图解项目管理概论和重要理论

1、图解项目管理概论和重要理论第一章 概论，PMPPMBOK的价值通用的职业标准（PMBOK）行业特有的企业特有的项目特有的个性化的复杂性适用性临时性 temporary独特性 Uniqueness渐进明细 Progressive Elaboration项目特点什么是项目管理体系与模板流程思想工具与方法项目制约要素质量Quality范围Scope进度Time成本Cost启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组项目组合管理（Portfolios）项目集（Programs）项目（Project）项目子项目子项目子项目承办奥运会奥运体育馆建设游泳馆建设羽毛球馆建设游泳池建造项目管

2、理环境项目组合、项目集、项目管理最高层项目组合最高层项目组合最高层项目组合较低层项目组合最高层项目组合最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合最高层项目组合较低层项目集最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目 最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合最高层项目组合较低层项目集战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、

3、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响战略与优先级渐进明细治理处理请求的变更其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响绩效报告变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响项目、项目集与项目组合管理之比较 项目项目集项目组合范围项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细项目集的范围更大，并能提供更显著的利益项目组合的业务范围因组织战略目标的变化而变化变更项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划项目经理在整个项目生

4、命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划项目集经理制定项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通管理项目经理管理项目团队来实现项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益项目组合经理监督综合

5、绩效和价值指标战略、运营和项目管理的关系战略管理项目管理运营管理选择做哪些项目支持战略目标的实现支持项目管理办公室&项目经理PMOPM目标企业整体项目本身范围全组织内特定项目的制约范围内提交具体成果重点重要的计划范围变更Major program scope changes特定项目的目标控制资源共享的组织资源分配到项目的资源内容整体风险、机会、项目之间关系具体工作包范围、进度、成本和质量汇报内容从整体角度考虑对项目的看法具体项目的绩效、项目信息项目管理与运营管理项目管理运营管理项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能Interpersonal Skills常规管理知识技能理解项目环境应用领域

6、知识标准 Standards 法规 Regulations项目经理项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）性格 思想 态度 习惯环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）项目管理PMBOK工程项目质量改进产品研发HR项目市场营销信息技术大型活动咨询项目IT行业建筑行业生产经营行业咨询培训行业特殊项目管理大型项目管理多项目管理特定企业项目管理做人做事事业环境因素项目与项目经理组织文化人事管理制度工作授权系统基础设施政治氛围项目管理信息系统市场条件商业数据库第二章 项目生命期与组织，PMP项目周期中成本与人力投入水平

7、时间成本与人力投入水平启动项目执行工作结束项目组织和准备项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件项目生命期特点-项目干系人影响项目时间低高干系人的影响力、风险与不确定性程度变更的代价单阶段项目-电信网络安装管理启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程废弃物移处/清理启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程环境美化启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程设施停用启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程施工阶段启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程设计阶段阶段交叠项目的例子-新工厂建设项目Proj

8、ect工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目 的：结束项目运营 Operational Work工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目 的： 维持经营项目和运营项目干系人项目干系人发起人项目经理项目管理团队项目团队其他成员项目团队项目组合经理项目集经理项目管理办公室客户/用户卖方/业务伙伴运营经理 职能经理项目弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小中等中等高高到全权资源可利用性很小或没有有限小中等中等高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构项

9、目特点职能型矩阵型项目型项目组织结构总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能型虚线框表示参与项目活动的职员总裁项目经理的经理职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员矩阵型矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目型虚线框表示参与项目活动的职员混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调虚线框表示参与项目活动的职员组织过程资产标准流程程序数据库知识库知识库数据库档案档案档案第三章 单个项目管理

10、过程，PMP启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组进入阶段/开始项目退出阶段/结束项目过程组之间的交互过程相互作用的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组开始完成项目管理过程组之间作用项目启动者或发起人启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控过程组企业/组织客户卖方项目文件项目工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素干系人登记册干系人管理策略项目章程采购文件合作协议项目管理计划自制外购决定供方选择标准资源日历需求最终的产品、服务或成果卖方建议书采购合同授予批准的变更请求质量控制测量结果绩效报告可交付成果变更请求工作绩效信息选定的卖方验收的可交

11、付成果采购文档知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理4.1制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导和管理项目执行4.4 监视与控制项目工作4.5实施 整体变更控制4.6 结束项目或 阶段5.项目范围管理5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理7.1估算成本7.2 制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制9.项目人力资源管理9.1 制

12、定人力资源计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息10.4 管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3 实施风险定性分析11.4 实施风险定量分析11.5 规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购过程组与知识领域关系收尾各过程规划各过程执行各过程项目边界启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目边界项目输入项目启动者发起人最终成果项目记录客户组织过程资产启动过程

13、组制定项目章程识别干系人项目整体管理项目沟通管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。规划过程组制定项目管理计划项目整体管理收集需求定义范围创建WBS项目范围管理定义活动估算活动资源估算活动历时排列活动顺序估算活动历时项目时间管理估算成本制定预算项目成本管理规划质量项目质量管理制定HR计划项目HR管理规划沟通项目沟通管理规划风险管理实施风险定性分析实施风险定量分析识别风险规划风险应对项目风险管理规划采购项目采购管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。执行过程组指导与管理项目执行项目整体管理组建项目团队

14、项目HR管理建设项目团队管理项目团队发布信息项目沟通管理管理干系人期望实施采购项目采购管理实施质量保证项目质量管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。监控过程组监控项目工作项目整体管理实施整体变更控制核实范围控制范围项目范围管理控制进度项目时间管理控制成本项目成本管理控制质量项目质量管理报告绩效项目沟通管理监控风险项目风险管理规划采购项目采购管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。收尾过程组结束项目或阶段结束采购项目整体管理项目采购管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其

15、他各知识领域的过程。第四章 项目整体管理，PMP输 入工具与技术输 出项目工作说明书商业论证合同事业环境因素组织过程资产1. 专家判断1. 项目章程4.1 制定项目章程项目启动者或发起人项目工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素企业/组织制定项目章程制定项目管理计划识别干系人定义范围收集需求项目整体管理选择项目指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好NPV（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。越大越好IRR（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率经济含义是在项目寿命

16、期内项目内部为收回投资每年的净收益率越大越好Payback（回收期）分动态、静态两种，收回成本所需时间越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益越大越好ROI（投资利润率）Return on investment利润除投资越大越好SV进度偏差0CV成本偏差0工期绩效指数（SPI）EV/PV大于1意味着进度提前成本绩效指数（CPI）EV/AC大于1意味着成本节约NPV计算演示年份012345每年收入成本300300300300300投入成本1000现金流-1000300300300300300（1+i）-n10.90910.82

17、640.75130.68300.6209现值=终值*（1+i）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.28现值累加-1000-727.27-479.34-253.94-49.04137.24输 入工具与技术输 出项目章程其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产 1. 专家判断1. 项目管理计划4.2 制定项目管理计划项目管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划风险管理计划采购管理计划沟通管理计划质量管理计划人员配置管理计划里程碑清单过程改进计划成本基准质量基准范围基准资源日历进度基准风险登记册定义范围创建WBS收集需求制定预算制定进度表规划质量制定HR计划规

18、划沟通规划风险管理规划采购项目整体管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段报告绩效监控风险实施采购管理采购结束采购控制范围控制进度控制成本实施质量保证实施质量控制组建项目团队建设项目团队管理项目团队发布信息管理干系人期望企业/组织核实范围项目范围说明书范围基准组织过程资产事业环境因素需求文件需求管理计划成本基准进度基准质量管理计划过程改进计划人力资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划项目章程项目管理计划项目管理计划更新输 入工具与技术输 出项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产 专家判断项目管理信息系统可交付成果工作绩效

19、信息变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）4.3 指导与管理项目执行主要项目管理工具项目管理系统项目管理信息系统配置管理系统变更管理系统包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档案管理系统作用：1、识别产品或组成部分功能和属性；2、控制上述特征的变更3、记录每个变更实施情况4、辅助审核，核实是否符合要求构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次作用：明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动项目整体管理指导与管理项目执行制定项目管理计划实施整体变更控制项目管理计划（更新）项目管理计划批准的变更请求变更请求企业/组织组织过程资产事业环境

20、因素项目文件项目文件（更新）可交付成果实施质量控制控制范围控制进度控制成本实施质量保证报告绩效监控风险管理采购工作绩效信息输 入工具与技术输 出项目管理计划绩效报告事业环境因素组织过程资产 专家判断变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）4.4 监控项目工作项目整体管理监控项目工作制定项目管理计划实施整体变更控制报告绩效企业/组织组织过程资产事业环境因素项目文件项目管理计划项目管理计划（更新）项目文件（更新）变更请求绩效报告输 入工具与技术输 出项目管理计划工作绩效信息变更请求事业环境因素组织过程资产 专家判断变更控制会变更请求状态（更新）项目管理计划（更新）项目文件（更新）4.5 实施整

21、体变更控制变更控制流程图1 产生变更想法2 PM和团队分析影响5 执行变更3 将评估结果通知变更发起人（客户）取消6 记录变更实施情况7 分发新文档结束NOYES4 CCB审批开始项目整体管理实施整体变更控制监控项目工作制定项目管理计划指导与管理项目执行项目文件企业/组织组织过程资产事业环境因素规划采购报告绩效监控风险实施采购管理采购控制范围控制进度控制成本实施质量保证实施质量控制管理项目团队管理干系人期望核实范围变更请求项目管理计划项目管理计划（更新）工作绩效信息变更请求变更请求状态（更新）项目文件（更新）输 入工具与技术输 出项目管理计划验收的可交付成果组织过程资产 专家判断最终产品、服务

22、或成果移交组织过程资产（更新）4.6 结束项目或阶段项目整体管理制定项目管理计划结束项目或阶段企业/组织客户核实范围组织过程资产组织过程资产（更新）最终产品、服务或成果移交项目管理计划验收的可交付成果第五章 项目范围管理，PMP依 据工具与技术成 果项目章程干系人登记册访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术群体决策技术问卷调查观察原型法需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵5.1 收集需求群体创新技术头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术思维导图需求跟踪矩阵ID需求描述理由所有者优先级状态项目范围管理制定项目管理计划规划采购收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围制定项目章程识别干系人项目章程

23、干系人登记册需求文件需求文件需求管理计划需求文件需求跟踪矩阵依 据工具与技术成 果项目章程需求文件组织过程资产专家判断产品分析备选方案识别引导式讨论会项目范围说明书项目文件（更新）5.2 定义范围项目范围管理收集需求定义范围创建工作分解结构制定项目管理计划需求文件制定项目章程项目章程企业/组织组织过程资产项目文件项目文件（更新）排列活动顺序估算活动历时制定项目进度表规划风险管理实施定性风险分析项目范围说明书依 据工具与技术成 果项目范围说明书需求文件组织过程资产分解工作分解结构工作分解结构词典范围基线项目文件（更新）5.3 创建WBS项目范围管理收集需求定义范围创建工作分解结构企业/组织组织过

24、程资产需求文件项目范围说明书项目文件项目文件（更新）制定项目管理计划估算成本制定预算规划质量识别风险规划采购定义活动范围基准WBS示例：以阶段为第一层软件产品发行版本项目管理项目需求详细设计构建整合测试管理会议规划培训资料用户文档软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件这个WBS仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意味着此类项目仅此一种WBS分解方式WBS示例：以可交付成果为第一层飞行系统飞行器支持设备设施测试与评价项目管理培训数据系统工程管理支持性项目管理活动设备培训设施培训服务培训技术命令工程数据管理数据实物模型运作测试开发测试基地大楼维护设施组织

25、层次的中间层次的补给站层次机身引擎通信系统导航系统消防系统依 据工具与技术成 果项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵确认的可交付成果检查验收的可交付成果变更请求项目文件（更新）5.4 范围核实项目范围管理收集需求核实范围需求文件范围基准制定项目管理计划变更请求实施质量控制确认后的可交付成果项目文件项目文件（更新）实施整体变更控制结束项目或阶段验收后可交付成果依 据工具与技术成 果项目管理计划工作绩效信息需求文件需求跟踪矩阵组织过程资产偏差分析工作绩效测量结果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）控制范围项目范围管理收集需求控制范围需求文件需求跟踪矩阵项目管理计划制定项目管

26、理计划企业/组织组织过程资产指导与管理项目执行工作绩效信息组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）变更请求项目文件项目文件（更新）实施整体变更控制报告绩效工作绩效测量结果第六章 项目进度管理，PMP依 据工具与技术成 果范围基准事业环境因素组织过程资产分解滚动式规划模板专家判断活动清单活动属性里程碑清单6.1 定义活动活动列表-基本信息活动ID名称历时描述负责人成果备注1234567控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献

27、： GB. ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.活动属性控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑

28、清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.活动标志：活动编号：活动名称：先行活动：后续活动：逻辑关系：提前或滞后：资源要求：强制日期：制约因素：假设：执行人： 项目进度管理定义活动范围基准排列活动顺序估算活动历时估算活动资源制定进度计划创建WBS企业/组织组织过程资产里程碑清单活动清单活动属性依 据工具与技术成 果活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书组织过程资产紧前关系图（PDM）确定依赖关系利用时间提前和滞后进度网络模板项目进度网络图项目文件（更新）6.2 活动排序三种依赖关系硬逻辑：先有竖向支撑体系，再

29、有横向受力体系外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行活动逻辑关系表达活动A活动B活动A活动B活动A活动B完成-开始（FS）开始-开始（SS）完成-完成（FF）活动A活动B滞后（Lag）2天活动A完成2天后，活动B才能开始活动A活动B提前（Leading）-2天活动A完成2天前，活动B就开始活动列表-顺序分析活动ID成果紧前活动紧后活动限制因素假设备注1234567前导图PDM活动B活动A活动C活动D活动E活动F1、单代号、AON2、清楚表达4种逻辑关系3、信息量大开始结束箭线图ADM1、双代号、AOA2、只有F-S表达的清楚3、有虚活动1

30、24356活动A活动B活动C活动D活动E活动F条件绘图法 CDM活动B活动A活动C活动D活动E活动F1、允许分支和回路2、与图形评审技术（GERT）共同使用是否是否项目进度管理定义活动范围说明书排列活动顺序制定项目进度表定义范围企业/组织组织过程资产活动清单活动属性里程碑清单项目网络图项目文件项目文件（更新）依 据工具与技术成 果活动清单活动属性资源日历事业环境因素组织过程资产专家判断替代方案分析出版的估算数据自下而上估算项目管理软件活动资源需求资源分解结构项目文件（更新）估算活动资源资源需求资源ID名称所参与活动预计使用期限数量费用备注1234567项目进度管理定义活动资源日历估算活动资源估

31、算活动历时实施采购企业/组织组织过程资产事业环境因素活动清单活动属性活动资源需求项目文件项目文件（更新）制定项目进度表制定人力资源计划规划采购组建团队资源分解结构依 据工具与技术成 果活动清单活动属性活动资源需求资源日历项目范围说明书事业环境因素组织过程资产专家判断类比估算参数估算三点估算储备分析活动历时估算项目文件（更新）估算活动历时参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要30年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情

32、况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟3、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6三点估算法99.73%Te68%95%如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%

33、（大约），在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差”65分80分50%+68%/2=84%项目进度管理定义活动资源日历估算活动资源估算活动历时实施采购企业/组织组织过程资产事业环境因素活动清单活动属性活动持续时间项目文件项目文件（更新）制定项目进度表识别风险定义范围组建团队资源分解结构活动资源需求范围说明书依 据工具与技术成 果活动清单活动属性项目进度网络图活动资源需求资源日历活动历时估算项目范围说明书事业环境因素组织过程资产进度网络分析关键路径法关键链法资源平衡情景模拟分析调整提前和滞后进度压缩进度计划编制工具项目进度计划进度基准进度数据项目文件（更新）6.5 制定进度计划七格图ESDU

34、EF活动IDLSTFLFES：最早开始日期EF：最早结束日期DU：活动历时LS：最晚开始日期LF：最晚结束日期FF：自由时差TF：总时差相关公式：EF=ES+DU-1LS=LF-DU+1ES=取最大值（前置活动的EF）+1LF=取最小值（后续活动的LS）-1总时差=LS-ES=LF-EF活动列表-关键路径计算活动IDDUESEFLSLFFF1234567关键路径法CPM开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束1、关键路径可能有一条或多条2、越多意味着风险越大3、总时差 TF决定进度安排灵活性4、自由时差（ FF）决定后续活动安排灵活性5、总时差=路径时差+自由时差选择不同的进度制定方法活动

35、排序逻辑排序方法活动历时确定性制定项目进度方法有分支和回路CDM无论是否确定GERT需要使用开始-开始关系或结束-结束关系PDM使用确定值估算使用三点估算CPMPERT只需要结束-开始一种关系ADM使用确定值估算使用三点估算法CPMPERT进度压缩开始B 5天A 10天结束1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进 Fast tracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险总历时为15天开始B 5天A 5天结束总历时为10天开始B 5天A 10天结束总历时为10天资源平衡1、将非关键路径上的资源转移到关键路径上2、导致：进度计划延长96132061

36、32031017596132061320310175关键链关键链问题：帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间解决：最早开始法则 所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末段 就是准备项目缓冲接驳缓冲Feeding buffer项目缓冲Project buffer资源缓冲 Resource buffer提出者艾利.高德拉特(Eliyahu Goldratt) 物理学家 TOC制约理论参考书目：关键链，电子工业出版社横道图日期活动11、可以显示活动历时长短2、适合向管理层汇报甘特图与里程碑NO任务/日期1月2月

37、3月4月5月6月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收1020304030102033020203里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限项目进度管理定义活动资源日历估算活动资源排列活动顺序实施采购企业/组织组织过程资产事业环境因素活动清单活动属性项目进度计划项目文件项目文件（更新）制定项目进度表规划采购定义范围组建团队进度数据活动资源需求估算活动历时范围说明书活动持续时间项目进度网络图控制进度估算成本制定预算规划质量制定项目管理计划进度基准依 据工具与技术成 果项目管理计划项目进度计

38、划工作绩效信息组织过程资产绩效审查偏差分析项目管理软件资源平衡假设情景分析调整时间提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具工作绩效衡量结果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）6.6 控制进度项目进度管理控制进度项目进度计划进度基准制定项目进度表企业/组织组织过程资产制定项目管理计划指导与管理项目执行项目文件项目文件（更新）报告绩效实施整体变更控制项目管理计划（更新）项目管理计划工作绩效信息组织过程资产（更新）工作绩效测量结果变更请求第七章 项目成本管理，PMP成本类别名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成

39、本不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本运营资本项目本身可以运用的所有资金资产折旧与税收名称特点公式对税收影响双倍余额递减法（Double declining balance）不考虑固定资产残值，最快年折旧率=2/预计折旧年限100% 月折旧率=年折旧率12

40、月折旧额=固定资产账面净值月折旧率享受税收优惠多直线法、平均年限法（Straight line）每期折旧额均是等额的，最慢 年折旧率=（1预计净产残值率）/规定的折旧年限100% 月折旧率=年折旧率12 月折旧额=固定资产原值月折旧率享受税收优惠少年数总和法（Sum of the years digit）将固定资产的原值减去残值后的净额乘以一个逐年递减的分数计算每年的折旧额，居中年折旧率=尚可使用年限/预计使用年限的年数总和100% 月折旧率=年折旧率12 月折旧额=（固定资产原值预计残值）月折旧率依 据工具与技术成 果专家判断类比估算参数估算自下而上估算三点估算储备分析质量成本项目管理估算软

41、件卖方投标分析活动成本估算估算依据项目文件（更新）范围基准项目进度计划人力资源计划风险登记册事业环境因素组织过程资产估算成本成本估算等级估算类型何时做目的精度初步估算（量级估算）ROM可行性研究选项决策提供成本估算-25%+75%-50%+100%预算估算设计阶段将资金拨入预算计划-10%+25%-10%+15%确定性估算项目实施前为采购提供详情，估算实际成本-5%+10%项目成本管理制定预算估算成本企业/组织组织过程资产事业环境因素制定项目人力资源计划创建WBS项目文件项目文件（更新）规划采购人力资源计划项目进度计划范围基准风险登记册活动成本估算活动成本估算估算依据制定进度表识别风险活动成本

42、估算依 据工具与技术成 果成本汇总储备分析专家判断历史关系资金限制平衡成本绩效基准项目资金需求项目文件（更新）活动成本估算估算依据范围基准项目进度计划资源日历合同组织过程资产7.2 制定预算成本预算构成ID组成部分说明8成本预算= （3）+5+77管理储备6成本基线= （3）+55应急储备4项目总成本= （3）3控制帐户= （2）2工作包=（1）1活动成本预算切段分配NO任务/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收成本预算250，000150，000200，00010

43、0，000150，000100，000累计预算250，000400，000600，000700，000850，000950，0001020304030102033020203项目成本管理制定预算估算成本企业/组织组织过程资产组建团队创建WBS项目文件项目文件（更新）规划采购资源日历合同项目进度计划范围基准成本绩效基准活动成本估算估算依据制定进度表实施采购项目资金需求控制成本质量规划制定项目管理计划依 据工具与技术成 果挣值管理预测完工尚需绩效指数绩效审查偏差分析项目管理软件工作绩效测量结果成本预测组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目管理计划项目资金需求工作绩效信

44、息组织过程资产7.3 控制成本如何监控项目成本月份12345备注成本基准100200300400500实际成本（累计）100200项目进度如何？项目成本如何？根据这个状况，项目预计总成本是多少？从现在到项目结束还需要多少？如何监控项目成本月份12345备注成本基准100200300400500PV实际成本（累计）100200AC实际完成工作预算值50100EV项目进度如何？本来应该完成200的工作，实际完成了100的工作，代表进度落后项目成本如何？本来完成这些工作计划花费100，实际却花了200元，代表成本超支成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV EVM实现值分析PV（Pla

45、nned Value=BCWS），完成计划工作量的预算值；BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线）AC（Actual Cost=ACWP），所完成工作的实际支出成本；ACWP =Actual Cost of Work Performed从哪里来的？实际统计EV（Earned Value=BCWP），实际完成工作量的预算值；BCWP =Budgeted Cost of Work Performed如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个工作包，这两个工作包

46、的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了1个工作包，实际花费了2000元，请问这个项目的PV、EV、AC是多少？EVM实现值分析PV=2000；EV=1000；AC=2000每花费1元，干了计划花多少的活？EV/AC已经完成的工作占计划完成工作的比例是多少？ EV/PV使用EVT分析绩效偏差分析偏差为正：0偏差为负：1绩效指数标杆高度标杆法自我高度第一步骤第二步骤第三步骤实验设计视频带宽视频速度音频带宽CD音质超高画质FM音质高画质AM音质一般画质输入输出评估变化要求图像清晰动作均匀，音质良好。容量不超过4GB调整变量过程流程图1项目需求2需求确认3开发原图4原图审批通过5变更控制6详细设

47、计7卖方确认8设计包开发审查/批准9QA审查/批准10通过审批反馈给卖方11签发详细设计12下订单是是是否否否项目质量管理规划质量企业/组织风险登记册制定预算创建WBS项目文件项目文件（更新）制定项目管理计划进度基准干系人登记册范围基准质量核对表质量管理计划质量测量指标实施质量控制组织过程资产事业环境因素识别干系人成本绩效基准制定进度计划识别风险实施质量保证识别风险质量管理计划过程改进计划质量管理计划质量测量指标依 据工具与技术成 果规划质量和实施质量控制的工具质量审计过程分析组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目管理计划质量测量指标工作绩效信息质量控制测量结果8

48、.2 实施质量保证项目质量管理规划质量实施质量控制实施质量保证企业/组织制定项目管理计划指导与管理项目执行项目文件项目文件（更新）实施整体变更控制变更请求组织过程资产（更新）工作绩效信息项目管理计划（更新）质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果依 据工具与技术成 果因果图控制图流程图柱状图帕累托图趋势图散点图统计抽样检查审查已批准的变更请求质量控制测量结果确认的变更确认的可交付成果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目管理计划质量测量指标质量核对表工作绩效测量结果批准的变更请求可交付成果组织过程资产8.3 实施质量控制鱼刺图应用案例输入错误率增加设备

49、因素个人因素文件因素环境因素显示器太差硬件故障键盘失灵软件不好使能力不够身体不适情绪低落精神不集中期限太急特殊字多逻辑混乱字迹不清空调不足座位不适光线太暗环境嘈杂案例：建筑裂缝常见原因出现建筑裂缝材料施工设计砖强度不够水泥标号砂浆标号钢筋水灰化砌筑振捣不够漏振过早负荷设计人员水平差基础材料不全施工人员环境因素施工机械测量仪器不准模板支撑振棒平板养护不够台风人为破坏暴雨素质差管理不善态度差消除建筑裂缝材料施工设计材料采购管理加强材料进场管理采用新资料建立质量保证体系规范砌筑加强振捣漏振检查振捣部位人员培训核对材料施工人员环境因素施工机械定期维护更新设备加强养护防风保安防雨规范招聘规范机制激励控制

50、图控制上限UCL控制下限LCL标准值质量失控（Out of Control）7点规则过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整控制图案例110115120125130135载波带外指标单位：dbuV载波通讯芯片质量检验图标准线规范线规范线12345678910样品质量失控统计抽样的样本量取样测试的方法基于两个原因：（1）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的（2）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象抽样数量公式：抽取样本量=25%X可信度参数 21-期望可信度期望可信度参数值95%1.9690%1.64580%1.281帕累托图200160

51、12080400100%80%60%40%20%0%误点发生次数误点发生百分比天气空管机械机场其他2%4%12%36%46%项目质量管理规划质量实施质量控制实施质量保证质量测量指标质量核对表质量控制测量结果制定项目管理计划指导管理项目执行实施整体变更控制控制范围控制进度控制成本企业/组织项目文件核实范围实施整体变更控制质量管理计划可交付成果批准的变更请求工作绩效测量结果组织过程资产组织过程资产（更新）确认的可交付成果变更请求项目文件（更新）确认的变更项目管理计划（更新）第九章 项目人力资源管理，PMP依 据工具与技术成 果组织图和职位描述人际交际组织理论人力资源计划活动资源需求事业环境因素组织

52、过程资产9.1 制定人力资源计划RACI职责分配矩阵职责人员活 动小张小李小刘小王小赵定 义ARIII设 计IARCC开 发IARCC测 试AIIRIR=Responsible（执行）A=Accountable（负责）I=Inform（通报）C=Consult（征询意见）资源直方图1月2月3月4月5月3002752502252001751501251007550259162330613202761320273101724581522项目人力资源管理估算成本制定人力资源计划企业/组织组织过程资产事业环境因素估算活动资源制定项目管理计划活动资源需求人力资源计划依 据工具与技术成 果预分配谈判招募虚

53、拟团队项目人员分配资源日历项目管理计划（更新）项目管理计划事业环境因素组织过程资产9.2 组建项目团队项目人力资源管理制定预算组建项目团队企业/组织组织过程资产事业环境因素制定项目管理计划制定项目进度计划人力资源计划资源日历管理项目团队项目管理计划（更新）建设项目团队估算活动历时估算活动资源项目人员分派资源日历资源日历依 据工具与技术成 果人际关系能力培训团队建设活动基本规则集中办公认可和奖励团队绩效评价事业环境因素（更新）项目人员分配项目管理计划资源日历9.3 建设项目团队团队一般成长规律 -Bruce Tuckmans 模型形成震荡规范成熟团队状态业绩团队不同阶段领导风格阶段成员情绪典型疑

54、问/行为PM重点PM风格形成阶段Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析指导型 Directive style疑问阶段Storming挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响影响型 Selling or Influence style规范阶段Normalizing明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系参与型 Participative style成熟阶段Performing开放、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感积极开放配合默契授权授

55、权型 Delegate style团队成员角色好的角色不好的角色发起者 initiator挑衅者信息搜集者阻碍者 blocker守门者 gatekeeper怕事者提供信息者多变者鼓舞士气者寻求认同者 recognition seeker澄清者支配者扮演者追求名誉者民意搜集者吹毛求疵者共识协调者项目人力资源管理组建项目团队资源日历制定项目管理计划事业环境因素（更新）管理项目团队人力资源计划建设项目团队团队绩效评价项目人员分派资源日历企业/组织实施采购依 据工具与技术成 果观察与交谈项目绩效评价冲突管理问题日志人际关系能力事业环境因素（更新）组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目人员

56、分配项目管理计划团队绩效评价绩效报告组织过程资产9.4 管理项目团队权力类型惩罚正式奖励专家参考影响力最终效果以德服人是信服以才服人是折服以力服人是压服领导的四个模式高低高支持活动：鼓励、倾听、询问、解释指导活动：计划、组织、教练、督导指导型热情高涨的初学者教练型憧憬幻灭的学习者有能力谨慎执行者独立自主的完成者授权型支持型我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导Shared Lead Ship领导者的四类管理风格民主式管理独裁式管理自由式管理官僚式管理领导的四类管理风格名称特点使用优点缺点民主式双向沟通计划阶段便于学习决策科学决策慢真理有时候在少数人手里好的领导集

57、体，才有好的集体领导独裁式单向沟通执行阶段决策快不利于学习分享自由式没有沟通启动阶段有助创新不易控制官僚式大量程序收尾阶段防止出错效率很低冲突管理行政程序资源进度安排技术意见个性个人工作风格优先级项目前期项目后期项目执行中冲突管理强制ForcingWin-lose解决问题Confronting/Problem SolvingWin-win撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave调和（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥协Compromising（各让一步）面向解决问题面向人际关系合作Collaborating冲突方式总结冲突方式

58、特点适用场景其他解决问题赢-赢解决问题条件成熟最好的冲突解决方式强制赢-输不解决问题会造成重大损失最不好，因为破坏团队气氛回避输-离开降温或解决问题条件不成熟短期可以，长远来看不好调和让步-输，求同存异需要集中在共同目标时妥协各让一步领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策项目人力资源管理组建项目团队绩效报告制定项目管理计划变更请求管理项目团队人力资源计划建设项目团队团队绩效评价项目人员分派企业/组织报告绩效实施整体变更控制项目管理计划（更新）组织过程资产组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）第十章 项目沟通管理，PMP声音声调-38%语言-7% 肢体语言-55% 传递的三个方式语气

59、、声调 动作、表情、眼神 文字、图片 信息沟通的形式正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈判，会议谈话，电话，打招呼书面方式合同，报告，通知，会议纪要，报表备忘录，笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，握手工具沟通电话，传真，Email，手机，面对面，快递依 据工具与技术成 果干系人分析专家判断干系人登记册干系人管理策略项目章程采购文件事业环境因素组织过程资产10.1 识别干系人权力/利益方格高低低高权力利益令其满意监督（花最少精力）随时告知重点管理项目沟通管理规划沟通制定项目章程干系人登记册识别干系人项目章程管理干系人期望干系人管理策略干系人登记册企业/组织识别风险规划

60、质量采购文件组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）规划采购收集需求依 据工具与技术成 果沟通需求分析沟通技术沟通模型沟通方法沟通管理计划项目文件（更新）干系人登记册干系人管理策略事业环境因素组织过程资产10.2 规划沟通沟通渠道计算沟通渠道=N(N-1)/2 N为团队成员数量5个人时渠道为103个人时渠道为3沟通模型信息发送者信息接收者编码解码解码编码杂音杂音媒介反馈信息信息选择合适的编码方式确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保信息容易被理解解码确保完整接受了信息确保被正确的理解给出反馈项目沟通管理规划沟通沟通管理计划识别干系人干系人管理策略干系人登记册企业/组织规划风险管理制定项目管理计