5组织ppt课件

1、第五章 组织实际一、组织概述 二、组织设计三、人员配备四、组织力量整合1一、组织概述 1、组织的定义 所谓组织，是指为了实现某种共同目的，而由具有协作志愿的人群组成的社会系统。 作为组织任务对象的“组织。组织任务是管理任务的一个有机的组成部分，它可以是针对各种不同类型的组织任务行为。 作为组织任务或组织职能的“组织。这里指的就是管理者所开展的组织行为、组织活动过程. 作为组织任务结果的组织。一种表达了分工协作关系的框架，即组织构造。2一、组织概述2、组织的类型 组织根据其使命和义务的不同,而分为各种不同类型。 根本的社会组织有以下几类:公共组织: 政府组织、公共事业部门、国际机构企业组织：工业

2、企业、商业企业、咨询公司非赢利组织：行业协会、慈悲机构、民间社会团体。3一、组织概述3、管理幅度 亦称管理跨度或管理宽度，就是一个主管人员指点的直接下属的数量。 一个组织终究有多少级的管理层次比较合理？这需求思索组织规模和组织幅度的影响。在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。 影响管理幅度的要素：任务才干，任务的内容和性质，任务条件，任务环境。 4一、组织概述4、直线权与顾问权直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权益。顾问关系那么是一种效力和协助的关系，授予顾问人员的只是思索、谋划和建议的权益。详细包括：建议权、强迫协调权、共同决议权、职能职权。这里

3、从职权关系划分的直线和顾问概念，不同于直线部门与顾问部门的概念。直线部门是指那些对组织目的的实现负有直接责任的部门；顾问部门是指那些协助直线部门任务而设置的辅助部门。在顾问部门在行使职能职权的时候，可以对受其权益影响的直线部门构成直线职权关系。另外，在顾问部门内部也存在直线关系。5一、组织概述5、集权与分权集权：把决策权集中在组织指点层，下级部门只能根据上级决议和指示办事。分权：组织指点层把决策权分配给下级各层次，使其自主处理问题。 分权的途径有制度分权和授权等。判别组织集权或分权程度的标志有： 1所涉及决策的数目和类型。 2整个决策过程的集中程度。 3下属决策受控制的程度。影响集权与分权程度

4、的主要要素 1运营环境条件和业务活动性质。 2组织的规模和空间分布广度。 3决策的重要性和管理者的素质。 4方针政策一致性的要求和现代控制手段的运用情况 5组织的历史和指点者个性的影响。6一、组织概述6、授权 所谓授权，就是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告任务的部属的行为。 授权的本质含义是：管理者不要去做他人能做的事情，而只做那些必需由本人来做的事。 合理的授权的过程：1职责的分派，2权益的委任，3责任确实立，4权益的收回 。/ 7二、组织设计1、组织设计的概念 组织设计，就是对组织开展任务、对实现目的所必需的各种资源进展安排，以便在适当的时间、适当的地点把任务所需的

5、各方面力量有效地组合到一同的管理活动过程。 组织设计任务的直接结果是构成一种关系网络，这种协作系统或关系网络，通常被称为“组织构造。8二、组织设计2、组织设计的义务职位分析与设计部门划分和层次划分构造构成 9二、组织设计3、组织设计的根据组织战略组织环境技术条件10二、组织设计4、组织设计的原那么目的至上、职能领先原那么管理幅度原那么一致指挥原那么权责对等原那么因事设职与因人设职相结合原那么11二、组织设计5、部门化 部门化是将整个管理系统分解成相互依存的根本管理单位，它是在管理劳动横向分工的根底上进展的。 部门化的方法：人数部门化职能部门化产品部门化区域部门化12三、组织设计 6、组织构造直

6、线制 企业的一切消费运营活动均由各级主管人员直接进展指挥和管理，不设专门的顾问人员和机构，至多只需几名助理协助任务 总经理车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长13二、组织设计直线制的优点和缺陷分析：优点：管理机构简单，管理费用低，命令系统单纯一致，决策迅 速，责任明确，指挥灵敏，层次关系清楚，易于维护纪律和次序缺陷：管理任务比较简单、粗放，组织中的横向联络差，要求较多全能型管理者146、组织构造职能制 采用专业分工的管理者替代全能管理者，职能部门与直线一样有命令权益优点：可采用专家管理，可经过职能机构的作用发扬，弥补直线人员管理才干的缺乏缺陷：多头指点，减弱命令一致原那么二、组织设计15总

7、经理职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长 职能制组织方式16二、组织设计6、组织构造直线职能制 在直线制的根底上，结合并改良了职能制；职能部门没有命令权益，只起业务指点作用；只需当直线人员作了授权之后，才拥有一定程度的指挥权优点：保证了指挥的一致，又能发扬专家的管理作用缺陷：职能部门之间的任务容易反复，管理费用较高；职能部门的横向沟通、协调困难；被授权的职能部门的权益能够不易控制；缺乏弹性、对环境的变化反响愚钝。17总经理职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制组织方式18二、组织设计6、

8、组织构造矩阵制 在直线职能制的垂直形状根底上，再添加一种横向指点系统。“非长期固定性组织与工程组织的关系优点：加强了职能部门之间的横向联络，能充分利用专业人员、公用设备；有较大的机动性，有助于提高资源的利用率；工程组成员易于构成任务团队缺陷：成员的不固定，有暂时观念或责任心不强；双重指点。19职能部门1甲产品工程办公室丙产品工程办公室乙产品工程办公室职能部门4职能部门3职能部门2总经理矩阵制组织方式20二、组织设计6、组织构造事业部制 一种分权制企业组织方式。总公司按产品或地域划分事业部，各事业部是独立核算、自傲盈亏的利润中心。总公司保管预算、重要人事任免和方针战略等艰苦问题的决策权，是决策中

9、心。“集中政策，分散运营。优点：有利于调动运营管理人员的积极性；能保证总公司获得稳定的利润；有利于培育全面的高级管理人才缺陷：需较多的专业人员运作、监视事业部的消费运营活动；管理机构能够反复、管理人员多；要求较多全才的事业部经理；能够失控；能够产生内耗。21总经理供应处方案处人事处财务处研讨开发部设备处销售科财务部汽车用电池事业部经理电瓶厂电木厂销售科财务部电池事业部经理电瓶厂电木厂微型电池厂微型电池事业部经理销售效力部微型电池研讨室事业部制组织方式/22三、人员配备1、人员配备的义务、程序、原那么义务组织视角：组织运转；干部培育；维持成员对组织的忠实员工视角：公正评价、运用员工才干；个人才干

10、开展内容及程序确定人员数量选配人员人员培训原那么因事择人因才器使人事动态平衡23三、人员配备2、管理人员选聘管理人员数量影响要素组织规模、机构和岗位人员流动率组织开展需求管理人员的来源外部招聘内部提升选聘规范管理愿望、耿直诚信、冒险精神、决策才干、沟通技艺24三、人员配备3、管理人员考评目的和作用提供薪酬根据人事调整根据人员培训根据促进内部沟通考评内容奉献考评才干考评考评程序1确定考评内容；2选择考评者；3考评活动及结果分析；4传达考评结果；5建立人才档案25三、人员配备4、管理人员培训目的传送信息改动态度更新知识开展才干培训方法任务轮换设置助理职务暂时职务与彼得原理英国劳伦斯.J.彼得：“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到才干所不及的层次。26四、组织力量整合1、正式组织与非正式组织两者交叉混合非正式组织的影响积极作用：满足特定需求；加强沟通，促进协作；成员培训；强化组织规那么执行能够的危害：目的与正式组织冲突；非正式组织群体一致性压力； 构成组织惰性积极发扬非正式组织的作用非正式组织必然存在加强对非正式组织的引导27四、组织力量整合2、委员会运用委员会的理由综合各方意见，提高决策的正确性协调各种职能，加强部门间的协作代表各方利益，激发成员自动性组织参与管理，调动执行者的积极性局限性时间上的延误决策的折中性权益和责任的分