IE与流程布局课件

1、 和流程布局党新民WWW.SZ-3A.COM3A理念：现场 现物 现实 求新 求变 求快工业工程（Industrial Engineering）简称IE 永续经营之根本持续获得利润所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源产品产品价值资源管理成本永续经营之根本一、认识工厂浪费二、以IE为基础的精益生产中制造管理要点三、从制造管理要点出发工厂如何布局四、如何提高作业效率五、目前装配线的发展柔性生产六、精益生产营造持续改善的企业文化-容许犯错不容许不变革课程目录一、认识工厂浪费以批量降低成本成本降低进一步扩大批量少品种大批量生产 J

2、IT诞生背景传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足 的时代）福特汽车1980年以前。传统生产方式：1,少品种大批量生产方式是粗放式管理，将 众多浪费问题藏匿在粗放生产的“海水”中。2,少品种同消费多层次需求不符。JIT：粗放式 精益求精式。有了浪费，立即暴露，彻底排除 传统生产方式问题点什么是浪费什么是浪费： 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 只有识别了问题，才能改善库存的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费搬运的浪费停滞的浪费管理的浪费动作的浪费过分加工的浪费丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式JIT要改善认识工厂常

3、见烧钱现象以下全是库存浪费 零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途零部件已发货的在途成品水平面不良品调整时间长故障能力不平衡品质不一致缺勤点点停计划有误浪费的产生与固化过程问题发生真正解决问题的长久对策回避问题没办法应付了事好象应该有必要逃避产生浪费暂时增加库存应对一下应该保持库存领导说的认可浪费即成事实库存已成习惯与应该习惯化惰性造成浪费长期存在谁也不认为不合理形成浪费管理制度无意识浪费制造量市场需要：是浪费前工序生产（投入）量后工序用量过分强化个体的计件制，往往注意了局部利益，而忽略了全体效益制造太多的浪费生产线的品种切换；每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事

4、事；时常因缺料而使机器闲置；因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；机器设备时常发生故障；生产线未能取得平衡有劳逸不均的现象材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。停滞（等待）的浪费辛辛苦苦一年才有10%纯利。库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产观念上：库存、停滞、制造太多可能造成是企业负资产搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。 1）物品移动所要的空间浪费 2）时间的耗费 3）人力、工具的占用 4）搬运的物损搬送的浪费传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢

5、，对生产也不会有太大的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。动作的浪费管理浪费所有的事后管理与补救管理救火式管理重复管理等不产生价值的业务环节处理业务环节时间长（LEAD TIME）了解产品的生产周期：（Lead time)信息处理周期物品流动周期产品的生产周期生产订单接受生产销售决议生产计划作成采购计划作成采购周期加工周期组装周期送货周期客户客户供应商供应商信息流实物流资金流讨论、现状基站生产车间有多少停滞与等待？、手机生产：从来料到货、组装、检验到成品发货有多少停滞、上下与前后移动多少米？留给大家的作业什么是浪费?自己企业从接订单(或预测客户需求)到制订生产计划与采购计划需要有多

6、少张表单?多少人签署?花多少时间完成?自己企业从库房领料(或配料)到产品入库,再到出货给客户,花多少时间?其中制造时间多少?停滞时间多少?有多少中间停滞点?搬送的总距离有多长?用精益生产来看我们企业现场突出问题1、各工作中心停滞、中间库暂存物料。工厂内物流慢。没有看板拉动式地直送。2、停滞多、搬送多、库房多3、生产看不到节拍、比较缓慢。人浪费多，同国内沿海企业相比效率低，同世界一流企业相比效率差距更大。4、现场管理不精细，管理薄弱。5、基层管理人员，还有许多管理基本要素与教材需要教育、培训与磨练。二、以IE为基础的精益生产中制造管理要点JIT在制造过程实施的三大要点JIT在制造过程实施的三大要

7、点在制造过程中追求： 1、尽可能做到产能力匹配与平衡，但不强求。 （均衡化与匹配）。特别关注瓶颈管理 2、生产同期化 3、生产一个流8 A B C D E F G H I J瓶颈不平衡时的库存、损耗1010811991010118平衡生产（能力匹配）生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6) 100%=83.3%生产平衡损失率=1-生产平衡率 =16.7%生产损失=潜在能力-生产能力= 9.6- 8 =1.6 =潜在能力生产平衡损失率= 9.6 16.7% = 1.6节拍Cycle Time(CT）线速 稼动時間（.27900秒）生産計划台数或目標台数流水线平衡率线速160秒（客户需求）线速(

8、节拍)=运行时间/需要生产量=27900秒/175台 =159.4=160秒 971201101591009514012090126流水线生产平衡效率?Cycle Time(CT)流水线平衡度?流水线平衡度A、【(整段各工序时间之和)/ CT人数】100% = 【 （1157/ 16010） 】 100% =72%B、【(整段各工序时间之平均)/整段最大工序时间】100% =【（1157/10）/159】 100% =72% 勉强（无理）：超过能力界限的超负荷状态不足（浪费）：有能力，但未给予同能力适应的工作量,处于非饱和状态不均；在超负荷和未饱和状态的状态（即差异状态） 努力做到生产平衡，但

9、不是最优先要求精益生产第二要点：生产同期化个别效率与整体效率个别效率将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员 的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。 工序1100个10元工序2120个20元工序4100个10元工序395个5元A车间在制品B车间在制品子流水线主流水线传统一个流同期化的一种同期化思维制造过程内部配送外部配送地毯铺在地上推动拉动不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划消除中间层，缩短前置时间（Lead Time），

10、管理扁平化同期生产一个流以瓶颈工序能力为依据做一个、传送一个、检查一个单件生产 在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时，品质成本低、空间最小我国企业计划-当有瓶颈时，追求内部物流的平衡当生产平衡时、从最后工序拉动生产当有瓶颈时，追求物流的平衡。以瓶颈工序作为拉动、推动起点，使各工序同瓶颈工序同步，以求生产L/T最短，在制品最少。一个流以瓶颈工序能力为依据第一原则：以瓶颈工序能力为依据，决定生产节拍 追求物流平衡为最高原则第二原则：以节拍进行生产能力平衡 在物流平衡的条件下，追求生产平衡生产运做系统客户装配线装配线装配线设备设备设备设备设备设备设备、瓶颈、缓冲区库存、节拍、拉动绳索

11、要实现三大要点需要什么变革?工厂布局与一个流瓶颈工序设备问题与设备效率提高人的效率标准时间与动作分析“万能工”与柔性组织品质追求极限从%PPM基石：彻底的管理从快速响应市场与JIT角度看生产制造规划与布局布局理念是什么布 局 分 析 布局要管理理念先行-布局理念是什么 布局必须是管理理念先行，否则，以后的优化、改善、统计仅仅是“拣了芝麻丢西瓜。”布局理念是什么“激活公司内部物流，缩短生产实物流时间”布局上能做什么？在物料到货后，为快速入库，在布局上能做什么？案 例某机械装置企业70%以上的来料，只需用游标卡尺、千分尺等简单用具进行检验，其他近30%来料检查较复杂。该企业来料检查流程 来料到货待

12、检验区检查合格入库 不合格进入不合 格程序再一次讨论：布局上能做什么？在物料到货后，为快速入库，在布局上要能做什么？、卸货方便（卸货台、滚筒设置等）、暂放区削减（来料检验流水化）、库房同制造靠近四种布局方式、集约式布局、流程性布局 、固定布局 、混合布局 1、集约式布局 集约式布局是以机械设备为中心的布局方式，又称功能式布局，或机械中心布局。 特点： 将同种工艺的设备、工序集中在一起的布局、流程性布局按产品的工艺流程为中心来决定机械设备的布局。又称工艺为中心布局。讨论：集约式布局与流程性布局 优缺点1、集约式布局的优点：2、集约式布局的缺陷 ： 3、流程性布局的优点：4、流程性布局的缺陷 ：

13、专一化，周转慢、中间库存多、制造时间长1、集约式布局的优点：2、集约式布局的缺陷 ： 工厂布局与一个流 集群导向布局：同类工艺的集中放置在一起.产品工艺导向布局： 按产品工艺流程，一个流向布局混合布局：集群导向布局产品工艺导向布局1、将特大型设备的工艺采用集群导向布局2、一般设备、手工作业采用产品工艺导向 按加工顺序排列设备1、放弃按类型别的设备布局，按加工序顺序 排列设备。2、尽可能的在设备或作业台上操作3、避免“孤岛”设备，尽可能使设备的布置流 水线化（inline）。4、设备小型化、便宜、 容易移动、固定布局 以产品为中心，产品固定不同，生产时人、材料、设备围绕产品进度而动。 、固定布局

14、 以产品为中心，产品固定不同，生产时人、材料、设备围绕产品进度而动。 线图目前流程分析的发展从组织生产过程开始到产品出货为止的流程分析（Total Lead Time）打破以往仅仅从生产工艺角度分析的狭隘的程序分析。出发点：零件、人员流动较多的部门和人员应 该相邻。布局成本函数： 布局成本=零件、人员流动量部门间流动成本 =Xij Cijnni=1j=1Xij=i部门到j部门的流动量Cij=单位物品I部门到j部门的搬送的成本n=工作中心或部门总数布局成本函数来往矩阵：用矩阵列出设备之间（或部门之间）， 在矩阵中列出设备之间的物流量、成本 量，从而决定布局。步骤：1，选择典型零件，制定典型零件的

15、工艺路线及所用设 备。2，制定设备布局的初始方案，统计设备之间的移动距 离。3，确定出零件在设备之间的移动次数（物流量）和单位移动一回的成本。4，用实验法确定最满意的布局。（不同方案间用布局 成本函数来计算比较）布局函数 + 来往矩阵事例一金属加工车间有6台设备，已知零件品种及加工路线，根据下记数据，确定该车间的最佳方案。ABCDEFA2174186142180B216521906110C400114951620D16421624168E1267110031550F429583114390练习事例设备间月平均移动次数来往矩阵ABCDEFA60.150.16B0.180.1

16、5C50.150.16D50.150.16E60.200.15F60.150.15设备间移动单位次数成本来往矩阵问题：A、B、C、D、E、F如何布局好？ABCDEFA32.628.8B38.98.3C60.03.2D2.910.9E18.912.116.063.07.5F6.314.313.317.158.5将前述2表用布局成本函数计算得到各设备间月度移动成本来往矩阵ABCDEFA71.5122.712

17、.725.235.1B25.491.721.315.8C23.618.416.5D69.228.0E66.0FL1L2L3L4L5A-C D-B B-A E-D E-FA-CBD-E-F-ACFBDEL1L2L3L4L5各设备间月度移动总成本来往矩阵布局分析常用-多方案的综合价值矩阵分析方案种类移动成本占用面积实施用的时间将来性合计权分讨论：生产领料投入开始到制造完成时间（Lead Time） 短讨论：什么布局方式更适合我们、我们现在布局有什么浪费？布局要做什么？流程经济性原则1. 路线最短原则2. 禁止孤岛加工3.减少停滞的原则4.禁止重复的停滞5.禁止交叉6.禁止逆行 7.减少物流前后摇摆

18、8. 减少无谓移动9.去除工序间隔10.减少物料上下移动产品工艺流程线路流水式装配生产线的布局分析 讨论：产品的装配（含调整与检查）标准时间秒台，其生产效率预计需要产能台日(每月24日)需要落线修理量（直通率）修理一台平均分钟品管共处，框体检查秒，电气检查秒，完成外观检查秒。每个工序长度在假设每天工作小时，出勤时间内有两次休息，每次分钟流水线需要多长？外部管理创造令人感动的企业令人感动的企业标志1、活性化-现场充满活力的管理文化2、动态化-对管理指标实现有效控制，体现 持续改善的管理理念3、专业化-在管理细节上追求规范化和专业化4、人性化-创造安全、温馨、整洁、服务、高 效、环保的环境人的效率

19、提升动作分析与经济性动作分析或称动作研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。是IE基础手法之一。动作分析目的： 1、事前知道从事生产的直接人工或成本2、提高员工效率，降低人工成本3、降低劳动强度如何事前知道从事生产的直接人工或成本？掐秒表比赛动作经济性原则4个最基本的动作经济性（1） 减少动作数（2） 同时进行动作（3） 动作的距离缩短（4）动作舒适 经济动作范围两手空闲的浪费一只手空闲的浪费动作中途停顿的浪费动作幅度太大的浪费 拿的动作中途变换的浪费步行的浪费动作角度太大的浪费动作之间配合不联贯的浪费不懂技巧勉强动作 的浪

20、费掂脚尖勉强动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费标准时间5个必要条件：1、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备2、条件：在明确作业条件（例如环境）3、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练 度与必要的技能4、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不 利的影响5、品质要求：达到规定的品质要求 在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出完成单位作业量时，每道工艺对应时间, 称标准时间。 标准时间（Standard Time=ST ）标准时间其它定义是指有资格的作业者在有效的监督下，按照一般的速度，并且体验正常的疲劳和迟缓，按照指定好的方法，完成明确定

21、下的品质和一定的工作量，所需要的必要时间，称为标准时间 -机械技术者协会 (美国)被分配的工作按照正常的效率来完成所需要的必要时间。但，前提是必须满足设备、工具具有正确的状态，且产品品质要求水准明确，同时有正确的作业方法 -作业时间设定全国委员会（德国） 标准时间构成标准时间主作业时间准备时间单位作业时间正常作业时间价值作业时间余裕作业时间附带作业时间准备时间： 一类为：作业者进行空箱回收、隔板拿取、拆带 、拆塑料袋等 另一类为：修理时间(设定工序时每一个工序并不 含,只有人工成本计算人员设定等是计算)主作业时间:是指具有作业的直接目的或者是使零件、材料发生有用的形变、质变等变化的过程中所用的

22、时间。余裕时间余裕时间物的余裕时间作业余裕时间生理实现余裕时间疲劳余裕时间占可稼动工作时间的比率人的余裕时间标准资料法简介通过时间研究对各种操作项目(例贴标签打螺丝)建立时间数据和经验值，或实验值（例如设备动作时间）标准资料法，就是运用数据库中已经存储标准时间值，迅速而又经济地制订同类（或类似）作业的标准时间的方法常见为标准资料=PTS法经验值（实验值）国际上通行标准时间计算法PTS法 预定动作时间标准法（Predetermined Time system），简称PTS法 。按照动作的性质将其分解成基本的动素（动作），同时事先明确其时间值，然后在将人所进行的全部操作分解为基本的动素（动作） ，

23、然后查表得出正常时间，然后累加得出该操作标准时间。不需通过实际操作观测只要确定了工作的“动作内容”，即可通过标准数据表，在办公室简单计算就可以确定工作（产品）的标准时间。新产品人员计划、成本核算、价格决策都有重要作用常用的三种PTS方法PTS法名称 英文发明时间原创人动作时间分析MTAMotion Time Analysis 1924 西格 segur 工作因素法（WF） Work Factor system 1934奎克J.H.Quick谢安 shea柯勒 Koehler 模特法(MOD) Modular Arrangement of Predetermined Time Standard

24、1966海特博士G.C.Heyde标准资料法 Standard Data自主制订上述方法的总结历史经验 Modular Arrangement of Predetermined Time StandardMOD将人的基本动作分为21种，不同人做同一动作（作业条件相同）所需时间基本相同（10%）。人身体不同部位做动作时，其动作所用时间值互成比例关系人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的手指动作的时间消耗值，作为它的时间单位模特法的21种动作都以手指动作一次(移动距离2.5cm)的时间消耗值为基准 1MOD=0.129 S 参考附录MOD法的附录2.551530450.1290.2580.3870

25、.5160.6451230160190大约動作距離（)记号时间能量消耗比仅仅流程够吗？保证工序一览表顺序物料情报品质要求作业内容标准时间工具/耗材设备/仪表料号名称050100502005030机种：H5801 单元：本体作业标准 (工序:二工段05工序)作业示意图 平台装配作业明细 作业内容ST设备注意1吊装右侧板152吊装左侧板133装支撑板3修订履历 本文件管理:1102日期依据技术文件名与管理修订者批准文书：05010精益的柔性生产主讲：党新民现场 现物 现实求快 求变 求新我们购买东西考虑了什么因素？V（价值） F（性能）/ C（成本）交货期（ Delivery ）万自动化设备，产能

26、台日不需要人照看。万小设备个普通工人台日质量同等高智能的大型设备优缺点优点：生产出的产品质量稳定性好大批量长期生产时成本低缺点：投资大、固定费用高、赢利困难产品换代快时，回收投资慢、风险大多品种、小批量生产时，变更慢中国优势：在相当长的时期保持人工费低精益柔性生产2方面含义 1、生产量的柔性，允许让销售量自由变化的幅度。 2、时间的柔性，能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。柔性的含义：柔性生产的柔性正比与销售能自由变化幅度，反比与能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间 常见的柔性生产方式以生产线为例混合生产固定变动细胞（）式生产小推车式一人生产方式流水线生产优劣点 长 处 短 处大

27、量生产时，生产效率高。（因分割工程，作业者对单一工序技能高） 生产量变动时，损耗大，工序再分割时间长，设备变动困难。 生产过程中，产品运送便利。（特别是较重的产品） 设备投资大，回收周期长，日常维护花费大，必须按最大生产量设定生产线，占地面积大，投资风险大。 生产线线速控制容易，大量生产时对计划的完成容易控制。 多品种、小批量生产时变换损耗大。 分割方式生产每个工序作业者时间短使得教育训练容易。 全面提高作业者技能较困难，全员参加改善活动较难。 自动化流水线生产方式特别适合长期大量连续生产单一品种的产品。当我们预测市场量为当我们预测市场量为：为最低量固定生产线为变化量变动生产线我们所处的时代消

28、费者需求多样化，数字产品升级换代快，价格/性能竞争激烈顾客技术品质价格 产品研发到批量生产快，品质好产品生产使用新设备投入小、尽可能通用性产品生产变动大，生产柔性化像橡皮筋一样“伸缩”时间生命最复杂，但繁殖能力强，为什么？1、每一个细胞包含所有遗传信息2、从一个授精卵的单一细胞变为有无数细胞生物 采用的是最简单的复制繁殖 细胞（CELL）生产方式所谓细胞（CELL）生产方式是指：选定一个最小单位生产量进行生产线工序设定，此称为一个 细胞（CELL）生产然后，根据市场变化复制 该细胞以同样的方式进行生产。 某产品将来月度市场需求量预测为1000台5000台，即每日产量为50台/日250台/日 柔

29、性生产方式四个方面的特征 决定产品组装、制造的生产线、生产设备必须具备根据客户要求即时对应的柔性。.生产计划必须准确根据市场客户情报来制订。一般公司的生产计划为月度计划，应将其过渡为周计划。 采购部门必须能根据周计划及时适量的调达零部件。 其他部门得对应速度要配合柔性生产变化简单就是竞争力!营造持续改进的企业文化允许犯错，但不容忍不变革一、从达标走向主动挑战将来与权威计划经济用达标和考核为管理核心 忽视主动性与个性市场经济张扬主动性与个性，挑战将 来与权威。辅之于严格法律， 用法律设定红线，惩处侵害 公众与他人利益者。标准与改善打破没有标准,整体效率变低,永远不改标准,企业一定要亡有哪个企业希

30、望天天一样哪?改善与创新二、持续改善管理委员会主任总经理副主任常务推进委员制造部长委员采购部长委员设计部部长委员人事部部长企划部、经营革新部、全面生产管理联络员联络员联络员联络员先锋先锋先锋组织上保证以中高管理人员改善大课题为核心形成全员参与、自主改善的工厂全员参与个人提案月间MVP最多最优效果确认部领导承认改善大课题事例发表、表彰、展示自主实施！升职主要取决创新与改善能力仅仅能维持正常运转是不称职的!三、日常业务标准化、傻瓜化日常生产计划安排、日报等标准化、傻瓜化由基层干部完成中高层干部不要沉湎与日常业务、以创新为工作核心四、允许犯错，但不容忍不变革、过分细致的考核蔑视和扼杀员工的创新是不恰当反对考核、中、高层干部以创新、人才培养与标准化能