流程再造(1)ppt课件

1、企业流程改造(Business Process Reengineering)壹 何谓流程一系列能为顾客发明价值的任务义务-Michael Hammer流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结果所必需之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、资料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客发明更多价值的结果。普通流程的特征可衡量的投入添加附加价值的作业活动可衡量的产出可反复的过程投 入人員設備物料技術顧客需求資金訓練 添加附加價值的生產作業活動產 出產品服務資訊贰 、流程改造的认识流程改造的定义-为了到达现代运营的最重要课题的降低本钱、提高质量、加快效力速度等，以最新的信息技术

2、之活用、治本性的重新思索、重估业务、彻底翻新作业流程，来到达戏剧性的上述目的。分業化專門化管理部門的龐大化脫離顧客滿足的業務化透過治本性物流程的減肥化、效率化資訊技術的發達活用，連線、網路化等密集相關資料的整合等。普通企業決策由上層決定，下層無力中下階層幕僚吃掉訊息的狀況經常發生，缺乏共識站在滿足顧客觀點消除分業化弊端的流程改造新的认识-一个流程是一系列相关的义务，他们集合起来为顾客发明一种有价值的成果企业为何要进展流程改造传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法发明更佳的竞争优势，尤其是以下三种环境:顾客第一(CUSTOMERS)企业不再处于上风，顾客拥有决议与支配的主导权客户导向，

3、预期客户的真正需求参与顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺提供各类产品与效力竞争猛烈(COMPETITION)重新拟定义务、目的与远景定义产品与流程的关系，重新开展适当的作业流程快速继续的改善，坚持竞争优势不断的改动(CHANGE)企业要生存，就要不断的求变重新定位(Re-position)重新组织(Re-organization)重建系统(Re-system)重振活力(Re-vitalizing)流程改造的几个胜利要素1 站在顾客称心的观念重新设计流程2 包括授权，实行根本性的改善3 全面活用信息流通技术4 员工的活性化5 系统思索的流程改造员工的新信心1 薪水是顾客付的-公司内任何会影响到与客

4、户买卖的要素，都很重要2 上班、出席算不上有功-公司付我薪水，是由于我能发明价值3 不推卸责任-我必需承当责任，并处理问题4 没有人可以预知明天-不断的学习就是我任务的一部份流程改造易犯的错误1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围流程改造是从源流思索的角度来重估流程，当然不可限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多处理的对策2不要单靠由下而上的提倡事业的方式流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的3 不要太早放弃流程改造的过程，由于牵涉到权限的授与，与原有的思索方式不同，遭到各部门的反对的时机也较多，所以不要太早

5、放弃4 不要以小小的成果为满足根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善流程改造易犯的错误5 绝不能只重新设计任务过程而已系统性的思索，来到达整体性的改善6 不要把流程改造定位为众多方案之一流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否那么就会半途而废，无法达成预期的效果流程改造易犯的错误参 流程改造的原理及信息技术的运用顧客滿意度的分析經營觀點的分析現有流程的方式化全公司診斷流程需求分析顧客需求分析診斷(問題、改善 、 目標設定)課題解決方法的檢討實現能够性的檢討詳細計劃的构成最高管理者的報告、承諾計畫內容的實施機能再設計再設計的替代方 案擬定替代案評估定下優先順序實驗、實施實施內容的細化實施、

6、教育訓練評價再檢討正式實施(PDCA)改造思索的切入点公司既有的规那么、流程、习惯、组织构造都不是神圣不可进犯的决策决议方式资料搜集方式任务安排方式原有控制方式信息的产生及传送方式经理人及员工的角色流程改造的关键要素以顾客导向式的思索方式信息发生与获得同时任务与决策同时发生以具有控制功能的方式处置讯息流程担任人或承办人自行处置，而不用动用专业人士平行式的流程处置地理上的分散可以集中处置第一线员工的自主权流程能否具有附加价值流程改培育是1 重新对流程做彻底且系统化的认识2 从满足顾客的观念重新设计事务流程3 任务设计及价值实际的方法开展流程方式之建構與分析網路/網路管理資料庫/資料平安性任务站或

7、個人電腦流程改造的根本信息技术运用资 讯 技 术 应 用1 快速的操作系统开发工具2 语音系统3 自动书认系统4 地理信息系统及全球定位系统5 流程管理系统6 影像及文字处置系统7 电子邮件传送系统()8 电子买卖系统9 行动及远程处置系统10 无线网络11 仿真工具系统12 多媒体系统(。)也可以这幺说吧!其实就是Enterprise ResourcesPlan企业资源整合肆、企业流程改造的实施方法階 段 一準 備階 段 二計 劃高階主管流程改造的展開：1 需求分析2 建立共識3 成立改造主導小組4 教育培訓1組織評估2企業經營評估3 顧客滿意度調查評估4 資訊技術應用評估階 段 三流程評估

8、、 改造設計1了解現有流程架構及其目標、範圍2 流程結構檢討比對3 檢討流程各活動間的責任歸屬4 確認流程績效指標5檢討瓶頸點及切入點6控制點、介面的重新設計7 確認新流程8 建立量測評估系統1了解現有流程架構及其目標、範圍2 流程結構檢討比對3 檢討流程各活動間的責任歸屬4 確認流程績效指標5檢討瓶頸點及切入點6控制點、介面的重新設計7 確認新流程8 建立量測評估系統肆、企业流程改造的实施方法階 段 四實施轉型階 段 五管理評估1 訂定實施計劃2 計劃試行3 教育訓練4 檢討改善1 流程管理、績效評估2 維持、持續改善、改造肆、企业流程改造的实施方法阶段一 预备期高阶主管流程改造的展开：1

9、需求分析访问公司担任人确立公司目前遭遇之问题类型，如法令及政府政策之改动、或竞争者之战略变化，并确认公司目前的需求是求生存、预防落后、积极扩张。同时讯问公司目前的市场情况，未来的目的及改造的期望2 建立共识及成立改造主导小组透过当面研讨的方式，使高阶人员对企业流程改造有一样的看法：a 透过资深管理之研讨，建立改革之共识b 组成工程小组c 建立改造运转规那么d 分析会受改造影响的部门e 设定改造的目的及优先级阶段一 预备期3 教育训练透过教育培训使小组成员有一样的改造知识背景训练的范围内容有;a 流程之根本概念课程b 顾客需求调查、绩效指针之选择与评价c 流程分析及改造d 组织与流程e 信息战略

10、及企业整体战略f 改造方案拟定技巧等阶段一 预备期阶段二 方案评价期1 组织评价a 了解企业的组织架构b 了解企业的绩效量测系统c 了解企业内的人力资源配置d 了解管理风格e 沟通管道及沟通方式f 接受变革的才干2 企业运营评价产业面及企业环境面-潜在的参与者、客户、产品或效力的替代者、供货商、竞争者、通路及相关外要素如法规、环境等a 了解企业运营的情况与其目的b 了解企业所处的产业情况c 达成企业目的所需的竞争需求d 运营构造及质量要求程度阶段二 方案评价期3 顾客称心度调查评价a 找出关键顾客的需求b 获得顾客称心度资料c 标竿企业绩效指针值d 接纳及解读顾客的埋怨阶段二 方案评价期4 信

11、息技术运用评价a 竞争者信息技术用用评价b 关键信息技术运用趋势评价c 企业现有信息技术运用评价d 企业未来信息技术运用评价阶段二 方案评价期阶段三 流程评价与改造设计1流程评价a 确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动关系的流程b 定义企业流程的绩效评价指针c 确认现有的流程运作方式d 确认公司内部与外部流程的运作方式e 确认流程对顾客的价值f 确认流程与组织的关系g确认流程之资源及本钱h决议流程优先级2 流程设计a了解现有流程架构及其目的、范围b 流程构造检讨比对c 检讨流程各活动间的责任归属d 确认流程绩效指针e 检讨瓶颈点及切入点f 控制点、接口的重新设计g 确认新流程h 建立量测评价系统阶段三 流程评价与改造设计阶段四 实施与转型1 订定实施方案2 方案试行3 教育训练4 检讨改善阶段五 管理评价1 流程管理、绩效评价2 维持、继续改善、改造流程改造的胜利(实例阐明)1 美国爱特那人寿与不测事故保险公司(Aetna Life & Casualty)普通要花28天时间处置房屋业主的保险恳求，经流程改造后实践上只需26分钟玖可把事情办好2 克莱斯勒汽车公司(Chrysler)再经过其对采购部门购买任何东西时，即使是价值不到10美圆的小文具，却带来花在审核、签署、同