.34.44.5这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略例 目标分解的方法提高内部营运效率提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善公司的流程和制度提高职能管理水平公司战略目标完成情况有效的流程和制度得到实施的百分率33.13.23.33.43.63.5关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门切实保证公司战略目标的达成提高员工工作水平提高渠道拓展水平3.83.93.12员工出勤率新渠道拓展数量人均利润率人均销售收入提高项目管理水平3.7提高企业信息化应用程度

27、3.10流程自动化比率提高生产控制水平3.11各部门战略规划部各职能部门销售部门销售部门信息化中心业务拓展部核心指标一般指标提高职能管理水平总部要求改进的关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高职能服务的内部客户满意度做好重要档案的管理工作及时、有效地开展人力资源活动人力资源服务满意度计算机及计算机网络服务满意度行政总务服务满意度财务职能服务满意度会计服务满意度法律服务满意度档案管理及时、正确率招聘空缺职位所需的平均天数员工工资发放正确率员工工资发放及时率绩效考核报告提交及时率B人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部企管部人力资源部人力资源部绩效考核工作差错数绩效考核报

28、告质量评级招聘成功率提高财务报表的准确性和及时性财务报表正确率财务报表及时提交率财务资产部财务资产部审计服务满意度平台服务满意度人力资源部人力资源部行政事业部财务资产部财务资产部经理办公室经理办公室核心指标一般指标例 目标分解的方法3.6例提高职能管理水平关键成功因素关键绩效指标主要负责部门加强公司资产管理提供优质的信息技术服务增强项目投资分析， 减少项目投资风险有效开展内审工作，提高内审质量审计调整分录的数量会计事务处理差错次数固定资产、劳保用品等帐物相符率信息技术服务需求平均完成时间硬件系统事故次数软件系统事故次数项目投资可行性分析报告质量内部审计报告的质量评定级别内部审计按照计划及时开展

29、的比率内部审计报告的及时率B提高会计核算的准确性定期盘点完成率加强总务后勤支持、保障职能总务事务处理差错延迟次数硬件系统建设、维护进度完成率软件系统建设、维护进度完成率重点监察领域发生的事故数量核心指标一般指标总部要求改进的关键成功因素 目标分解的方法3.6例 目标分解的方法提高项目管理水平3.7关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门提高项目人员利用水平提高项目达成水平3.7.13.7.2人员利用率项目按时达成率项目质量合格率项目预算达成率提高生产控制水平3.11提高生产计划按时达成水平提高产能利用水平3.11.13.11.2生产计划按时达成率产能利用率项目实施部项目实施

30、部项目实施部项目实施部研发供应体系研发供应体系协助完成项目销售的贡献水平项目实施部核心指标一般指标 目标分解与WBS任务分解法【WBS】是寻找目标完成评价标准的方法之一（良好建设） QHSE管理体系按计划建立QHSE体系有效运行工作目标（关键成功要素）关键成功要素优化管理流程环境因素和危害因素识别与评价职能分配体系设计体系文件化相关系列 培训体系发布运行内部审核认证审核任务1任务2任务3任务4任务5任务6任务7任务8任务9步骤1、2、3活动1、2、3关键成功要素思考“按计划建立QHSE”的考评标准：1、完成“任务1”“任务9”的时间2、是否按计划完成“任务1”“任务9”3、每一项任务的完成质量

31、能否提取，如果不易提取， 则根据后续任务监测工作质量，如内审或外审不 合格项。思考：如何定义“有效率”体系运行有效率KPI评分标准90%为“4分” 目标分解练习关键成功要素关键成功要素提高质量、计量管理水平。例信息化建设关键成功要素评价指标/标准负责部门/岗位应用程序开发总部对公司的评价项目信息平台搭建局域顺利使用工作目标开发薪酬核算软件计划调运模块开发办公模块开发调试开发培训软件开发税款核对软件开发副食采购软件开发周期开发质量使用部门效果评价见标准示例开发信息安全报告计划调运模块培训降低局域网事故率办公模块应用培训培训课时培训效果开发调试周期培训课时培训效果局域事故率企管部/信息化管理公司指

32、标分解要详细分析各部门职责和相关工作流程，明确各部门对指标的影响。 目标分解，制定业绩合同书示例例 目标分解，制定业绩合同书示例例 目标分解，制定业绩合同书示例例 目标分解，制定业绩合同书示例例 考评标准与考评量表（附）例 考评标准与考评量表（附）例 考评标准与考评量表（附） 实施过程中的检查整体评价程序中间跟踪检查要领目标设立及合议评价 及 反馈中间检查(年初或季初)(年末或季末)(月度)中间检查事项1) 支持及激励2) 指导及反馈3) 以后促进计划 4) （目标检查及调整）中间检查是被评价者和评价者之间，根据年初设定的目标，对进度相互共有、检查及讨论以后促进计划等的过程。被评价者 : 自我

33、检查年初或季度设立的工作目标进展情况，再次考虑 事业环境的变化和工作目标分配的适当性等，通过跟上司 合议，进行业绩回顾及讨论以后促进计划，使工作 计划在当初计划的日程里达成。评价者 : 因突然的环境变化使本部门的业务目标发生变化或者 需要调整目标水准等时, 直接上级考虑整体业务进度情况 通过跟评价者讨论，适当追加工作及调整个人目标等， 集中力量达成目标。 业绩回顾不只是在规定的时间里进行， 而是根据部门的实际情况，不定期进行。交流结果分析及统计结合定期收集数据(需要管理信息系统支持) 过程中检查事例NO评价项目详细管理目标权重达成目标水准中间检查本人上司安全宣传、培训开展安全月活动10各生产班

34、组安全生产会2次各生产班组按照要求召开了2次以上的安全会，现正在整理安全会议纪要做好会议纪要整理工作，做好经验交流签定安全风险承包责任书154月底前完成基本完成，但XX部门因XX原因。尚有2人未签定重点跟踪，在1周内完成责任书签定完善安全管理制 度修订生产、库房等安全管理制度15季度内修订制度数量3个前2个月完成了安全生产管理制度的修订、颁发；另2个制度在修订中有必要加快工作进度，保证在1周内完成制度初稿有限利益增大SAN 15$143/吨预计下半年AN供应不会顺利，希望把目标调整为$140/吨。一时性原因所致 虽然目前有一定难度，希望按照目前目标继续促进。构筑顾客市场调查SYSTEM构筑10

35、4次先按地区据点别构筑，上半年完成对华南地区的构筑。以战略地区为中心，体系性/持续性SYSTEM构筑活动进行得很好。顾客管理活动104次/年以优秀顾客为主，上半年实施2次。继续进行强化关系活动。以企管部安全生产职位为例例 期末评价 对年初或季初树立的业务目标达成与否， 即业绩、 能力、态度等进行评价。 评价时重要的是要遵守已定规则进行评价， 而且通过评价体现出来的个人别 业绩、能力、态度等之优缺点必须 进行反馈，为更好地发展赋予动力。 必须熟知详细的评价方法 认真执行评价年末或季末评价 整体评价程序目标树立及合议中间检查(年初或季初)(年末或季末)(月度)评价及反馈 评价要素 评价周期评价类别

36、实施频度评价时间事务制评价一年一次（有不定期的中间检查）月下旬技能职评价每季度一次（每季只评分不定等级）每季最后一个月下旬特殊职评价每月一次（每月只评分不定等级）下月上旬例评价周期影响因素：1、指标的有效期（特别是业绩指标包括GS+KPI）2、指标是否包括态度和能力指标3、考核对象4、操作性5、和工作计划系统的关系 评价要素 评价人例考核对象考核关系中高层管理人员直接上级、同级、下级考核工勤人员直接上级考核部门一般人员直接上级、同级考核例1 评价要素个人别绝对评价评价调整/审议/确定- 本人 20%直属上级 40%次上级40%能力/态度/部下育成度评价业绩评价业务目标达成度评价（70%）难易度/贡献度评价（30%） 科长及以上: 人才开发委员会 (总经理，副总,部门长,部长) 副科长及以下: 部门别人才开 发小委员会(部长，科长)- 直属上级 40%- 次上级 60%- 直属上级 40%- 次上级 60%业绩加减分（1）- 直属上级 40%- 次上级 60%例2 评价要素 （被）评价人变动例评价者调动时，以现在职评价者评价为原则。评价者备 注 被评价者调动时被评价者调动的评价处理调动前评价者调