ERP-MRPII的实施业务流程理论分析电子教案

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。ERP-MRPII的实施业务流程理论分析ERP/MRPII的实施业务流程理论分析一般认为实施ERP/MRPII需要寄过以下5个步骤，如下流程图：ERP/MRPII实施流程图1.商务沟通准备工作商务沟通业务流程商务沟通阶段包括内部的沟通和外部的沟通。一方面，企业的高层管理者应该加强内部沟通，对MRPII/ERP系统的实施目标，复杂程度，收益和可能出现的问题有比较深入的了解，加大支持力度，确保系统实施中获得企业内部从上到下的积极配合，这是成功的关键所在。另一方面，外部的沟通应该慎重选择ERP实施服务商，服务

2、商的实力，知识体系，服务范围和实施经验最终都将会对实施的效果带来巨大的影响。调查显示，大多数不成功的MRPII/ERP实施经验都是由上面两个方面的措施不当引起的。在商务沟通阶段，企业应该考虑的问题包括：需求分析；确定项目的预期值；项目范围定义；可行性分析。2.业务分析/业务咨询和系统选型企业进行业务分析或由服务商来提供业务咨询是整个项目实施的第二步。由于不同的系统其开发的侧重点不同，所适用的行业也各不相同。在业务阶段，企业应该考虑的问题包括：定义业务标准；分析各个部门流程与管理模式；分析部门之间的资金流/信息流/物流的衔接；特定领域中的业务分析；目前企业信息化能力评估；系统选型；系统评估和选型

3、。（具体参见第三部分库存管理的设计实施）系统选型业务流程3.应用和实施应用和实施阶段是MRPII/ERP项目中贯穿时间最长的阶段，主要包括项目计划，项目实施，项目阶段评估和更新。在此阶段，企业需要注意的问题可谓千头万绪：项目计划中的风险评估，时间计划，成本与预算计划，人力资源与管理计划等计划的制定；项目实施中的实施计划的执行，阶段成果的汇报，成本和时间的控制，实施文档的整理等；项目评估和更新阶段中的阶段性评估，质量保证体系和评估标准确认。A)项目计划：a)成立三级项目组织：即项目领导小组，项目实施小组，项目应用组。b)制订项目实施计划：一般分为项目进度计划和业务改革计划。c)调研和咨询：MRP

4、II/ERP的调研报告和咨询方案通常指：企业管理现状分析，MRPII/ERP的管理模式，业务的实现和改革，以及MRPII/ERP会达到的效果。B)项目实施：a)系统软件安装：包括系统硬件方案和软件安装b)开始培训和改革业务：根据企业不同层次、管理业务对象进行MRPII/ERP培训。同时随着对MRPII/ERP的进一步了解，各个层次的人员对业务改革将提出更具有针对性的计划，所以，业务改革在培训进行到一定程度后开始。c)准备数据：输入企业的业务数据。数据可以分为三类：初始静态数据(如物品代码、物品工艺路线、初始库存数据等)，业务数据输入（如物品出入库数据、销售定单数等），业务输出数据（如物品库存数

5、据、可用库存量、和计划需求量等）。d)原型测试：根据收集的数据，录入MRPII/ERP软件，进行原型测试工作。e)用户化和二次开发：根据企业自身的特殊性，在原MRPII/ERP软件事进行用户化和二次开发。f)建立工作点：工作点既是业务处理点、电脑用户端和网络用户端。C)项目阶段评估和更新：4.组织改造业务改造业务流程分析对于建设MRPII/ERP系统的企业而言，组织改造其实渗透在项目的每一阶段，组织改造成败关系着ERP能否最终成功。虽然组织改造伴随ERP的全过程，但由于企业人员对MRPII/ERP系统和组织改造的了解程度，真正的企业改造应该放在实施项目中用户培训后正是开始比较有效果。企业在组织

6、改造的过程中需要考虑如下问题：组织改造的目标；组织改造的方式；改造期间组织内部利益的平衡；最终用户的培训；组织改造的延续性。A.组织改造的目标：分长期目标和近期目标。长期目标应该伴随MRPII/ERP系统在企业工作中的不断完善而完善，短期目标主要是配合企业对MRPII/ERP的实施和帮助MRPII/ERP系统尽快正常运行。B.组织改造方式：组织改造的方式主要是：企业业务流程重组（BusinessProcessReengineering,BPR）。业务流程重组有两个特点。第一，在供应链管理的思想基础上进行重组。流程重组不只局限于企业内部，还要把与供应商有关系的流程一起考虑，因此要有相应的管理措施

7、，如建立合作伙伴关系。第二，在信息技术的支持下（如电子商务、Intranet）进行重组。重组的结果是消除了无效作业，缩短了流程周期，降低了管理成本，发挥了供应链的竞争优势。实现业务流程重组需要有以下步骤：a)成立有权威指导性的组织；b)确定改革目标和范围，制定评价标准；c)全体员工理解目标和实现目标的方针策略；d)描绘现行实际流程；e)找出现行流程中阻碍实现目标的制约因素和薄弱环节；f)应用信息技术设计理想的业务流程；g)发动员工提出消除制约因素的方案，预防可能出现的负面效应；h)表彰和启用有改革成果的员工；i)培训和调整人力资源和组织机构；j)新业务流程制度化，巩固改革成果。C.最终用户培训

8、：对企业各个层次人员进行MRPII/ERP操作培训和业务培训。企业人员的业务水平，知识水平，以及对MRPII/ERP的认可态度对企业的正常运行很重要，要加大培训，使上了MRPII/ERP的企业尽快正常运行。D.组织改造内部利益的平衡：组织改造应配合MRPII/ERP系统的重点模块和正常模块进行资源平衡和利益平衡。E.组织改造的延续性：MRPII/ERP的实施和应用以及完善是一个长期的工程，而组织改造伴随着MRPII/ERP系统的全过程，所以应保证业务改造的延续性。5.IT基础设施：1)软件工程是开发、运行、维护、修复软件的系统方法。软件工程的目标是：低成本、合乎要求、较好的性能、易移植性、低维

9、护费用以及按时交付。它主要含方法、工具和过程三个要素。方法是指如何做，工具既是软件环境，工程就是利用方法和工具达到开发的目的2)硬件配置：包含服务器，客户机，中间件的选择和配置3)根据自己公司的特点和需求选择适当的网络体系结构，一般现在用的较多的是基于C/S+B/S模式，未来将倾向于使用基于WEB格式。上述的五个步骤实际上也就是ERP项目整个生命周期的不同阶段，企业需要根据项目不同的阶段，选择正确的方法和解决方案。从另一个角度看，作为电子商务的核心基础之一，ERP同样也遵循电子商务发展理论，即由利用、转变、建立和运行四个阶段组成的电子商务循环。这是一个周而复始、永无止境的升华过程，是企业进行自

10、身改造时所必须经历的四个阶段。ERP如何提升企业采购管理传统采购三大弊端在谈如何通过ERP系统实施提升企业采购管理水平之前，先看一下传统模式中采购管理的特点和有哪些缺点：物料采购与物料管理为一体目前决大多数企业行使采购管理的职能部门为供应部（科），也有企业将销售职能与采购职能并在一起，称为供销科。在这种模式下，其管理流程是：需求部门提出采购要求-指定采购计划/定单-询价/处理报价-下发运通知-检验入库-通知财务付款上述是一个完整的采购业务流程，在实际操作中有些流程如询价/报价在很多企业中不是每次都进行的，该流程主要缺点是：物料管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制

11、机制；同时在这种模式下，供应部（科）担负着维系生产用原材料供给的重任，为保证原材料的正常供应，必然会加大采购量,尤其是在原料涨价时，这样容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付帐款。业务信息共享程度弱由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大；采购控制通常是事后控制其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。虽然我们承认事后控制也能

12、带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。传统模式下的采购管理主要存在上述3个问题，通过ERP系统的实施，如何发现采购管理环节中的问题，集中力量解决急需解决的核心问题，并通过系统运行为采购管理带来持续改进的效果呢？以职责为核心在传统的管理模式下，其贯穿的管理思路是基于部门的管理，其层次首先是部门，其然后是部门对应的工作范围，如我们在企业组织机构图中能够找到供应部（科），之后我们进一步去了解供应部负责的具体工作。而在ERP系统中，尤其是国外大型ERP系统，每名员工首先是对应各个职责，这些职责既可以是系统预先设定的，

13、也可以灵活进行定义。如下表的采购流程在ERP系统中将包含如下职责：上表中可以清楚的看到，系统将部分工作从采购模块中全部或部分剥离出来，如提出采购请求、检验入库、通知财务付款、供应商管理这几个工作等。系统的这种设计方法是将所要完成的工作分解成相关的职责，并对应到模块中，在ERP实施中，最好将属于一个模块的职责进行组合成一个工作组或业务部门，这样做的益处在于：上表中可以清楚的看到，系统将部分工作从采购模块中全部或部分剥离出来，如提出采购请求、检验入库、通知财务付款、供应商管理这几个工作等。系统的这种设计方法是将所要完成的工作分解成相关的职责，并对应到模块中，在ERP实施中，最好将属于一个模块的职责

14、进行组合成一个工作组或业务部门，这样做的益处在于：企业将同一类业务进行集中处理，体现集中管理的思想。如某企业在实施中通过职责分析，发现同一个采购定单职责由多个业务部门所拥有，在咨询顾问的建议下，将其收归为一个部门，减少了大量采购资金。实行集中管理还减少了许多协调工作，因为企业的跨部门协调是一项费时费力的工作，减少了这些工作，无疑极大地提高了办事效率；将属于库存的职责从原有的职能部门分离出去，有利于加强业务监督，因为从库存管理角度讲，希望存货的资金占用最少，存货的数量越少管理也越容易，而采购部门希望存货的数量“多”些以保证生产要求，这样的一对矛盾使得库存管理部门尽可能的结合生产消耗来制定相关的库

15、存补充计划，包括最大-最小计划、物料调配计划等，而采购部门通过对存货的定期检查来避免缺货。经过一段时间的运行，其存货必然会调整到一个相对合理的水平。物流管理和资金流管理分离，即将通知财务付款职能放到财务部门，体现资金流随物流而动的管理思路，避免了对供应商付款中的很多人为因素，同时对盲目采购也起了相当的限制作用，因为付款的权利不在物流部门。基础信息高度共享虽然许多企业在实施ERP时都将减少日常工作量作为成功标准之一，但在使用ERP系统后，有些岗位的工作量是会增加的，尤其是提供基础信息的岗位。具体到采购管理中，采购员、询价/报价管理员的工作会增加，因为以往这些工作都是通过电话来完成，而ERP系统要

16、求所有的采购单据都要在系统中进行记录，这样做对采购管理会带来如下变革：业务的可追溯性强ERP系统可随时查询任何时候与任何供应商发生的采购业务，并可以查出该笔业务进行的状态，包括库存接收的数量、采购退货的数量、发票数量等；减少业务操作中的人为因素对供应商的管理在采购管理中是一个中心环节，传统的供应商管理存在大量人为因素。使用ERP系统后，系统将按照设定的指标对供应商的状态进行分析，包括供应商供货质量分析、数量分析等，并从中总结规律制定相应的供应商管理策略，如设定相应的配额和询价优先级等。这样将业务人员的调动对工作的影响尽可能的减少，新来的业务人员可以通过系统方便的查询某一类供应商的名单、联系方式

17、、历史供货记录，并按照设定的供应策略进行采购业务。控制体系完备“事前控制、事中监督、事后分析”这一管理理念在ERP系统中的具体运用，是ERP系统与传统信息系统最明显的区别：流程有序在ERP系统中可以设定哪些物料必须经过采购申请，哪些物料必须首先制定总的采购计划等来对采购工作流程进行控制，来细化采购部门的日常管理，加大管理幅度；审批严格虽然在传统模式下，我们也强调采购管理要按照一定的层次进行控制，但是在实际操作中，尤其是跨地区的公司要这点非常难。通过ERP系统建立采购单据的审批控制流程，可以控制不同职责的员工可以采购哪种物料，其采购金额上限是多少，超过一定的金额必需经主管领导审批，否则ERP系统

18、中将无法继续处理该单据，包括接收相应的货物、进行付款等。如果一个公司采取集中财务模式，那么配合采购流程的控制，其效果将更明显；监督有方在采购业务处理过程中，监督人员（不仅指采购部门领导）若通过查询发现业务处理有问题，则可以终止或暂停业务处理，直到问题解决为止。如若发现某定单属于重复定单，可以将其暂停，查明原因，或取消该定单；区别于传统管理模式，ERP系统还可以随时运行需要的报表，来反映某一时期采购业务的执行情况，包括趋势分析等，为下一阶段工作改善提供及时的信息；ERP系统实施对采购管理的改善不仅局限于上述3个方面，更重要的是它为业务人员带来了一种体验，让业务人员认识到信息技术是如何改变和优化业

19、务流程的。结束语ERP系统运行后，ERP项目并没有结束，相反是进入了一个新的阶段即管理持续改善的开端：对采购管理而言，ERP系统运行后，企业人员职责明确，便于考核和管理；为电子商务、SCM、CRM等相关系统的实施打下了坚实的基础；影响企业相关的业务流程（如采购等）。实战中如何进行ERP需求调研启动会开罢不久，做好HYPERLINK/t_blankERP理论培训，就要开始需求调研及分析。需求调研怎么弄？有人说简单，弄个模板发给客户，让客户填好，等我们进场的时候，让客户逐个部门跟我们阐述和确认就可以了。真的就这么简单？我们常说“细节决定成败”。需求调研了解不清楚，牵涉到后面的解决方案设计，以及后面

20、所有的工作。那么，我们该如何进行需求调研呢？本文在此与大家做一个相对细致的探讨。一、首先得弄清楚需求调研的目的：对于为什么要进行需求调研，存在几个误区：1、需求调研仅仅是走过场，反正最后是把标准产品的功能给客户进行培训，客户会操作HYPERLINK/industry/1593.htmlt_blank软件后，自然上线没有问题。正确的做法：还是要认真了解客户的基本情况和流程等，否则对后面的上线工作造成很大的困难。2、需求调研要尽可能砍客户的需求，否则可能导致系统难以上线。正确的做法：其实需求调研阶段只是对客户的情况进行摸底和了解，具体客户的需求能否满足，以及如何满足的问题。主要是在解决方案阶段的工

21、作。这一阶段的主要工作是以了解客户的更多的需求为目的。3、客户方认为需求都已经跟前期售前人员说得很清楚了。售前人员和实施人员一定会交流的很清楚和到位，就没必须进行细致的调研了。正确的做法是：还是要做细致的调研工作。因为一来售前调研和实施调研工作的侧重点有所不同。售前调研更多的是提出规划性的解决方案，以便提出软硬件解决方案。而实施调研，更多的是要侧重实际落地的问题，即关系到实际业务的方方面面。二、如何准备好调研工作：（一）、提前预习“功课”：1、可以通过各种渠道了解客户所处的行业、产品、市场、组织结构等基本情况。2、通过售前顾问的交接了解项目的前期情况。以及存在的难点等。（二）、安排好调研计划：

22、调研计划怎么安排？调研哪几个部门？哪些人参加哪些方面（财务、供应链）的调研？客户高层到底要不要调研？是不是哪个部门有空就哪个部门先来？每个部门需要调研多长时间？哪些调研是集中调研？哪些调研是分小组调研？机动调研需要多长时间？需求汇报和讨论需要多长时间？总共需要多长时间？遇到大型项目，这些都需要项目组双方认真讨论，特别是双方HYPERLINK/module/645.htmlt_blank项目经理应该认真考虑的问题。一般ERP调研都是从销售采购生产仓库财务的顺序而来，这也是遵循ERP运算规律而来。一般都要积极争取对高层的调研，了解企业高层对信息化的看法和期望，是非常有必要的。另外调研时间安排上，从

23、公司组织结构上来说，最好是先集团，再子集团，最后分子公司。（三）、安排好调研场地和所需物资环境等：1、关于调研场地。有的客户认为应该是实施顾问到各业务部门办公室去进行调研。但是我认为还是应该找一个相对独立的，比如不受电话座机骚扰的，至少一个小会议室进行。千万不能放在业务部门办公室进行，毕竟这样很容易造成业务人员分心，不会专注于调研工作，另外还有些话，在办公室等公共场合不能随便讲。2、调研所需物资环境。（1）有一个白板和几支白板笔。一图胜千言，在白板上划一张简单的流程图，比口干舌燥馒头大汗地讲个半天大家仍然相互不能理解的效果，要好的多。（2）投影仪。讨论激烈过程中，实施顾问可能会进行一些简短的培

24、训，便于工作。（3）最好备些茶水，人在交流到两到三个钟头后，容易会口干舌燥，给被调研人员沏杯茶水，是个不错的选择。（4）准备好针对不同部门提出的调研提纲（四）、开会部署调研工作：为了提高调研工作的效率，最好开会明确一下调研工作的具体时间计划和安排，以及被调研人员需要准备哪些资料。可以参照后面第三部分调研如何（五）业务部门需要准备哪些东西一般需要准备如下资料：1、日常业务单据2、日常台账以及报表等3、工作报告等4、相关的工作规章以及制度等上述东西，除日常单据做好复印以便交给实施方外，其余的各项最好以电子文档的形式，赶在正式调研之前，提前发给实施方，以便提前做好相关准备。三、正式进入调研工作：（一

25、）、调研工作的几个原则：1、客户方必须是业务骨干参与，必须熟悉企业的实际情况，否则没有效果。2、实施顾问要注意倾听，善于提问题。实施顾问一定要善于提问题，以提问题的方式引导客户的思路，以达到调研的目的。3、实施顾问一定要引导和主导调研工作，比如调研提问等需要保持一定的连续性等。并保证调研工作按照事先准备的思路进行。（二）、正式调研工作的流程1、一般首先双方花上几分钟做个自我介绍，比如所在的业务部门，另外需要介绍所在岗位和工作职能等。2、实施方花两分钟时间再次强调调研工作的目的和流程。3、客户方介绍工作职责，并以单据、报表和工作报告等为载体，介绍日常业务工作。穿插谈谈对ERP系统的期望和需求。实

26、施顾问做好记录，可以随时提问。有必要时可以花上一段时间，双方进行短时间的讨论，注意一定要控制好时间。4、客户方介绍完毕时，实施顾问做一个陈述，看理解的是不是正确。注意1：前期客户方也需要做好充分准备，否则容易导致思路的混乱，影响到调研的效果。2、注意一定要做好记录，好记性不如烂笔头。（三）、当天调研结束1、必须做好调研记录归档等工作，梳理出问题和需求的轻重缓急。2、形成需求分析记录纪要，发给客户签字确认。（四）、调研整体接近尾声时1、要确定是否需要进行补充调研，以及相应的时间安排2、确定需求汇报的时间（五）、整理需求分析报告在调研结束时，由实施方项目经理做个需求分析的汇报，双方项目组进行总结和

27、讨论。1、以便确定需求调研工作是否做得充分，是否还需要进行补充调研2、以便实施方根据讨论结果，对需求分析报告进行相应修改后，交客户方签字确认，一经确认，需求不得轻易变更。否则，轻者耽误一天或半天的时间，重者影响到整个项目的周期。四、结束语ERP系统是一套严谨的系统和体系，同时，管理无小事，只有确定好需求，才能制定相应的解决方案，才能根据实施解决方案上线。因此，需求调研和分析是承前启后的一项工作。需要双方认真对待，否则如果造成返工，带来的人力物力的损失将则无法估量。同时，双方也应该理性看待需求调研，一般也很少有不变更的需求，和不增加需求的ERP项目。因此，双方特别是实施方，也都应该有一个相应的心

28、理准备。ERP系统规划的几个关键问题HYPERLINK/files/showpages.asp?pos=549ERP系统规划是面向未来、全局性和关键性的问题；其工作环境是组织管理环境，高层信息管理人员和高层管理人员是工作主体，而为整个系统建设确定目标、战略、系统总体结构方案和资源计划；规划人员对管理和技术的理解程度、对管理和技术的发展见识，以及开创精神与务实态度是规划工作的决定因素。1、系统规划的几个关键问键：（1）组织战略计划是核心；（2）解决问题的有效性是关键；（3）应变能力是企业信息系统建设和应用的瓶颈问题；（4）人、管理、技术应协调发展。2、系统规划的出发点：（1）信息系统的必须支持企

29、业的目标；信息系统是一个企业的有机组成部份，并对企业的总体有效性起关键性作用，一定要支持组织的企业需求并直接影响其目标，因而规划过程必须是企业战略转化的过程：企业战略的任务、目标=规划过程=信息系统的目标、战略、总体桔构（2）信息系统的战略应当表达企业中各管理层次（战略计划层、管理控制层、操作控制层）的需求；（3）信息系统应向整个组织提供一致性的信息；（4）信息系统应在组织机构和管理体制改变时保持工作能力。3、规划过程：（1）在提高企业经济效益、增强企业市场竞争力方面：提高客户服务效益,降低客户服务成本；提高物料管理效益,降低物料管理成本；提高生产管理效益,降低生产管理成本；提高质量效益,降低

30、质量成本；提高采购效益,降低采购成本；提高生产效益，降低生产成本；提高用料效率，降低用料成本；提高库存效率，降低库存成本。（2）在系统应用方面：降低企业信息系统的总体拥有与使用成本，增强企业活力：提高处理效率，降低硬件成本；提供友好界面，降低培训成本；提供灵活接口，降低扩充成本；提高使用效率，降低作业成本；提高沟通效率，降低沟通成本；提高维护效率，降低维护成本；加强系统纠错，降低失误成本；提高数据HYPERLINK/o安全t_blank安全，降低保密成本。（3）以ERP之通用标准为基本蓝图，结合JIT、ISO9000管理体系要求，在灵活、务实、低成本、高效益地规划、开发、实施、应用整个信息系统

31、。企业信息化项目规划建设八策略企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，已为我国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为他们的战略选择。在各级政府的指导和支持下，我国一批国家重点企业和地方骨干企业的信息化建设项目已经或即将启动。但是，由于企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，对许多中国企业来说仍然是全新的课题，无论在规划还是在建设信息化过程中，都存在很多疑虑和困惑。而一些IT企业、咨询公司出于纯商业目的和竞争的需要，自觉、不自觉地误导企业，又进一步模糊了企业对信息化技术、应用及其效果的认识，使他们对究竟如何规划和建设本企业的信息化更加茫然，

32、或仓促上马招致失败，或迟疑不决贻误良机。因此，对一批已经完成信息化战略抉择的用户企业来说，其当务之急是，在策略、战术上，借助外部的客观、中立、第三方的信息化咨询机构的知识、经验和力量，切实把握和解决好信息化规划和建设过程中的一些带有规律性、普遍性和策略性的问题，以确保其信息化建设顺利进行并取得成功。本文从企业信息化项目规划和建设的实际流程、需求出发，从如何为用户企业提供客观、中立、第三方的咨询服务的角度提出企业信息化四个阶段的八个策略问题与大家讨论，供企业参考。一是企业定位策略尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴信息化建设的经验教训

33、，但是，从来不存在完全相同的企业，因此也就没有可以完全照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业环境和竞争地位等方面，对企业进行全面地自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要。二是时机选择策略什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上讲当然是时不待我，但从战术上看，并非所有的企业都适合“现在”就上马信息化项目。时机的选择关

34、系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞速发展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成信息化的拉力和动力。而企业在体制、管理、观念、人员IT素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时间。企业应当在第三方咨询顾问的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有计划地准备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最佳时机。三是全员培训策略信息化项目启动前，借助第三方咨询机构，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，不同于HYPER

35、LINK/o软件t_blank软件和解决方案提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用操作技能的培训。它不仅有助于尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度和积极性、创造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用户的眼睛”，培养和提高企业管理层特别是高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和判断力，以便正确地选择适用的技术、解决方案及其供应商、实施商，降低选型风险，防止决策失误。四是招标选型策略国内外软件厂商特别是ERP厂商参差不齐，鱼龙混杂。为确保正确选型，企业应当在第三方咨询顾问机构的帮助和组织

36、下，根据企业信息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用系统的项目内容，编制标书，面向国内外IT企业进行广泛招标，这是项目成功与否的关键所在。以上是企业在信息化项目准备阶段应当注意把握和解决好的四个策略问题。通过该阶段四个策略的运用，企业在外部引入的第三方咨询顾问的帮助下，完成自我诊断、时机选择、全员培训和选型招标，形成适合本企业发展需要的、在某种程度上说也是独一无二的信息化建设项目建议书、可行性研究报告和整体规划等前期工作成果。五是实施监理策略在完成选型后，供应商、实施商进入企业，HYPERLINK/o信息化t_blank信息化项目进入实施监理阶段。企业作为甲方，供应商和（或）其实施商作为乙

37、方（一个或多个），需要由第三方作为监理方来沟通和协调双方的关系，以确保项目能够按照规划内容、进度要求顺利进行和设计功能的全面如期实现。在项目实施监理阶段，监理方应依据有关监理的法律法规，对项目进度、质量、投资等进行全程、全面的监理并提供甲、乙双方共同确认的监理报告。六是验收评估策略项目实施完毕，进入验收评估阶段。由于企业信息化项目的复杂性，在没有引入第三方的情况下，甲、乙双方常常在项目是否可以结束、何时验收以及依据什么标准验收等方面产生分歧，相持不下。第三方咨询机构，按照信息化规划、甲乙双方签订的合同以及一套各方公认的信息化项目评估体系，站在中立的地位，对项目进行全面验收评估，形成评估报告并提

38、交双方确认，对确保项目成功和双方的利益都是十分必要和有利的。七是维护扩展策略验收评估结束后，信息化项目进入维护、管理与扩展阶段。对于IT企业而言，项目竣工意味着用户买单，自己走人。但对用户企业而言，项目竣工，一切才刚刚开始。因为，系统建成正如生产线竣工，应用和投产才是目的。此阶段，企业与第三方咨询机构可以建立长期的战略合作关系。第三方咨询机构可以帮助企业进行阶段性信息化项目完成后的维护、管理与升级工作，紧紧围绕用户应用系统升级、扩展的要求，跟踪研究信息技术及其应用的发展趋势，继续为用户企业提供富有前瞻性、战略性和针对性的服务。同时，帮助用户企业建立IT供应商信用记录数据库及其根据用户系统维护、

39、扩展需要作出快速响应、提供后续服务与支持的机制。八是行业专家参与策略这一组织策略贯穿上述四个阶段。在处于起步阶段的信息化咨询市场，IT厂商、咨询公司尚未培养出“资深”的行业顾问，往往难以就项目规划、实施与用户的业务、管理部门进行深入的、实质性的交流，不可能为用户提供贴近其所在行业特点的专业、优质服务。第三方咨询机构要确保企业信息化成功，必须吸收真正行业专家参与用户信息化项目，用户企业和IT企业也有理由要求其组建有用户所在行业的真正行业专家参与的专家团队，针对上述各个阶段工作的需要协同工作，为用户提供顾问服务，协调甲乙双方的关系。只有这样，IT咨询与管理咨询的结合才不是简单相加而是有机融合，具有

40、相乘、倍增效应，项目的成功率才会大大提高。以上八个策略，论述了处于不同企业信息化阶段的关键成功要素，这些策略遵循的好坏，往往直接关系到企业信息化项目的成败。什么是企业信息化规划？要清晰地理解和掌握企业HYPERLINK/o信息化t_blank信息化规划的概念，我们需要首先认识什么是企业信息化。所谓企业信息化，就是企业将信息技术手段应用到企业的生产和运营管理中，利用信息技术来改造和提升自己管理水平的过程，在这一过程中，企业挖掘先进的管理理念，通过先进的信息技术和管理手段去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理和销售等等，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的

41、数据信息和决策参考，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，具有很大的风险。因此，要想成功实现信息化，获得经济效益，提高企业的竞争力，首先需要从合理有效的规划开始。企业信息化就像万里长征，企业作为信息化的主体从一开始就应该对自己的信息化有一个整体的科学的系统规划,所有的信息化工作都应该紧紧围绕着这个规划分步展开。企业信息化规划，是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设

42、的远景、目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。企业信息化规划在时间上的跨度一般是三到五年。每年要根据面临的新环境、企业的新发展和技术上的新趋势等因素对其做出调整和完善。信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据。怎样进行企业信息化规划？我们将通过下面九个步骤来进行有效的HYPERLIN

43、K/o信息化t_blank信息化规划。第一步：环境分析对企业所处的环境进行分析是信息化规划必不可少的工作，它是规划的依据。在这部分工作中，需要深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。其中，三点尤为重要，第一，要分析行业的发展现状，发展特点，发展动力，发展方向，以及信息技术在行业发展中起的作用，第二要分析并掌握信息技术本身的发展现状，发展特点，和发展方向。第三，要了解竞争对手对信息技术的应用情况，包括具体技术，实现功能，应用范围，实施手段，以及成果和教训等等。第二步，企业战略分析企业信息化是为企业战略目标实现服务的。为了进行企业信息化规划，在这部

44、分，要明确企业的发展目标，发展战略，和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。在此基础上，通过分析，明确上述各个要素与信息技术特点之间的潜在关系，从而确定信息技术应用的HYPERLINK/o驱动t_blank驱动因素，使信息化与企业战略实现融合。第三步，分析与评估企业现状对企业的现状分析与评估应该从两个方面着手：企业的业务能力现状和企业的IT能力及现状。企业的业务能力分析是对企业业务与管理活动的特征、企业各项业务活动的运作模式、业务活动对企业战略目标实现的作用进行分析，

45、揭示现状与企业远景之间的差距，确定关键问题，探讨改进方法。信息化现状分析是诊断企业信息化的当前状况，包括基础HYPERLINK/o网络t_blank网络、数据库、应用系统状况，分析信息系统对企业未来发展的适应能力，给出信息化能力评估。第四步，企业关键业务流程分析与优化在前三步的基础上，分析并确定那些流程中不合理、效率低、与企业战略目标不符的流程及环节，发现能够在现有环境中实现企业战略目标，并使企业获得竞争力的关键业务驱动力以及关键流程，从而根据企业战略目标和外部环境，进一步优化流程。信息系统的特点如果能够和这些直接创造价值的关键业务流程融合，这对信息技术投资回报的贡献是非常巨大的，也是信息化建

46、设的成败的一个衡量指标，在这一步中，实现信息化与企业业务上的融合。第五步，HYPERLINK/o信息化t_blank信息化需求分析需求分析是在企业战略分析和现状评估的基础上，按照优化流程的业务运作模式，制定企业适应未来发展的信息化战略，指出信息化的需求。需求分析包括系统基础HYPERLINK/o网络t_blank网络平台、应用系统、信息HYPERLINK/o安全t_blank安全、数据库等需求。第六步：信息化战略的制定根据前面五步分析的结果，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取企业以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。这里包括三个方面的工作：首先是根据本企业的战略需求，明确企业

47、信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化基本原则。它是指为加强信息化能力而提出的基本的准则和指导性的方针。信息化基本原则犹如国家宪法，它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例。是有效完成信息化使命的保证。然后是制定信息化目标。它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。对于所形成的每一个业务构想，明确IT对其支持的理想状态，即IT战略目标。第七步：确定信息化的总体构架和标准在企业发展战略目标的指导下，基于业务发展需求和对信息化的需求，首先，从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划，确

48、定信息化体系结构的总体架构。同时，还需要拟定信息技术标准。这一部分涉及到对具体技术产品，技术方法，和技术流程的采用。它是对信息化总体架构的技术支持。通过选择具有工业标准，应用最为广泛，发展最有前景的信息技术为标准，可以使企业信息化具有良好的可靠性，兼容性，扩展性，灵活性，协调性，和一致性。从而提供安全，先进，有竞争力的服务，并且降低开发成本和时间。第八步：信息化项目分解分析整个信息化过程中的资源投入和工作重点中存在的问题，确定弥补差距所需要的行动，将整个信息化过程分解成为相互关联，互相支撑的若干子项目，定义每一个项目的范围、业务前提、收益、优先次序、以及预计的时间、成本和资源；并对项目进行分派

49、和管理，选择每一项目的实施部门或小组，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。第九步：信息化保障分析针对每个项目，进行保障性分析，即按重要性排列优先顺序，进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路标规划。然后对项目进行财务分析，根据公司财力，决定取舍。总之，企业信息化规划活动要在信息化规划专家的指导下进行，建立组织。要求公司高层经理、相关部门经理和重要部门的下一级主管经理参加。在进行规划活动过程中，信息化技术人员与业务人员必须深入交流，切实掌握业务构想的信息化需求。企业信息化规划需要信息部门与业务部门的多次沟通，需要高层领导的大力支持。信息化规划应把握哪些原则？要成功实现企业HYP

50、ERLINK/o信息化t_blank信息化的规划，除了如何去做之外，我们还需要一些能够从根本上指导规划制订者的原则，确立基本的指导思想。我们下面将提出九点原则以供参考。1与企业战略相一致原则首先，信息化规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。只有这样，才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。2与企业发展相配合原则信息化规划要适合企业的规模发展。因为，不同的企业规模在信息化规划时可能有不同的要求，比如，一个刚刚创业的公司既没有财力也没有必要启用大型ERP系统，所以在规划时一定要从企业实际出发，结合国内国际形势和企业的发展现状，制定出适合企业发展的规划。3整体规划原则企业信息化不只是满足现有体制和管理方式的电算化。没有企业的优化，信息化也不会有显著效果。企业信息化的总体规划要有发展的观点，应站在企业优化的高度，从整体上来规