人力资源工作分析和评价

1、人力资源工作分析和评价课程目标 After completing this course, Participant can: 明了为什么说工作分析是人力资源管理活动的基石; 了解工作分析所要收集的信息类型; 掌握常见的工作分析信息收集的方法; 了解工作说明书的构成; 明了工作分析与工作设计以及工作评价的关系; 工作分析与其他人力资源管理工作分析模型高屋建瓴来认识工作组织环境组织战略业务流程组织结构工作岗位技术环境竞争态势顾客需求市场定位战略选择低成本创新歧异化为实现组织战略，运营过程如何安排，投入产出如何设计集权化分权化部门化（职能部门化还是事业部部门化工作岗位履行什么职责工作流程的选择Pro

2、cess 1Process 2Process 3Process 4工作流程组织结构与工作性质职能部门化工作界定狭窄高度专业化人们独立完成工作几乎没有协作工作计划没有决策权事业部部门化工作界定宽泛全面化以团队形式完成工作协作是关键拥有较大决策权人力资源管理中的问题某项工作的内容是什么？其职责和权限有哪些？雇佣具备哪些条件的人可以承担这项工作？如何衡量这项工作的绩效？对此项工作组织应该支付多大的报酬？如何安排此项岗位人员的培训课程？什么是工作分析？工作分析是对一项特定工作所完成的任务以及能成功承担此项工作所必须的个人特征进行细化的过程，通俗地说，就是通过一定的程序，来确定某一工作的任务和性质以及哪

3、些类型的人可以承担这一工作；工作分析最常见的结果性文件工作描述（Job Description）工作规范（Job Specification）通过对工作信息进行收集与分析，从而为组织人力资源管理活动奠定基础或提供输入方法简单实用、对工作的本质涉足较浅；任务（task）是工作分析的最基本层次动作与时间研究，其任务是改进工作方法和制定劳动定额方法复杂、耗时，需对工作进行深入探察；工作要素是工作分析的最基本层次工作分析 VS 动时研究工作分析中的几个概念任务（Task）指的是员工在某一有限的时间段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动，如拨通一个电话；职责（Duty）是由一个人担负的一项或多项任务

4、组成的活动，如联系某个人；职位（Position）是在一个特定组织中，一项或多项职责落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位； 一个组织的职位数量=一个组织的员工数量工作（Job）是由职责相同的一组职位构成定义来源：美国劳工部工作分析中的几个概念工作族（Job Family）是由两个或两个以上相似的工作组成的工作体系，工作族与职系同义；职业（Occupation）指的是不同的组织中相似的工作构成的工作属性；工作是就特定组织而言的，职业是跨组织的；职业生涯（Career）是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业定义来源：美国劳工部工作分析的意义工作分析的意义和作用通过工作分析的结果工

5、作说明书建立了岗位任职者与主管间的沟通，使双方明确了在完成组织目标中所扮演的角色；界定组织的基本期望和岗位的特定责任；实现组织的规范化管理；为招聘筛选活动提供所雇佣人员的任职资格；为工作评价提供基础。工作分析所涉及到工作的责任大小、工作繁简程度、有无危险性或不确定性以及所需知识程度不同，为设计薪酬体系提供支持形成绩效评价的基础。工作分析与绩效评价的关系：工作分析指明工作的标准(what standards)，而绩效评价旨在考察完成的效果（how well)工作分析的意义和作用如果目前在岗位上的员工的技能、知识等因素达不到工作规范的要求，或许培训就是必须的了为某些特定工作的安全与健康政策或措施的

6、计划与实施提供有价值的信息，从而预防危险，减少或消除工伤与职业病的发生，达到有效保护人力资源的目的；说明职位的职责和职位间的关系，从而避免工作重叠，模糊不清，能够提高个人和部门的工作效率；为工作岗位分类管理提供依据；能发现一些工作或管理的空白点，从而对其重新定义、派工有关学者专家对工作分析的评价美国著名行政管理学家怀特称：“人事管理建立在工作分析和科学用人这两个基础之上，并将工作分析比喻为人力资源管理的“基石”土地受到了适当的耕耘，种子才可能开花结果；同样的道理，有工作分析作为土壤，人力资源管理实践的果实才会出现。 -Lawrence S. Kleiman 什么情况下需要做工作分析新组织、新工

7、作产生；组织机构和工作流程变革或调整；新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而使工作发生重大变化；缺乏明确的、完善的工作指导说明；工作评价你能想到的其他情况？什么情况下需要做工作分析组织没有正式的HRP，以经理人员和人力资源管理人员的个人经验为依据；招聘员工时，很难确定用人标准；人才使用出现学非所用，用非所学现象员工抱怨工作负荷大，或工作负荷小，即出现小马拉大车或大马拉小车现象；考核项目主观性强，考核内容不focus工作内容；员工晋升阶梯及相对应的能力要求不清晰；培训过程中，培训需求分析差，供需差异大；培训效果（尤其是绩效层面）差；工作分析信息的分类员工需要做什么？(what activitie

8、s)工作将在什么时间完成？(when)工作在哪里完成？where-working condition员工如何完成工作？How? Machine tools 为什么要完成此项工作？(why)谁来完成此项工作？Who?可能的信息来源（SME）工作执行者管理监督者顾客职业名称词典（DOT、中华人民共和国职业大典）其他组织相同岗位的工作说明书其他？工作分析程序-一个理论模型 工作分析实施程序-实用步骤 Role PlayingInstruction:在每个小组内部，指定一个人扮演公司总经理，一个人为人力资源部经理；每组用10分钟讨论工作分析的重要性以及制定在公司实施工作分析的计划书。然后每组请两个代表

9、，一个扮演为总经理，另一个扮演人力资源部经理，人力资源部经理首先向总经理说明在公司实施工作分析的必要性（可以联系你们所在公司的现状与问题），说服总经理在公司实施工作分析活动，并向总经理提交工作分析计划书。介绍几种常见的工作分析方法一、工作实践法可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求观察、记录与核实工作负荷与工作条件观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者二、访谈法（Interview）个别访谈法(individual interview)集

10、体访谈法(group interview)主管访谈法(supervisor interview)访谈法的优缺点一种相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广；通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；信息失真-害怕效率革命而带来薪酬变化打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真访谈原则及标准所提问题和职务分析的目的有关职务分析人员语言表达要清楚、含义准确所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围所提问题和

11、谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私麦考米克，1979成功的访谈预先准备访谈提纲；与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）访谈中应该避免使用生僻的专业词汇访谈者应只能被动地接受信息就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论员工对组织或主管有抱怨，也不要介入不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正；对访

12、谈法的评价访谈法是一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的；访谈法也常常作为其他信息收集方法的辅助，如问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等等；因为访谈法本身也有很多缺点，如运用不当等，所以访谈法本身也不能作为工作分析的唯一方法三、问卷调查法能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形结构化问卷所得到的结果可由计算机处理问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量四、观察法（工作写实之一

13、）被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察（可观察的是行为和结果而不能是思维活动）因此它适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得观察前要有详细的观察提纲可以采用瞬间观察，也可以定时观察五、工作日志法（工作写实之一）若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息前期直接成本小但信息较凌乱，整理工作复杂加大员工工作的负担也存在夸大自己工作重要性的倾向六、关键事件法

14、（CIT）收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件它是在二战期间由John Flanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为收集、概括、分类“关键性事件和行为”需要专业人员与时间；它没有提供对工作全方位的描述和探察，因此它主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工方面（如，如何有效地完成工作）销售工作的15种关键行为善于把握客户定货信息和市场信息；密切注意市场需求的瞬间变化；善于与销售部门的管理人员交

15、流信息；善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息；对上级和客户忠诚，讲信用；能够说到做到；坚持为客户服务，了解和满足客户的要求；积极收集产品的售后反馈信息；向客户宣传企业的其他产品；积极扩大企业的销售额及市场占有率；不断掌握新的销售技术和方法；在新的销售途径方面有创新精神；维护公司形象，树立企业良好声誉；结清帐目；工作态度积极主动。附录：几种专业工作分析技术职位分析问卷法（PAQ）由专业的工作分析人员填写PAQ标准问卷（包含6个方面194个问题）；分析人员从下面几个方面对问卷问题加以评价，它们分别是应用范围、占用的时间长短、对工作重要性、发生的可能性；评价结果统一由计算机处理，产生一份报告，

16、说明被分析工作在5个工作维度上的得分；根据维度得分，就可以比较工作与工作间的差异和相似点；也可以得到每个维度得分所对应的能力 PAQ是最常用的一种以人为中心的工作分析方法；（之所以说以人为中心，是指PAQ对人的行为模式的描述更加强调，而且这种方法所获得的数据更适用于设计人员培训方案或绩效评价系统；PAQ是一种结构化、定量化的工作分析法；由美国普渡大学（Purdue University）的麦考密克（Mccormick）等人研究开发的成果；根据工作纬度性质与得分，就可以比较工作与工作间的差异和相似点，从而划分工作族（Job Family）工作族就可以用于人员配备以及工作描述和任职规范PAQ无需修

17、改就可以用于不同的组织、不同的工作，便于各组织间工作的比较； 可以用于工作评价；不适合用于工作描述职位分析问卷法（PAQ）PAQ运行机理通过194个问题由工作分析人员主观评价出它们在6个方面的重要性5个关键维度得分工作的本质计算机技术任务清单法有很多变种，但共同点是关注对特定工作需要完成的任务的分析（Tasks）；一般过程：由SME开发出特定工作的一系列任务清单，然后按照一定顺序评价，如花费时间多少，出现的频繁程度，相对重要性，相对难度，是否此项任务能够被快速掌握和学习；评价后的结果输入计算机或经过专家的归纳，来把这些任务按照相似任务范畴组织有的变种，还请SME开发出完成任务所需要的技能，能力

18、以及个人特征因素；主要用于开发工作描述、制订绩效评价标准以及开发甄选测试方案（如BD面试）Fleishman工作分析系统这种方法定义了完成工作所产生差异背后的各种能力（Ability）：52种感知、精神活动、身体、感官等能力被引申出来首先专家对能力进行阐述，针对每一项能力开发出7个等级尺度行为基准。分析时，将52个维度能力基准表展示给SME，由他们指出哪一个尺度标准能够最恰当地代表被分析工作所要求的能力水平；从而找到特定工作所对应人之能力的Picture，即心理图示大量研究表明，这种方法对职业生涯设计、甄选和培训等多种人力资源管理活动有价值功能性工作分析（Functional Job Anal

19、ysis） 数据Data 人 People 物Thing 0 综合 0 指挥 0 安装 1 协调 1 协商 1 精密劳动 2 分析 2 教授 2 操作-控制 3 编辑 3 监督 3 开动-操作 4 计算 4 接待 4 熟练操作 5 复制 5 劝说 5 照管 6 比较 6 发表意见-用动作示意 6 装卸工作 7 无重要关系 7 服务 7 搬动 8 接受指示-帮助 8 无重要关系与数据资料相关，付出的是智力资源；与人相关，付出的是人际关系资源与事相关，付出的是体力资源；工作分析目的、信息与方法的关系工作描述绩效标准甄选标准工作评价培训设计职业发展工作设计安全健康TDRs$KASOs$工作实践法访谈

20、法问卷法观察法工作日志法关键事件法能力要求法TDRs$KASOs$工作分析所坚持的原则客观性（准确）科学性实用性变动性时间因素技术因素组织因素情景因素对工作进行深入细致的调查与研究，不能想当然抓住工作的本质特性去分析，以科学的态度、选择科学的调查方法根据管理用途不同，选择说明书的内容繁简等；在成本与实用性间进行平衡监控影响工作变动的因素，及时进行变动和再分析工作分析评价一般而言，组织工作划分越细，需要收集的信息也越详尽；工作间的差别和界限越要进行区分，成本也越高灵活性与刚性；工作描述的柔性使得组织发展变革需要对工作进行调整时，有较强的灵活性成本收益分析工作分析的效度，即分析结果的准确性工作分析

21、的信度，即不同分析人员对同一工作的分析所得到结果的一致性或同一工作分析人员在不同时间对同一工作分析所得到结果的一致性工作说明书包含的内容工作（岗位）标识工作概述工作职责与其他工作（岗位）关系（所施监督与所受监督）工作权限工作业绩标准工作条件任职规范工作标识(Job Identification)岗位名称（规范化、系统化、明朗化）岗位编码分析日期编制人批准人所在部门、工厂、事业部直接上司头衔及姓名岗位评级工作概述(Job Summary)它用以回答“为什么这个岗位存在？”描述整体工作的本质列举重要的功能或活动例如：材料供应经理的工作概述为：“为生产线所需要的材料进行经济采购，并对其运输、保管和发送分配活动进行管理”岗位关系(Relationships)-以HR经理为例组织内岗位关系所受监督：负责员工关系的副总裁所施监督：HR职员、员工关系主管、一位秘书同级关系：所有部门经理组织外：人才市场、市工会、人事代理机构、猎头公司工作职责工作内容承担的责任通常以动词开头，如“接受、执行、负责、建立、装配等”一般按照工作的重要性和发生频率高低以及时间序列，用一句话或几句话来描述工作权限(Authority)对人、财、物的控制权、处置权、决策权、建议权等如：批准购买材料金额最多5000元、事假批准权、提高工资建议权、面