ERP实训教程教案资料

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。ERP实训教程-华中科技大学文华学院ERP模拟企业经营沙盘大赛培训资料ERP管理协会筹办广播台相关报道时间表星期时间星期一星期二星期三星期四星期五中午11：5012：00下午17：3017：5017：3017：5017：3017：5017：3017：50晚上20：3021：30如果有相关疑问请加入QQ答疑群2373265第一篇企业经营实战演练流程与规则一、体验式培训的特点分享提升应用体验二、实战演练流程1实战演练的目的2实战演练的准备工作3初始年份讲解4实战演练的规则讲解5企业经营实战演练6实战演练总评

2、（一）实战演练的目的透过实战演练，洞悉企业成功的重要因素；企业战略与经营应如何密切配合；提升企业的运营效率，以及创造价值的能力；衡量企业运营状况的方法与指标；在企业的战略与运营中不断创新；1、业背景介绍（二）实战演练准备工作企业现状：本地企业；经营状况良好；产品技术含量低；原管理层在技术开发、市场开发方面保守。时间市场区域本地国内亚洲国际成本/单位低自动化高自动化数量讨论：你作为新任管理层，将如何来经营该公司？_企业目标战略(产品、营销、生产)运营管理_2、企业面临的市场环境新的管理层上任之后，对市场未来的发展趋势应当有所了解，因为这将影响你们对于企业未来的战略规划和运作管理。以下是关于市场发

3、展的一些预测。这些预测来自于一家业内公认的市场调研咨询公司，它针对市场发展前景的预测有着较高的可信度，不过应当记住的是，这毕竟是预测，有可能不准确。（1）企业基本介绍该企业是一个典型的本地企业，经营状况良好。它目前的主打产品Beryl含有较新的技术，在市场的发展还是不错。不过，由于原来的管理层在企业发展上比较保守，特别是在市场开发以及新产品的研发方面，使得企业一直处于小规模经营的状况。在未来的几年内，市场的竞争将越来越激烈，如果继续目前的经营模式，很可能会被市场逐渐淘汰。因而，董事会决定引入新的管理层，对企业的经营模式进行变革，使企业发展成为更有潜力的实体。（2）产品发展Beryl产品目前在市

4、场上的销路还不错，但是可以预见，在不久的将来激烈的竞争即将开始，一方面是来自于国内同行的纷纷仿效，另外由于WTO开放之后，外国竞争者所构成的重大威胁。这些外国竞争者拥有更先进的研发技术和生产技术，如果企业不在产品上进行创新，将很容易落伍。Crystal产品是Beryl产品的技术改进版，它继承了Beryl产品的很多优良特性，在一段时间内可以为企业的发展带来可观利润。Ruby产品是一个完全重新设计的产品，采用了最新技术，在技术创新及有利于环保方面产生了很大的飞跃。但目前很难评估客户针对这种新技术的态度。Sapphire产品被视为一个未来技术的产品，大家都存在着期望，然而它的市场何时才能形成是一个完

5、全未知的因素。（3）市场分析本地市场针对Beryl产品的需求开始减弱，而且利润空间也开始下滑。不过在未来几年中，还是有不少Beryl的需求，而Crystal产品的需求也开始慢慢多起来。在市场预测中可以看到，区域市场在未来几年，Beryl产品有一定销量，而Crystal产品销量较多。不过，相比本地市场和国内市场而言，区域市场的容量还是要低一些。亚洲市场的开拓需要三年时间。因此针对其需求量的预测不能特别确定。该市场可能会有较高的容量，对于高技术含量的产品有较多的倾向性。国际市场的开拓需要四年的时间。对于那些研发技术和设备相对落后的企业来说，该市场应该是一个比较理想的发展空间，对于Beryl产品的需

6、求较多，而且利润空间较高。参与竞争的企业在未来的发展中，将主要参考以下的市场预测。本图表示了未来几个产品的发展趋势：市场容量发展趋势图在实训中能很好的指导你经营的企业的订单获取数量，即广告的投入要有针对性。总体来看，根据企业的实际情况可以比较准确地预计1-3年的销售情况，但由于市场存在很大的不确定性，4-7年的预计只能作为一个参考，可能蕴涵很大的变化性。分类销量预测单价预测本地Beryl是一个成熟的产品，在未来3年内本地市场上需求较大，但随着时间的推移，需求可能迅速下降。Crystal在本地市场的需求呈上升趋势。Ruby和Sapphire的需求量不明确。不管哪中产品，未来可能会要求企业具有IS

7、O认证资格。Beryl的单价逐年下滑，利润空间越来越小。Ruby和Sapphire随着产品的完善，价格会逐步提高。区域区域市场的需求量相对本地市场来讲，容量不大，而且对客户的资质要求相对较严格，供应商可能只有具备ISO资格认证包括ISO9000和ISO14000才可以允许接单。由于对供应商的资格要求较严，竞争的激烈性相对较低，价格普遍比本地市场高。国内Beryl、Crystal的需求逐年上升，第4年达到顶峰，之后开始下滑。Ruby、Sapphire需求预计呈上升趋势。同时供应商也可能要求得到ISO9000认证。与销售量相类似，Beryl、Crystal的价格逐年上升，第4年达到顶峰，之后开始下

8、滑。Ruby、Sapphire单价逐年稳步上升。亚洲所有产品几乎都供不应求。Beryl在亚洲市场的价格相对于本地市场来说，没有竞争力。国际Beryl的需求量非常大，其他产品需求不甚明朗。受各种因素影响，价格变动风险大。3、角色介绍公司的几个角色：总裁CEO战略决策财务总监CFO资金运作营销总监COO市场、销售生产总监CMO采购、生产研发总监ISO、产品企划部情报分析1、角色互换2、团队协作3、亲自操作，亲身感受4、诚信经营，盘面信息真实管理团队课程开展中的注意事项：角色互换团队协作亲自操作，亲身感受诚信经营，盘面信息真实（四）实战演练涉及的基本知识模块1、组织三大基本职能战略管理营销生产财务营

9、销生产财务融资、成本核算财务报表分析、控制市场预测、订单获取、市场开发、广告投入原材料采购及产出计划（MRP）、产能设计、在制品及产成品管理2、三个基本职能相互之间关系生产财务营销3、战略管理（1）、战略意图的选择战略意图的概念企业在构想未来愿景的基础上，矢志投入未来的的坚定信念。这一信念能够激发企业的活力，鼓舞员工的士气，强化员工的使命感、责任感，激励员工为实现企业愿景而不懈努力。哈默尔（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）：经营者对于公司发展的雄心壮志为“战略意图”。所谓战略意图是指企业在构想未来愿景的基础上，矢志投入未来的坚定信念，这一信念可以通过文字的形式表示出来，它的具体表现

10、形式可以是公司的愿景、使命，更细分下去可以是公司的年度目标等。例如，深圳华为有限公司立志在电子信息产业界成为世界一流的设备供应商；海尔的战略意图则是进入世界500强。“战略意图”的产生背景明兹伯格（HenryMintzberg）：传统的战略计划工作之所以不能制定出有效的战略，原因在于预测、战略与运作分离、正规化三个方面的失误。战略计划工作是分析不是综合，所以制定战略计划不是制定战略。哈默尔和普拉哈拉德：在1989年哈佛商业评论上首次提出“战略意图”这一概念。之所以提出此概念，是看到了由于战略计划工作过于强调对战略所依据事实的精确性的判断，而抛弃那些虽不能被事实数据证实但却具有创新色彩的战略方案

11、。战略意图的重要性战略意图重要性的表现如下：企业组织结构建立、内部资源配置、市场营销、产品开发、生产过程设计的基础；清晰表述的战略意图能够创造出一种对公司管理者所确定的未来发展道路的热情，提供一种能够激励组织成员的激情，是组织成员做出一定的承诺；有利于规划公司的未来。据美国权威杂志统计，美国大企业的董事长平均一年工作时间中有40%48%的时间在研究企业战略；中国企业的经理们勤勤恳恳、兢兢业业地工作，很少有人花很多时间来研究企业战略；企业的竞争环境在不断发生变化，众多的企业却没有及时把握这些变化，制定自己的战略意图，来适应已经到来的战略竞争。（2）、战略意图的形成和制定步骤界定公司当前的业务领域

12、考虑客户需求与如何为客户创造价值界定新的业务领域EVR框架分析形成战略意图制定使命陈述制定公司的价值观和目标体系界定公司当前的业务领域界定公司在行业中的位置1在什么行业？2在什么地域？3在什么部门？该行业在你所处的地域是什么时候出现的？目前行业的发展趋势如何？在该行业中你的竞争对手有哪些？他们各属于什么类型？与竞争对手相比，你的优势和劣势是什么？清晰了解界定公司当前的业务德瑞克F阿贝尔（DerekFAbell）建议公司应该从三个层面来定义，分别为要满足谁（顾客群）、要满足什么（顾客需要）和如何满足顾客需要（以何种技能或特殊能力）。满足谁？顾客群体满足什么？顾客需要如何满足顾客需要？独特竞争力定

13、义事业顾客群体需要满足的对象是谁？顾客的需求需要满足的是什么？所采用的技术和开展的活动采取什么样的方式来满足顾客的需求？界定公司将来的业务领域自从戴明（WEdwardsDeming）提出有关质量管理的学说后，人们发现客户真正需要的合适的产品（product）和有价值的服务（service）。了解客户新需求的前提条件：真正了解客户；精简向客户提供服务的程序；为客户创造价值；提供“一战式”相关服务；通过构造卓越的服务系统并使之制度化来落实服务；建立长期稳定的客户关系。客户价值的构成产品（功能、特性、技术含量、品质、品牌与式样等）；服务（企业伴随实体产品的出售或者单独向客户提供的各种服务所体现的价值

14、）；服务人员（行为、语言、服饰、服务态度、专业知识、服务技能等）；品牌形象；便利或方便；附加功能。客户价值的创造方法一体化服务，包括售前、售中和售后服务；个性化服务，较高层次的客户已不再满足于成批生产出来的产品，他们更青睐能够体现个性的产品；敏捷物流，一种以为客户创造价值为目的的提高时间效益的物流管理方法；创造体验，为客户创造价值的途径是将解决办法上升为客户的积极体验。界定新的业务领域根据公司现有的业务领域与客户的新需求，考虑如何为客户创造价值，并以此来界定新的业务领域，即重新回答公司的客户群、客户需求和核心能力。例：柯达：照相设备的供应商影像事业（使命为“在影像事业上成为世界领导者”）。默克

15、公司：全球一家最重要的制药公司。它对自己公司的业务界定采取了一个比较宽的方式：“为社会提供卓越的产品提供革新和解决方案，满足顾客的需求，改善人们的生活质量。”它可以追求的战略意图有无数种开发创造性的计算机软件，制造非常吸引人的运动车辆等，而这些业务都大大超出了默克公司的能力和实际的意图。EVR框架分析我们现在在哪儿？位置相对的成功资源技术和能力我们打算到哪儿？什么时候？达到目标的计划和行动是什么？环境关键的成功要素价值观过程EVR（环境价值资源）分析应该使企业能够做出关于未来目标和达到目标所需行动的决策。战略意图的制定目标体系的构建过程企业愿景中期经营计划年度计划中期目标与战略年度方针与年度营

16、业目标年度重点目标（3）常见问题和应对策略常见问题没有契合行业发展趋势，错过了发展的良好时机（阿迪达斯公司耐克公司）；缺乏吸引力，不能激发全体员工为之奋斗（通用西屋）；经营者单凭自己喜好，没有得到全公司的认可（Sony）；没有制定或制定的使命陈述、价值观、目标体系等不符合战略意图的构想解决办法经营者要清晰了解公司发展状况、经营的事业及在行业中所处的地位；经营者要与公司的其他成员，特别是员工共同探讨公司未来的发展问题，以求得共识；应该在深入了解了公司的状况及行业发展动态的情况下，多制定一些方案，在不同的情况下选择不同的方案；有了合理的战略意图后，必须制定出与其相适应的愿景、使命陈述，以及目标体系

17、等。战略的成功在于创造竞争优势，而可持续竞争优势的获取在于选择与竞争对手不同的活动。价值链分析识别、创造和保持竞争优势的重要方法。通过价值链的分解、取舍、共用和整合，有助于发现和塑造具有特色的战略，培植和发挥企业的核心竞争力，创造竞争优势。对于许多国内企业来说，在经济全球化过程中，如何利用低成本制造优势和贴近国内市场的区位优势，寻求在产业链上的有利地位，科学塑造企业价值链，培植自己的核心竞争力，构造基于核心竞争力的战略，仍是一个很大的挑战。（4）价值链与竞争优势竞争优势理论认为：把企业作为一个整体来看待是无法识别其竞争优势的，必须将企业的经营活动加以分解，一项一项地加以考察和分析才能找出弱点，

18、然后采取有针对性地战略战术化解劣势，使得整个资源得到最佳配置和有效利用，从而赢得竞争优势。这就需要对价值链进行分析。价值链是指一种商品或服务在创造过程中经历的从原材料到最终消费者的各个阶段。任何企业都是由各个阶段的价值创造活动构成的。波特认为，竞争优势源于整个活动体系，而活动间的整合则会实际降低成本或增加差异化。此外，个别活动的竞争价值或相关技能、能力、资源，都是整个系统或整套战略中不可分割的一部分。迈克波特的价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购来料储运生产加工成品储运营销服务企业毛利辅助活动价值链下游环节价值链上游环节基本活动价值链的战略应用专注于价值链的某个环节做精做强；整合社会

19、资源，构建新的价值链；企业战略联盟；虚拟化经营和外包。4、生产运作管理（1）、企业竞争环境与要素的变化企业竞争环境的变化八十年代中期以前企业所处工业化社会的特征，企业管理是围绕着一种独特的方式生产产品，企业竞争的空间有限；八十年代后期企业所处时代的特征，需求的迅速变动与生产过程的调整，竞争空间的扩大。企业赢得竞争的主要因素当前，企业要赢得竞争就得从价格、质量、产品差异、柔性、时间这五大要素上整合。在这种环境下,企业必须有一个长期发展的指导性计划,要能够预测未来,不致迷失方向.于是,提出运作战略问题。运作战略就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面

20、的选择。生产/运作管理的主要工作之一，就是要把来自市场（用户）的需求，转换成企业组织制造资源的最优（最起码应是满意）的生产计划。因此，市场的需求是最优利用企业制造资源的前提之一，是企业任何运作的“驱动源”。（2）需求管理MPS制定主生产计划(MasterProductionScheduling）总体计划分解的结果被称为主生产计划(MPS),国内企业常称之为产品出产进度计划。MPS的处理流程MPS并不是把年度计划简单平均分配到各个时间周期（周次）里去，而是要根据具体情况进行再优化、重新编制主生产计划。输入期初库存预测用户订单制定主计划输出现有库存主生产计划待分配库存MPS的输入与输出，由上图可以

21、看出,MPS的输入不完全就是年度计划，而是要考虑期初库存、来自市场需求的预测、及用户的订单等。MPS输出主要有现有库存、出产数量与进度、待分配库存等。MPS的制定方法例:根据6,7两个月的用户订货和需求预测的情况,制定出主生产计划（已知期初库存为64）。期初库存JuneJuly6412345678需求预测3030303040404040用户订货33201042现有库存量MPS待分配库存量计算现有库存量(Projectedon-handInventory)现有库存:是指每周的需求被满足之后仍有的、可利用的库存量。现有库存量=上期期末库存量-本期需求量期初库存JuneJuly6412345678需

22、求预测3030303040404040用户订货33201042现有库存量311-29MPS待分配库存量计算MPS计划出产的数量和时间当现有库存量出现负值时,即作为需要安排新的产品生产的信号.如上表所示,在第3周出现-29,意味着必须新投产产品才能满足需求,于是转入计算MPS的数量与产出时间。见下表：周次期初库存需求量净库存MPS现有库存16433313123130113130-29+70=4144130111151140-29+70+4164140117140-39+70=3183140-9+70=61形成MPS:(注：MPS的生产批量为70件。)期初库存JuneJuly6412345678需

23、求预测3030303040404040用户订货33201042现有库存量31141114113161MPS70707070待分配库存量在实训中应用简单的主生产计划（MPS）物料名称：Crystal提前期：1Q现有库存量：8批量:3的倍数时段当期12345预测量55555合同量128229毛需求128559预计库存量820122净需求46547计划产出量66669计划投入量66669（3）物料需求计划MRPMRP的处理逻辑MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品出产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。处理的问题所需

24、信息1.生产什么？生产多少？1.切实可行的主生产计划2.要用到什么？2.准确的物料清单（BOM）3.已具备什么？3.准确的物料库存数据4.还缺什么？何时需要？4.MRP的计算结果（生产计划和采购计划）（MPS）我们有什么？我们需要什么？我们要制造什么？主生产计划MPS物料需求计划MRP库存信息物料清单BOM每一项加工件的建议计划需求数量开始日期和完工日期生产作业计划每一项采购件的建议计划需求数量订货日期和到货日期采购供应计划其基本处理逻辑为：MRP的处理过程准备MRP处理所需的各种输入，将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP。根据产品的BOM，从第一层项目起，逐层处理各个项目直至最低层处理完

25、毕为止。举例MRP计算如下：MPS数据：MPS是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动力量。需求如下表:周次123456789101112产品A（台）1015期初库存数据：部件ABC库存数（台）025物料清单BOM：AB(1)C(2)D(3)0层1层2层C(2)LT=2LT=2LT=1求解部件C的订货数量及订货时间?解：采用低层码技术处理（即在不同层次中出现相同的零部件时，以该部件所在的最低层为基准，将所有该零部件的上层调到该部件所在的最低层次。）如下:AB(1)C(2)D(3)0层1层2层C(2)LT=2LT=2LT=1MRP处理表格运行故部件C应在第四周发出5件的订单，在第六周发出26件的

26、订单，第七周发出30件的订单。只有当部件C采用上述的订货策略时才能满足第8周10件A的需求和第11周15件A的需求，同时降低了原材料和产成品的库存量。实训中应用简化的MRP运算Crystal提前期：1批量：1现有量：0116计划产出量116计划投入量54321当期时段116计划产出量116计划投入量54321当期时段21净需求1010订单下达8955库存量116毛需求54321当期时段生产计划Beryl提前期：1批量：1现有量：0M1提前期：1批量：10现有量：5采购计划BerylBerylCrystalCrystal11111111合计：Bery:Q2:2个，Q4:1个Crystal:Q1:

27、1个,Q2:2个，Q3:1个，Q4:2个11季度2季度3季度4季度生产线1产品：生产线2产品：生产线3产品：生产线4产品：生产线5产品：生产线6产品：生产线7产品：生产线8产品：（4）产能的利用与订单交货期该配置图表明当产品Beryl的订单交货期在第二期时，此时手工线的在制品应在第二期或半自动生产线的在制品在第一期或从柔性生产线开始投产，都可满足Beryl的订单交货期，以免延期交货的情况发生，其它的产品依此类推。因而，在选定单时应关注交货期和产能匹配。5、财务管理生产销售订单销售现金市场融资采购产品研发应收帐款应付帐款（1）管理一家企业就是管理资本周转初始：股东现金，银行贷款业务进行中：支付设

28、备，原材料，员工薪水业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等年度报告：资产负债表、损益表（2）、经济周期的信息（3）资产负债表历年利润的累积来源于损益表资产年初数流动资产：现金_应收帐款_原材料_产成品_在制品_流动资产合计_固定资产：土地建筑净值_机器设备净值_在建工程_固定资产合计_资产总计_负债及所有者权益年初数负债：短期负债_应付帐款_应交税金_长期负债_负债合计_所有者权益：股东资本_以前年度利润_当年净利润_所有者权益合计_负债及权益总计_高利贷属于短期负债与上一年度相同总资产=负债+权益来源于损益表（4）损益表利息、贴现等费用项目去年一、销

29、售收入减：成本二、毛利减：综合费用_折旧_财务净损益_三、营业利润_加：营业外净收益_四、利润总额_减：所得税_五、净利润_包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研发费、生产线改造、设备维护、厂房租金、ISO认证;延期交货等的罚金等变卖原材料、产品等的收入赢利时，按当年利润的33%计算，下一年初交纳当企业弥补前五年亏损而赢利之后，所得税的计算方法：(税前利润+(前五年净利润之和)33%（5）综合管理费用明细表项目金额行政管理费广告费设备维护费设备改造费租金产品研发市场开拓ISO认证其他合计（6）填表顺序综合管理费用明细表损益表资产负债表（五）初始年份概述5、起始年状态1、沙盘盘面信息现金、应

30、收款与设备价值现金24M应收款(现金)14M在制品(筹码+现金)：6M生产线4：生产线3：生产线2：生产线1：成品：(筹码+现金)Beryl:6M(3个)原材料(筹码)：M1:2M(2个)原料订单(筹码)：2个拥有新华厂区(筹码)，价值40M机器和设备现有价值(现金)12M短期贷款(筹码)：3Q,4Q各10M2Q,3Q各7M4Q3Q2Q1Q1Q2Q3Q4Q2、起始年生产线状态生产线折旧4332净值6310生产线4225生产线3225生产线23已提折旧35生产线1已使用年数原值生产线3、起始年的财务状态项目去年一、销售收入40减：成本17二、毛利23减：综合费用8折旧4财务净损益1三、营业利润1

31、0加：营业外净收益0四、利润总额10减：所得税3五、净利润7资产年初数流动资产：现金24应收帐款14原材料2产成品6在制品6流动资产合计52固定资产：土地建筑净值40机器设备净值12在建工程0固定资产合计52资产总计104负债及所有者权益年初数负债：短期负债20应付帐款0应交税金3长期负债0负债合计23所有者权益：股东资本70以前年度利润4当年净利润7所有者权益合计81负债及权益总计104损益表单位：百万资产负债表单位：百万4、起始年的订单市场：本地产品：Beryl帐期：1Q交货期：Q3单价：6订单数量：6订单销售额：36订单成本：12毛利：24Beryl(Y0,本地)66M=36M帐期:1Q

32、交货:Q35、起始年末的财务状态项目去年一、销售收入36减：成本12二、毛利24减：综合费用_折旧_财务净损益_三、营业利润_加：营业外净收益_四、利润总额_减：所得税_五、净利润_资产年初数流动资产：现金_应收帐款_原材料_产成品_在制品_流动资产合计_固定资产：土地建筑净值_机器设备净值_在建工程_固定资产合计_资产总计_负债及所有者权益年初数负债：短期负债_应付帐款_应交税金_长期负债_负债合计_所有者权益：股东资本_以前年度利润_当年净利润_所有者权益合计_负债及权益总计_损益表单位：百万资产负债表单位：百万三、实战演练规则1、广告投入单第一年国内年度市场类别BerylCrystalR

33、ubySapphire本地区域亚洲国际订单Beryl(Y4,本地)44.3M=17MISO9000帐期:1Q交货:Q2Beryl(Y1,本地)加急!44.3M=17M帐期:现金交货:Q1ISO9000（1）订单争取规则市场类别Beryl合计SapphireRubyCrystal年度本地区域国内第一年亚洲国际市场开拓完毕，才能竞争该市场的订单ISO开发完毕，才能拿ISO的订单ISO9000Crystal国内小组BerylCrystalRubySapphire合计本地第一组第二组24第一年小组BerylCrystalRubySapphire合计本地第一组第二组31第二年第一组：15M第二组：25M

34、小组BerylCrystalRubySapphire合计本地第一组第二组第三年32第一组：10M10M第二组：15M第一组：15M第二组：9M33第一组：9M第二组：9M3233竞价市场排行规则：第一年按照广告投入排名第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单再按照广告投入排名当两组本年广告投入相同时，按照在该市场上所有产品的广告投入总量排名当两组本年市场投入相同，进行竞价投入1M，有获取1个订单的可能投入3M，有获取2个订单的可能订单的获取数量=(n+1)2，n表示投入的广告费用。（2）订单交货规则普通订单：按规定的交货期交货，不提前交货；加急订单：一季度后交货；无法按时交货：每过

35、一个季度，按订单金额1/5罚款；交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应帐期。Beryl(Y4,本地)44.3M=17MISO9000帐期:1Q交货:Q2Beryl(Y1,本地)加急!44.3M=17M帐期:现金交货:Q13、贷款规则贷款总额(长期贷款短期贷款)=17个13-16个9-12个5-8个=研发费用订单交易规则订单允许转让，转让价格由双方协商产品交易规则允许相互买卖产品，价格由双方协商外协加工交易规则可来料加工，完全外包加工等方式，价格由双方协商企业并购规则：一企业破产后，其他企业可并购注资：注入金额=弥补该企业当年所有者权益，独立运营，股权比率：注资金额/(注资金额+总资产)合并：注

36、入金额=该企业一年内到期的负债额，集团企业运营规则强调1、财务报表必须真实，如果查出假帐，将处以相差金额的5倍罚款2、必须按照规则运作，每发现一次违规，处以1M的罚款3、银行贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或者延长贷款期限。每发现一次违规，将处以5M的罚款4、盘面信息真实，每发现一次作假，将处以1M的罚款5、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。每发现一次违规，将处以1M的罚款6、原材料采购、成品摆放必须按照位置，不能混用。每发现一次违规，将处以1M的罚款7、每年度末提交报表，如果未按时提交，罚款：1M/10分钟第二篇经营实战演练起始年任务清单每年年初：（根据提示，完成部分打勾）支付应付税

37、（根据上年度结果）支付广告费登记销售订单每个季度：一季度二季度三季度四季度申请短期贷款/更新短期贷款/还本付息更新应付款/归还应付款更新原料订单/原材料入库下原料订单更新生产/完工入库投资新生产线/生产线改造/变卖生产线开始下一批生产产品研发投资更新应收款/应收款收现按订单交货支付行政管理费用每年年末：申请长期贷款/更新长期贷款/支付利息支付设备维护费支付租金/购买建筑折旧新市场开拓投资/ISO资格认证投资关账起始年订单项目123456合计市场产品名称账期交货期单价订单数量订单销售额成本毛利起始年的现金流量表：项目1234应收款到期（+）变卖生产线（+）变卖原料/产品（+）变卖厂房（+）短期贷

38、款(+)高利贷贷款(+)长期贷款(+)收入总计支付上年应交税广告费贴现费用归还短贷及利息归还高利贷及利息原料采购支付现金成品采购支付现金设备改造费生产线投资加工费用产品研发行政管理费长期贷款及利息设备维护费租金购买新建筑市场开拓投资ISO认证投资其他支出总计现金余额起始年的财务报表资产负债表单位：百万资产年初数期末数负债及所有者权益年初数期末数流动资产：负债：现金24短期负债20应收帐款14应付帐款0原材料2应交税金3产成品6长期负债0在制品6流动资产合计52负债合计23固定资产：所有者权益：土地建筑净值40股东资本70机器设备净值12以前年度利润4在建工程0当年净利润7固定资产合计52所有者

39、权益合计81资产总计104负债及权益总计104综合管理费用明细表(百万)损益表单位：百万项目金额项目去年今年行政管理费一、销售收入40广告费减：成本17设备维护费二、毛利23设备改造费减：综合费用8租金折旧4产品研发财务净损益1市场开拓三、营业利润10ISO认证加：营业外净收益0其他四、利润总额10合计减：所得税3五、净利润7第一年任务清单：年初：（根据提示，完成部分打勾）支付应付税（根据上年度结果）支付广告费登记销售订单每个季度：一季度二季度三季度四季度申请短期贷款/更新短期贷款/还本付息更新应付款/归还应付款更新原料订单/原材料入库下原料订单更新生产/完工入库投资新生产线/生产线改造/变卖

40、生产线开始下一批生产产品研发投资更新应收款/应收款收现按订单交货支付行政管理费用年末：申请长期贷款/更新长期贷款/支付利息支付设备维护费支付租金（或购买建筑）折旧新市场开拓投资/ISO资格认证投资关账第一年订单项目123456合计市场产品名称账期交货期单价订单数量订单销售额成本毛利第一年的现金流量表：项目1234应收款到期（+）变卖生产线（+）变卖原料/产品（+）变卖厂房（+）短期贷款(+)高利贷贷款(+)长期贷款(+)收入总计支付上年应交税广告费贴现费用归还短贷及利息归还高利贷及利息原料采购支付现金成品采购支付现金设备改造费生产线投资加工费用产品研发行政管理费长期贷款及利息设备维护费租金购买

41、新建筑市场开拓投资ISO认证投资其他支出总计现金余额第一年的财务报表资产负债表单位：百万资产年初数期末数负债及所有者权益年初数期末数流动资产：负债：现金短期负债应收帐款应付帐款原材料应交税金产成品长期负债在制品流动资产合计负债合计固定资产：所有者权益：土地建筑原价股东资本机器设备净值以前年度利润在建工程当年净利润固定资产合计所有者权益合计资产总计负债及权益总计综合管理费用明细表(百万)损益表单位：百万项目金额项目去年今年行政管理费一、销售收入广告费减：成本设备维护费二、毛利设备改造费减：综合费用租金折旧产品研发财务净损益市场开拓三、营业利润ISO认证加：营业外净收益其他四、利润总额合计减：所得

42、税五、净利润第二年重要决策：一季度二季度三季度四季度年底现金预算表项目1234期初现金()变卖生产线(+)变卖原料/产品(+)变卖厂房(+)应收款到期(+)支付上年应交税广告费投入贴现费用利息（短期贷款）支付到期短期贷款原料采购支付现金设备改造费生产线投资生产费用产品研发投资支付行政管理费用利息（长期贷款）支付到期长期贷款设备维护费费用租金购买新建筑市场开拓投资ISO认证投资其他现金余额需要新贷款产能预估：1季度2季度3季度4季度生产线1产品：生产线2产品：生产线3产品：生产线4产品：生产线5产品：生产线6产品：生产线7产品：生产线8产品：生产计划与物料需求计划：产品：生产线类型：项目去年今年

43、1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划原材料需求原材料采购产品：生产线类型：项目去年今年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划原材料需求原材料采购产品：生产线类型：项目去年今年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划原材料需求原材料采购产品：生产线类型：项目去年今年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划原材料需求原材料采购产品：生产线类型：项目去年今年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划原材料需求原材料采购采购计划汇总：原材料1季度2季度3季度4季度M1M2M3M4

44、任务清单：年初：（根据提示，完成部分打勾）支付应付税（根据上年度结果）支付广告费登记销售订单每个季度：一季度二季度三季度四季度申请短期贷款/更新短期贷款/还本付息更新应付款/归还应付款更新原料订单/原材料入库下原料订单更新生产/完工入库投资新生产线/生产线改造/变卖生产线开始下一批生产产品研发投资更新应收款/应收款收现按订单交货支付行政管理费用年末：申请长期贷款/更新长期贷款/支付利息支付设备维护费支付租金（或购买建筑）折旧新市场开拓投资/ISO资格认证投资关账第二年订单项目合计市场产品名称账期交货期单价订单数量订单销售额成本毛利第二年的现金流量表：项目1234应收款到期（+）变卖生产线（+）

45、变卖原料/产品（+）变卖厂房（+）短期贷款(+)高利贷贷款(+)长期贷款(+)收入总计支付上年应交税广告费贴现费用归还短贷及利息归还高利贷及利息原料采购支付现金成品采购支付现金设备改造费生产线投资加工费用产品研发行政管理费长期贷款及利息设备维护费租金购买新建筑市场开拓投资ISO认证投资其他支出总计现金余额第二年的财务报表资产负债表单位：百万资产年初数期末数负债及所有者权益年初数期末数流动资产：负债：现金短期负债应收帐款应付帐款原材料应交税金产成品长期负债在制品流动资产合计负债合计固定资产：所有者权益：土地建筑原价股东资本机器设备净值以前年度利润在建工程当年净利润固定资产合计所有者权益合计资产总

46、计负债及权益总计综合管理费用明细表(百万)损益表单位：百万项目金额项目去年今年行政管理费一、销售收入广告费减：成本设备维护费二、毛利设备改造费减：综合费用租金折旧产品研发财务净损益市场开拓三、营业利润ISO认证加：营业外净收益其他四、利润总额合计减：所得税五、净利润第三年重要决策：一季度二季度三季度四季度年底现金预算表项目1234期初现金()变卖生产线(+)变卖原料/产品(+)变卖厂房(+)应收款到期(+)支付上年应交税广告费投入贴现费用利息（短期贷款）支付到期短期贷款原料采购支付现金设备改造费生产线投资生产费用产品研发投资支付行政管理费用利息（长期贷款）支付到期长期贷款设备维护费费用租金购买

47、新建筑市场开拓投资ISO认证投资其他现金余额需要新贷款产能预估：1季度2季度3季度4季度生产线1产品：生产线2产品：生产线3产品：生产线4产品：生产线5产品：生产线6产品：生产线7产品：生产线8产品：生产计划与物料需求计划：产品：生产线类型：项目去年今年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划原材料需求原材料采购产品：生产线类型：项目去年今年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划原材料需求原材料采购产品：生产线类型：项目去年今年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划原材料需求原材料采购产品：生产线类型：项目去年今年1季

48、度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划原材料需求原材料采购产品：生产线类型：项目去年今年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划原材料需求原材料采购采购计划汇总：原材料1季度2季度3季度4季度M1M2M3M4任务清单：年初：（根据提示，完成部分打勾）支付应付税（根据上年度结果）支付广告费登记销售订单每个季度：一季度二季度三季度四季度申请短期贷款/更新短期贷款/还本付息更新应付款/归还应付款更新原料订单/原材料入库下原料订单更新生产/完工入库投资新生产线/生产线改造/变卖生产线开始下一批生产产品研发投资更新应收款/应收款收现按订单交货支付行政管理费用

49、年末：申请长期贷款/更新长期贷款/支付利息支付设备维护费支付租金（或购买建筑）折旧新市场开拓投资/ISO资格认证投资关账第三年订单项目合计市场产品名称账期交货期单价订单数量订单销售额成本毛利第三年的现金流量表：项目1234应收款到期（+）变卖生产线（+）变卖原料/产品（+）变卖厂房（+）短期贷款(+)高利贷贷款(+)长期贷款(+)收入总计支付上年应交税广告费贴现费用归还短贷及利息归还高利贷及利息原料采购支付现金成品采购支付现金设备改造费生产线投资加工费用产品研发行政管理费长期贷款及利息设备维护费租金购买新建筑市场开拓投资ISO认证投资其他支出总计现金余额第三年的财务报表资产负债表单位：百万资产

50、年初数期末数负债及所有者权益年初数期末数流动资产：负债：现金短期负债应收帐款应付帐款原材料应交税金产成品长期负债在制品流动资产合计负债合计固定资产：所有者权益：土地建筑原价股东资本机器设备净值以前年度利润在建工程当年净利润固定资产合计所有者权益合计资产总计负债及权益总计综合管理费用明细表(百万)损益表单位：百万项目金额项目去年今年行政管理费一、销售收入广告费减：成本设备维护费二、毛利设备改造费减：综合费用租金折旧产品研发财务净损益市场开拓三、营业利润ISO认证加：营业外净收益其他四、利润总额合计减：所得税五、净利润资产结构：负债：所有者权益融资渠道：投资的生产线的回收年数：设备初始投资：_设备

51、产生年收入：_设备经济寿命周期：_每年支付：_回收期：_SWOT分析优势(Strength)劣势(Weakness)机会(Opportunity)威胁(Threat)SWOT战略分析模型SWOT分析理论SWOT分析是企业经营决策中最常用的方法,它帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses),以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态的结合的分析中,确定相应的生存和发展战略的一种有用的决策分析方法。环境的机会环境的威胁内部的劣势内部的优势扭转型战略增长型战略防御型战略多元化经营战略SWOT分析图环境的机会环境的威胁内部的劣势内

52、部的优势扭转型战略增长型战略防御型战略多元化经营战略SWOT分析图通过环境研究,认识到外界在变化过程中可能对组织的存在造成什么样的威胁或提供什么样的发展机会,同时根据组织自身在资源和能力上有何优势或劣势,依此两方面的结合点,就可以制定出指导企业生存和发展方向的战略方案。第类型的企业具有良好的外部环境和有利的内部条件，可以采取增长型战略（如开发市场、增加产量等）来充分掌握环境提供的发展良机。第类型企业虽然面临良好的外部机会，但受到内部劣势的限制，因此可采取扭转型战略，设法清除内部不利的条件，以便尽快形成利用环境机会的能力。第类型企业内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采用防御型战略，设法避开威胁

53、和消除劣势。第类型企业具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用相关多元化经营战略，一方面使自己的优势实力得到更充分的利用，另一方面也使经营风险得到一定程度的分散。观点：（1）、无论是对企业还是对特定的经营业务来说，决策者要成功地制定出指导其生存和发展战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件三者之间取得动态的平衡。（2）、企业不能孤立地看待外部环境的机会和威胁，而必须结合自己的经营目标和内部条件来识别适合于本组织的机会。（3）、环境中存在的机会只有在与本企业自身所拥有或将拥有的资源以及与众不同的能力相匹配情况下，它才有可能变为组织的机会。如果存在于环境之中的机会并不与企业的资源和能力状况相

54、适应，那么组织就必须首先着眼于改善和提高自身的内部条件。（4）、如果说外部环境状况决定了企业“可以”做什么，那么，内部条件则决定企业真正“能够”做好什么。两者共同影响到企业对经营活动范围和领域的战略性选择。第四年重要决策：一季度二季度三季度四季度年底现金预算表项目1234期初现金()变卖生产线(+)变卖原料/产品(+)变卖厂房(+)应收款到期(+)支付上年应交税广告费投入贴现费用利息（短期贷款）支付到期短期贷款原料采购支付现金设备改造费生产线投资生产费用产品研发投资支付行政管理费用利息（长期贷款）支付到期长期贷款设备维护费费用租金购买新建筑市场开拓投资ISO认证投资其他现金余额需要新贷款产能预

55、估：1季度2季度3季度4季度生产线1产品：生产线2产品：生产线3产品：生产线4产品：生产线5产品：生产线6产品：生产线7产品：生产线8产品：生产计划与物料需求计划：产品：生产线类型：项目去年今年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划原材料需求原材料采购产品：生产线类型：项目去年今年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划原材料需求原材料采购产品：生产线类型：项目去年今年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划原材料需求原材料采购产品：生产线类型：项目去年今年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划

56、原材料需求原材料采购产品：生产线类型：项目去年今年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划原材料需求原材料采购采购计划汇总：原材料1季度2季度3季度4季度M1M2M3M4任务清单：年初：（根据提示，完成部分打勾）支付应付税（根据上年度结果）支付广告费登记销售订单每个季度：一季度二季度三季度四季度申请短期贷款/更新短期贷款/还本付息更新应付款/归还应付款更新原料订单/原材料入库下原料订单更新生产/完工入库投资新生产线/生产线改造/变卖生产线开始下一批生产产品研发投资更新应收款/应收款收现按订单交货支付行政管理费用年末：申请长期贷款/更新长期贷款/支付利息支付设备维护费支付

57、租金（或购买建筑）折旧新市场开拓投资/ISO资格认证投资关账第四年订单项目合计市场产品名称账期交货期单价订单数量订单销售额成本毛利第四年的现金流量表：项目1234应收款到期（+）变卖生产线（+）变卖原料/产品（+）变卖厂房（+）短期贷款(+)高利贷贷款(+)长期贷款(+)收入总计支付上年应交税广告费贴现费用归还短贷及利息归还高利贷及利息原料采购支付现金成品采购支付现金设备改造费生产线投资加工费用产品研发行政管理费长期贷款及利息设备维护费租金购买新建筑市场开拓投资ISO认证投资其他支出总计现金余额第四年的财务报表资产负债表单位：百万资产年初数期末数负债及所有者权益年初数期末数流动资产：负债：现金

58、短期负债应收帐款应付帐款原材料应交税金产成品长期负债在制品流动资产合计负债合计固定资产：所有者权益：土地建筑原价股东资本机器设备净值以前年度利润在建工程当年净利润固定资产合计所有者权益合计资产总计负债及权益总计综合管理费用明细表(百万)损益表单位：百万项目金额项目去年今年行政管理费一、销售收入广告费减：成本设备维护费二、毛利设备改造费减：综合费用租金折旧产品研发财务净损益市场开拓三、营业利润ISO认证加：营业外净收益其他四、利润总额合计减：所得税五、净利润关键指标计算：销售利润率营业利润/销售额资产周转率销售额/总资产毛利率毛利/销售额负债与股东权益的比率负债/股东权益现金流(净利润+折旧)/

59、现金流流动性速动资产/短期负债杜邦模型：第五年重要决策：一季度二季度三季度四季度年底现金预算表项目1234期初现金()变卖生产线(+)变卖原料/产品(+)变卖厂房(+)应收款到期(+)支付上年应交税广告费投入贴现费用利息（短期贷款）支付到期短期贷款原料采购支付现金设备改造费生产线投资生产费用产品研发投资支付行政管理费用利息（长期贷款）支付到期长期贷款设备维护费费用租金购买新建筑市场开拓投资ISO认证投资其他现金余额需要新贷款产能预估：1季度2季度3季度4季度生产线1产品：生产线2产品：生产线3产品：生产线4产品：生产线5产品：生产线6产品：生产线7产品：生产线8产品：生产计划与物料需求计划：产

60、品：生产线类型：项目去年今年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划原材料需求原材料采购产品：生产线类型：项目去年今年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划原材料需求原材料采购产品：生产线类型：项目去年今年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划原材料需求原材料采购产品：生产线类型：项目去年今年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划原材料需求原材料采购产品：生产线类型：项目去年今年1季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度产出计划投产计划原材料需求原材料采购采购计划汇总：原材料1季度2季度