09第九章激励ppt课件

1、第九章 鼓励 本章重点：鼓励的根本过程及如何提高鼓励效果；六大经典鼓励实际的内涵及其对管理实际的启示。本讲教学内容及重点(1学时第一节 鼓励的根本方式一、鼓励的内涵二、鼓励的根本步骤与方式一、鼓励的内涵 【体验式培训】动机练习 动机“发自内心的，而非来源于外在的做某事的想法。第一节 鼓励的根本方式 第一次站起来是由于他内心真正所想还是按照他人的指示去做？第一次站起来的缘由是：“由于他是教师，“是他要我们这么做。大家在不知道教师要干什么的情况下出于对教师的“信任和尊重就按照教师说的去做了。讨论一：讨论二： 为什么第二次请他站起来时，要破费更多的努力？第二次教师再要大家站起来时，大家曾经有所明白，

2、而且无目的性，因此导致教师要破费一定的努力才干让大家站起来没有站起来的动机。同时也阐明权威不能长久地运用。 为什么小奖品能让他再次站起来，他站起来的目的是什么？由于大家想得到小奖品大家曾经具有站起来的动机需求小奖品，所以小奖品在这时就成为促使大家站起来的外在要素，在这个外在要素的刺激下，大家在没有外力的作用下站起来了。讨论三：什么是鼓励？ 鼓励就是设法让人们发自内心地去做某件事而不是来自于外界的压力或盲从。讨论四：管理学言语：管理者运用各种管理手段，引起被管理者的某种需求从而激发其动机，促使其产生组织所需求的行为的一个过程。 鼓励的四要素外部刺激：在鼓励过程中，管理者为实现组织目的而对被管理者

3、所采取的各种管理手段及相应构成的管理环境。比如，小游戏中的小奖品就是外部刺激物。教师经过通知大家“站起来的人能得到一个小奖品来刺激大家产生想获得小奖品的需求。 需求：人们对一定客观事物或某种目的的渴求或期望。在小奖品的刺激下，被管理者学生产生了未被满足的需求想得到小奖品但在没站起来的情况下就无法满足。 动机：一种推进人从事某项活动的心思动力，动机驱使人们向满足需求的目的前进。在小游戏中，同窗们由于想想获得小奖品，就会朝着满足这一需求的方向前进，产生站起来的动机。 行为：有什么样的动机，就会产生什么样的行为，行为是鼓励的目的。比如，小游戏中，同窗们为了得到小奖品，在动机的驱使下就产生了站起来的行

4、为。 【寓言讨论9.1】：让驴拉磨的方式：一是蒙上它的眼，牵着它转几圈，然后驴就本人不断转； 二是在驴的额头前吊一根胡萝卜，驴为了吃着萝卜就拼命往前走，但一直吃不着。 类似于在狗额头上挂根骨头让狗赛跑二、鼓励的根本步骤与方式第一种方式与第二种方式有什么不同？哪一种方式能运用于人身上？为什么？分析： 第一种方法是愚弄，对于驴可以用，对于人，是万万不能用的。也许在一开场不知情的情况下，人们会听从，但一旦知道了真相或次数多了，也就发扬不了作用。第二种方法就是鼓励。由于驴是为了吃着胡萝卜而心甘情愿地转圈圈。显然，这是我们要自创的管理方法。 1能不能在驴前面吊一根骨头？不能，由于驴不需求这个。因此，要想

5、让驴拉磨，首先得分析驴究竟喜欢吃也就是需求什么？同样，要想鼓励他人，首先应该找到他人的需求。就像小游戏中教师问大家想不想小奖品一样，就是在找大家的需求。找到了需求就可以用它来进展外部刺激。思索？2不把胡萝卜挂在驴的前面行不行？不行，由于这样做的话，驴就不知道干完活会有胡萝卜吃，干起活来就没有奔头。因此，知道了驴喜欢吃胡萝卜还不行，还让它清楚地知道干完活就能吃到萝卜把萝卜挂在驴的额头前就是这个目的。同样，在找到他人的需求之后还应该让他清楚地知道，在完成任务义务之后他的需求就会得到满足就像小游戏中教师通知大家站起来就能得到小奖品，这样，他干起活来就有动力了。思索？3在驴拉完磨之后不把胡萝卜给驴吃行

6、不行？不行，由于这样做，下一次再挂胡萝卜对驴就不起鼓励作用了。同样，鼓励他人应该实现诺言在被管理者完成义务之后给予奖励或惩罚对完成的好的给予奖励，而对于不能完成义务的给予惩罚。思索？分析：驴有吃胡萝卜的需求，人抓住了它的这种需求，并让它知道在拉完磨后这种需求能得到满足；而且在它拉完磨之后满足了驴的这种需求。所以，胡萝卜成为鼓励驴拉磨的工具。同样的道理，首先要知道并抓住员工的需求，并让他知道在他完成组织所规定的义务后这种需求能得到满足；而且，在他真正完成义务之后真正满足他的这种需求，那这种需求就成为鼓励员工完成义务的工具了。一鼓励的根本步骤 鼓励他人的典型步骤就是：找到他人的需求，然后在他完成组

7、织所需求的行为之后满足他的需求。详细分为三步： 第一步，分析被管理者的需求； 第二步，用被管理者的需求激发其动机并引发其产生组织所需求的行为； 第三步，对符合组织需求的行为者满足其需求奖励或对不符合组织需求的行为者不满足其需求惩罚。 奖励的目的就在于让他人知道他的行为是他所需求的；惩罚的目的就在于让他人知道他的行为不是他所需求的。心思学研讨阐明： 需求激发动机，动机引发行为。 管理者要想让下属产生组织所需求的行为，就必需激发下属的动机，而要想激发动机，就必需找到下属的需求。当找准了员工的需求并让员工清楚地知道满足需求的条件时，员工就会为了满足本人的需求而付出努力。二鼓励的简单方式 重点内容回想

8、什么是鼓励？鼓励的根本步骤？前面讲过，鼓励的第一步，就是分析被管理者的需求；也就是要弄清楚人们的需求究竟有哪些？只需弄清楚了人们的需求，才干经过满足需求来奖励人，经过需求落空来惩罚人。那究竟人们的需求有那些呢？如何提高鼓励呢效果？一些经典的鼓励实际给出了答案。 本讲教学内容2学时第二节 经典鼓励实际及其启示一、马斯洛的需求层次实际二、麦克莱兰的三种需求实际三、赫茨伯格的双要素实际四、弗鲁姆的期望实际五、亚当斯的公平实际六、斯金纳的强化实际学习提示：各实际内涵与其启示是重点一、马斯洛的需求层次论一实际内涵 美国心思学家亚伯拉罕马斯洛于1943年提出的“需求层次论，1、假设每个人都有由低到高五个层

9、次的需求：1生理需求：维持人类本身生命的根本需求如衣、食、住、行等。2平安需求：人们维护本人如今和未来免受人身、财富及情感心思要挟或损伤的需求。3社交需求：人们希望与人交往、防止孤单的需求。包括友谊、爱情、同事交往、任务归属感等。4尊重需求：包括自我尊重和受人尊重两方面。自我尊重指自爱、自强、自主及成就感；受人尊重指做出奉献时能得到他人的成认。5自我实现需求：能最大限制地发扬潜能，实现自我价值和志向的愿望。2、以上五个层次的需求呈金字塔形从低到高的陈列，生理和平安需求属于较低级需求，社交、尊重和自我实现需求那么属于较高级的需求。3、不同层次的需求可同时并存，其中总有一种需求占主导、支配位置，人

10、的行为主要受这种需求的驱使。而且，只需低一层次需求得到根本满足之后，较高层次需求才成为主导需求。4、虽然不存在完全获得满足的需求，但已获得根本满足的需求不再具有鼓励作用。 二对管理实际的启示找准需求，“一把钥匙开一把锁 。1正确认识被管理者需求的多层次性和多样性。同一个人不同时期的需求不同，不同的员工需求各不一样。在科学分析的根底上，找出受时代、环境及个人条件差别影响的主要需求，然后有针对性的鼓励。2努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需求联络起来，不失时机地、最大限制地满足被管理者的需求。假定他的前面有1袋豆子和5个靶子。他的义务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比

11、一个更难击中。A 靶子很容易击中，只需一步之遥。假设他击中，会得到20元。B靶子稍远一些，约有80%的人能击中，报酬是40元。C靶子的报酬是80元，约有一半的人可以击中。很少有人可以击中D靶子，但假设击中报酬是160元。最后，假设击中E靶子，报酬是320元，但几乎没有人可以做到。他会选择哪一个目的试一试？二、麦克莱兰的三种需求实际一实际内涵 美国著名心思学家大卫 麦克莱兰将人的需求归纳为三大类：成就需求、权益需求和归属需求，从而构成了三种需求实际。 1. 成就需求：到达规范、追求杰出、争取胜利的需求。高成就需求者追求的是个人的成就感而不是胜利之后所带来的奖励。高成就需求者对于本人感到成败时机各

12、半的任务，也就是胜利能够性在50%的时候，表现得最为出色，以为能从本身的斗争中体验胜利的喜悦与满足。刚刚选C2. 权益需求：影响和控制他人的愿望或不受他人影响和控制的需求。具有高权益需求的人热衷于“承当责任，努力影响他人，喜欢竞争性强、带有冒险性和注重位置或自在的任务环境。选D、E3. 归属需求：建立友好亲密的人际关系的愿望，也就是寻求被他人喜欢和接纳的一种愿望。(选A、B)高归属需求者盼望友谊，喜欢协作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与了解。二对管理实际的启示高成就需求者可以经过给他想干的、有挑战性的任务或满足他的任务需求来进展鼓励。高成就需求者并不一定就是一个优秀的管理者。对于权益需求

13、者，可以经过职位的提升和授权来进展鼓励。对于归属需求者，可以经过给予尊重和认可、营造一种良好的人际气氛来鼓励。 三、赫茨伯格的双要素论一实际内涵 美国心思学家弗雷德里 赫茨伯格于20世纪50年代提出了著名的双要素论，将员工的需求归结为保健要素和鼓励要素两类，因此又被称作鼓励保健实际。赫茨伯格以为：称心的对立面是没有称心；而不称心的对立面是没有不称心。 有满足感，能激发任务积极性。 没有不满，也没有满足感，能维持原有的任务形状，但不能激发任务积极性。 任务没有积极性，甚至会怨声载道，消极怠工。改动薪资待遇、任务条件、制度政策论功行赏，让员工对出路充溢等待1. 保健要素和任务环境或条件相关的，一旦

14、没有满足就会导致员工任务不称心感的外部要素。如：管理政策与制度、任务条件、人际关系、薪金、福利待遇、职务、位置、任务平安等。当人们得不到这些方面满足时，人们感到不称心，从而影响任务；但当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的任务积极性，即不起明显的鼓励作用。之所以称为保健要素是由于它好像卫生保健对人们身体的影响：加强了，可以预防疾病维护安康但不能治病；放松了，就会添加疾病入侵的能够。2. 鼓励要素与任务本身相关的满足了就会给员工带来称心感的内在要素。如：任务成就感、任务挑战性、任务中得到的认可与赞誉、任务的开展出路、个人成材与提升的时机等。当人们得不到这些方面满足时，任务缺乏

15、积极性，但不会产生明显的不满心情；当人们得到这些方面的满足时，会对任务产生浓重的兴趣，产生很大的任务积极性，起到明显的鼓励作用，故称为鼓励要素。 保健要素相当于根本待遇，也就是保证员工完成任务义务的根本条件。是员工应得的东西，员工得到了，觉得理所当然，但不会觉得受注重；得不到，就会表示不满。鼓励要素相当于额外的奖励，得不到不会有不称心，但得到了，就等于得到了奖赏，必然会斗志昂然。二对管理实际的启示 1要擅长区分管理实际中存在的两类要素，对于保健要素要给予根本的满足，以消除下级的不满。2要抓住鼓励要素，进展有针对性的鼓励。对员工最有效的鼓励就是使其对所从事的任务本身称心，因此管理者应该千方百计地

16、使员工称心本人的任务，从而到达有效鼓励的效果。3正确识别与挑选鼓励要素。例如，高薪对于事业心很强、精神充沛的年轻人来说具有很强的鼓励作用，为此他们甚至可以牺牲正常的节假日休憩；而对于年龄较大的员工来说，他们宁可少拿点钱也要保证足够的休憩时间。一句话:管理者应不断满足员工的根本需求(比如,改善工资待遇、任务条件、人际关系等),在此根底上论功行赏，让员工觉得到受注重、有出路,从而激发员工积极性。4从双要素实际看薪酬管理：根本待遇长期不变的固定工资、福利等属于保健要素，它应属于薪酬体系的根底部分，是保证员工根本生活与任务需求的部分，它应该坚持根本稳定，否那么会导致员工的不称心，影响其任务积极性，改善

17、根本待遇，能消除“不称心，但不能带来“称心，员工能够处于一种既没有“不称心，也没有“称心的中间形状； 而奖金、绩效工资中短期的、浮开工资和奖金由于是对员工成果的认可，因此属于鼓励要素，要在考核的根底上加大比例，以真正激发员工的任务称心度，提高任务业绩，这部分工资应该处于变化之中，否那么会转化为保健要素，失去鼓励作用。请用双要素实际来解释有些管理者以为只需能满足员工的需求就能产生鼓励作用。实践并非如此，比如：员工需求更多的奖金和福利，企业就不断添加员工奖金和福利，但任务就必然有效果了吗？一场外出旅游回来，并不一定能带来办公室内的高效率。为什么呢？管理者以为：“我曾经为员工所做的任务支付了薪水，为

18、什么还要鼓励他们呢？似乎员工拿了工资就应该努力任务、好好任务。很少对员工的表现进展表扬。这样做好吗？四、弗鲁姆的期望实际一实际内涵 期望实际是美国心思学家弗鲁姆于1964年提出来的。 这种实际以为，只需当一个人预期某种行为会给他带来具有吸引力的结果时，他才会采取行动。 “预言导致预言的实现心思暗示的作用。人普通都有趋利避害的心思。当然，人们不一定专挑有益处的事去做，但明知没有益处的事普通都不回去做！比如：一些人见义勇为不一定是为了得到什么奖赏，但许多人不见义勇为是觉得到一旦见义勇为不胜利本人划不来。因此，我们一定要让见义勇为者得到好报，这样才会有更多的人见义勇为。期望实际着眼于三种关系： 1.

19、 努力绩效关系 即个人以为经过一定程度的努力会带来一定任务绩效组织给员工设定的目的的能够性。假设我付出了最大的努力，能否实现组织期望的目的即任务绩效？需求付出多大努力才干到达指点提出的要求？我能否真的能到达这一要求？概率有多大？仅从这一角度来讲，假设员工觉得实现的能够性越大，其积极性就会越高。2. 绩效奖励联络 即个人对到达一定任务绩效后即可获得相应的奖赏的信任程度。当我到达某一要求后，会得到本人所相应的奖赏吗？仅从这一角度讲，假设觉得获得期望的奖赏的能够性越大，员工的积极性就会越高。3. 奖励个人目的关系 即所获得的实践奖赏对个人的重要性程度和吸引力。这一奖赏是不是我的需求？对我有多大益处？

20、普通，假设员工觉得给予的奖赏对本人很重要，其积极性就会高。假设员工努力任务以期获得提升，但得到确实是加薪；或者员工希望得到一个比较有挑战性的任务，但得到的却是几句表扬的话，这两种情况下，对员工的鼓励就达不到最正确效果了。只需当一个人觉得本人经过努力可以完成组织规定的义务或绩效，而且完成义务后可以获得应有的奖励，这一奖励刚好又是本人最期盼的时候，他的积极性就会空前高涨。当一个学生很盼望课程考试及格，而教师通知他只需坚持上课就能保证及格的时候，这个学生就会坚持来上课。即这个学生努力坚持来上课完成教师规定的义务就能获得本人想要的奖励及格。二对管理实际的启示期望实际对管理实际的启示主要表达在1目的鼓励

21、与悬赏鼓励：经过设定多层次的目的，不同层次的目的对应不同的奖励等级，进展悬赏鼓励来进展鼓励，将报酬酬与任务成果挂钩。这是从第一种关系即努力绩效关系来讲说的。有多大能耐就选择完成多少义务，根据完成义务的多少获得相应的奖赏2兑现诺言：管理者一旦答应进展奖励，就必需兑现诺言，只需当员工觉得本人该获得奖励时旧能获得奖励了的时候，鼓励效果才干长久。这是从第二种关系即绩效奖励的关系来说的。 3按需鼓励：根据员工的需求来进展鼓励。这是从第三种关系即奖励个人目的关系来说的。假设他大学刚毕业，有一家单位给他月薪2000元的任务，他能够会很乐意接受，并且努力任务，他对本人的收入也非常称心。可是，假设他任务了一两个

22、月后，发现另一位与他同时毕业、学历、阅历相差无几的同事月薪为3000元时，他会有什么反响呢？毕业一年同窗聚会，结果他发如今他的同班同窗虽然在另一家公司从事着和他一样的任务，但月薪却到达了4000元，他又会有何反响？绝望？时不时发点牢骚？跳槽？都很正常。这并不是说他嫌2000元低，实践上刚毕业就能拿到2000元曾经很不错了，问题的关键是他觉得不公平，同样的付出，为什么收入上的差别这么大呢？ 五、亚当斯的公平实际一实际内涵 公平实际是美国心思学家斯达西亚当斯于1965年提出的。该实际以为：人的任务积极性不仅受其所得绝对报酬本人的实践收入的影响，更重要的是受其相对报酬本人的收入与付出比的影响：人们常

23、将本人的收入/付出与相关他人的收入/付出进展比较，两者相等那么为公平形状，任务才有积极性。 该实际也被称为“社会比较实际 人们首先思索本人收入与付出的比率，然后将本人的收入/付出与相关他人的收入/付出进展比较，假设员工觉得本人的比率与他人的一样，那么为公平形状；假设感到二者的比率不一样，那么产生不公平感。出现不公平感后，人们就会试图去纠正它。 1、付出、收入、相对报酬付出：指的是一个人本人觉得付出的劳动量的多少、效率高低和质量好坏，还指本人所感遭到的才干、阅历、资历、学历投资等奉献的高低或多少，如：膂力脑力耗费、技术程度高低、工龄长短、任务态度等。收入：指的是一个人客观认识到的任务劳动后所得到

24、的报答，如：工资、奖金、赞赏、表扬、声誉、位置甚至本人领会到的成就感等。相对报酬：个人的收入与付出的比值。1自我：当前组织中不同的职位的收入/付出的比较： 收入/付出职位2 收入/付出职位12他人：本人的收入/付出和本组织中从事类似任务或才干一样的其他人的收入/付出 的比较。 收入/付出本人 收入/付出他人2. 比较1内部比较1自我：本人当前组织中的收入/付出和在以前的组织中一样职位上的收入/付出的比较： 收入/付出当前 收入/付出过去2他人：本人的收入/付出和其他组织中从事类似任务或才干一样的其他人的收入/付出的比较。 收入/付出本人 收入/付出他人2. 比较2外部比较基于公平实际，当获得公

25、平感受时，员工会感到心境酣畅，努力任务；当得到不公平感受时，就会出现心思上的紧张、不安，从而使员工采取行动以消除或减轻这种心思紧张形状： 内部不公平消极应对、诋毁他人； 外部不公平辞职。二对管理实际的启示管理者必需高度注重相对报酬问题，要尽能够要从制度上实现相对报酬的公平性，当出现不公平景象时，要做好任务，积极引导，防止负面作用发生。经过外部薪资调查，坚持本组织的工资竞争优势，实现外部公平，这样有利于吸引人才。在内部薪资管理上，将报酬与任务表现、业绩挂钩，多劳多得，鼓励先进，鞭策落后，实现内部公平，有利于留住人才。 高工资、低管理程度能吸引人进来，但进来的人不会努力任务；低工资、低管理程度没有

26、人会进来；低工资、高管理程度有人想进来却不会进来；高工资、高管理程度都想进来努力任务。六、斯金纳的强化实际一实际内涵 强化实际是美国哈佛大学心思学教授斯金纳提出的。以为人类或动物为了到达某种目的，本身就会采取行为作用于环境行为是其结果的函数。也就是说，人的行为只是对外部环境刺激做出的反响。 在管理实际中，常用的强化手段有：正强化、负强化、惩罚和衰退四种类型。 1、正强化奖励又称积极强化。指奖励那些符合组织需求的行为，以使这些行为得到进一步加强并经常出现，从而有利于组织目的的实现。 2、负强化事先警告又称消极强化。是指事先指出那些不符合组织需求的行为，并阐明这些行为的危害以及对这些行为所采取的惩

27、罚措施，从而使这些行为减少甚至不发生，保证组织目的的实现。这种强化方式能从反面促使人们反复符合要求的行为。 3、惩罚不满足需求是指对那些不符合组织需求的行为进展惩罚，以使这些行为减弱甚至消逝。惩罚一定要维持其延续性，即每一次出现这些不符合需求的行为都要及时进展惩罚，从而消除人们的侥幸心思，减少直至完全消除这种行为反复出现的能够性。 4、自然衰退不予理睬指对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否认。二对管理实际的启示1要明确组织所需求的行为和不需求的行为。2奖励与惩罚相结合，以奖为主，以罚为辅。3及时而正确强化。所谓及时强化是指让人们尽快知道其行为结果的好坏或进展情况，并尽量的予以

28、相应的奖励。而正确强化就是要“赏罚清楚，即当出现良好行为时就给予适当的奖励，而出现不良行为时就给予适当的惩罚。让他人做某事时可以进展鼓励，让他人不去做某事时也可以进展鼓励。 一些人以为，奖励只适宜于那些符合我们所需求的行为，而那些不符合需求的行为，那么必需进展惩罚。实践上，我们既然可以采用逐渐加大奖励幅度的做法来促使所需求的行为不断出现，也就可以采用逐渐减少奖励幅度的做法来减少甚至消除一些所不需求的行为。 需求层次实际、双要素实际、三种需求实际着重对鼓励诱因与鼓励要素的详细内容人的需求进展研讨，被称作内容型鼓励实际。处理的是鼓励的第一步被管理者的需求有哪些；期望实际、公平实际那么着重研讨人的动

29、机构成过程。比如，期望实际以为只需在人们觉得对本人有吸引力时才会积极行动；公平实际以为只需在一个人觉得公平常才会采取积极行动。实际被称为过程型鼓励实际。处理的是鼓励的第二步如何激发下属的动机积极性； 强化实际主要研讨如何矫正人们的行为方式。被称为行为改外型鼓励实际。处理的是鼓励的第三部如何进展奖励和惩罚。重点内容回想马斯洛提出的五个层次需求分别是什么？赫茨伯格提出的双要素分别是什么？麦克莱兰提出的三种需求分别是什么？弗鲁姆的期望实际的根本思想及其启示？亚当斯的公平实际所提出的相对报酬是什么？内部公平和外部公平各指什么？斯金纳的强化实际提出的四种强化方式分别是哪些？前面讲过，鼓励的第二步，就是要

30、用下属的需求激发下属的动机并引发其产生组织所需求的行为。强化实际也通知我们，要进展鼓励，首先必需明确组织所需求的行为和不需求的行为。 哪些行为是企业需求的或应该遭到奖励的？用什么来奖励这些行为？本讲教学内容1学时第三节：鼓励实务一、鼓励的误区与对策二、十种需求奖励的行为 三、十种奖励优良任务的方法学习提示：重点在于把握提高鼓励效果的一些做法一、鼓励的误区与对策 先学习一那么寓言，然后思索问题。寓言讨论9.2： 一天，渔夫在船边俯视时，发现一条蛇咬着一只青蛙。他可怜那只青蛙，就俯下身来，悄然地拿走青蛙。但是，回过头来，他又可怜这条饥饿的蛇。由于没有食物，他只好拿出一瓶威士忌酒，朝蛇的嘴里倒了几滴

31、。蛇高兴地游走了，渔夫也为本人的善行感到高兴。他以为一切都很好，直到几分钟以后，他听到有东西在撞击他的船，朝船下一看，渔夫几乎不敢置信，原来蛇又回来了还咬了两只青蛙。 (在西方，蛇通常是邪恶的代表) 蛇咬了青蛙还喝到了酒，于是就以为只需咬青蛙就能喝到酒，所以，为了喝到酒，它就回来了，而且还咬了两只青蛙它以为这样能喝到更多的酒。1、蛇为什么会回来？2、渔夫给蛇酒喝是不是他的初衷？这一行为带来了什么结果？ 渔夫只是想救青蛙，给酒蛇喝并不是他的初衷，但这一行为不但没有制止蛇，反而还鼓励了蛇，让蛇以为咬青蛙能喝到酒，这是船夫意想不到的，但却是必然的。3、渔夫的实践行为与意图之间的偏向在哪里？ 他的实践

32、行为与意图之间的偏向就在于：他的意图是不让蛇咬青蛙，但行为上却不经意地奖励了蛇。 4、他以为渔夫应该怎样做才符合他的初衷？拿走青蛙，打走蛇至少不要给酒蛇喝。 这样，青蛙会得救，蛇也遭到了惩罚，就不会再咬青蛙了，至少知道咬青蛙对它没益处，也就不会咬着两只青蛙回来。 渔夫原想着不让蛇咬青蛙，但由于让蛇喝到了酒，虽然是无意的，但结果却让蛇以为咬青蛙可以得到益处喝到酒。渔夫想要的与实践所得到的大相径庭。所以： 不需求的行为，就要予以制止，更不要有意无意地去奖励他； 需求什么行为，才应该奖励什么行为。在现实生活中，管理者虽然采用了大量的鼓励政策，但员工就是不能按管理者所希望的、要求的、盼望的方式行事，如

33、今看来，误区就在于正确的行为被忽视或被惩罚，而错误的行为却被奖励;想要的是A,结果却奖励了B就像那个渔夫一样，奖励了错误的事情；像那只蛇一样，因错误的事情而得到奖励。 许多人以为鼓励不一定有效，其本质是他们不知道该如何鼓励！提高鼓励效果的建议一：在任何情况下，人们包括动物都会做会遭到奖励的事情。他越奖励，员工的积极性就会越高 。我们得到的只会是我们所奖励的行为。要想员工做什么，就奖励什么；不需求的行为，就要予以制止，更不要有意无意地去奖励他。凡是应该遭到奖励的就必需进展奖励，相反，凡是应该遭到惩罚的就应该立刻惩罚。提高鼓励效果的建议二： 综合六大鼓励实际,可以得出以下提高沟通效果的建议:区别各

34、个对象的差别，用员工的需求当然应该是组织可以提供的奖励员工；设定恰当的目的，将奖励与绩效挂钩；尽能够坚持分配的公平合理。二、十种需求奖励的行为1、彻底处理问题的行为而不是“特效药行为。2、承当风险的行为，而不是躲避风险的行为。3、善用发明力的行为，而不是愚笨盲从的行为。4、果断的行为而不是光说不做。5、多动脑筋而不是一味苦干。6、简化，而不是不用要的复杂化的行为。7、沉默而有效率，而不是喋喋不休的行为。8、有质量的任务，而不是匆忙草率的任务。9、忠实，而不是跳槽的行为。10、团结协作，而不是不良竞争。三、十种奖励优良任务的方法1、金钱；工资+奖金+物质员工需求公司也能提供 2、认可赞誉、表扬；要让为他任务的员工感到本人受注重。假设他光彩他们、伺候他们，他们也会光彩他、伺候他。对于一些高级知识分子和一些热爱面子的人，认可往往比金钱更有效。记住：心思学家马斯洛以为，除了少数病态的人外，社会上一切的人都有一种对于他们的稳定的、结实不变的、通常较高的评价的需求或愿望，有一种对于自尊、自重和来自他人的尊重的需求或愿望。常用的认可方法有： 本月英雄榜，可以用来奖励最高的销售成果、质量、最有提高、最少缺席、或他以为重要