《价值流图技术》PPT课件(PPT 56页)

1、7/18/20221北京中企联企业管理顾问公司 现场诊断-价值流图分析技术第1页，共56页。培训提纲643价值流分析与价值流图介绍1如何绘制现状图如何绘制将来图如何灵活运用价值流图实战案例25解读价值流现状图运用现状图寻找改善要点第2页，共56页。关键词价值流、价值流分析、价值流图价值流现状图、价值流未来图第3页，共56页。孙子兵法：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败第4页，共56页。第5页，共56页。从哪里入手进行改善呢？用什么方法呢？第6页，共56页。1、价值流分析与价值流图介绍第7页，共56页。价值流概念 设计流程投产订单 生产流程交付销售 售后服务流程

2、产品生命周期结束活动活动多个工厂/ 供应链活动活动单个工厂活动活动工序 1.1相关概念第8页，共56页。1.1.1相关概念 所谓价值流，是把流程中的活动细分成了增殖活动和非增殖活动，从价值和浪费的角度来记录流程。 识别价值流，是在这组特定的活动中识别浪费和寻找改善机会 而识别价值流的工具，就是价值流图-Value Stream Mapping 第9页，共56页。 1.2价值流图分析的作用 分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力 帮助发现浪费源 展示了信息流与物流之间的联系 广泛沟通的工具 确定优先次序 结合精益的概念与技术避免“只挑容易的” 来改进难 形成实施计划的基础 建立起确定

3、改善目标的数据基础第10页，共56页。 1.3价值流图分析步骤产品族工作计划及实施当前状态图未来状态图确定某单个的产品族作为研究对象了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划第11页，共56页。1.3.1价值流图分析步骤1、确定一个产品系列 小批量多品种生产方式-使用产品分组矩阵 大批量生产本步骤可省略2、对生产现状进行分析3、现地、现物、现实，寻找改善点，制定改善目标。4、制定详细的计划，实现由现在向未来的转变。第12页，共56页。1.3.2输出结果价值流现状图价值流将来图实施计划第13页，共56页。2、解读价值流现状图第14页，共56页。2.1价值流图的基本结

4、构供应商 顾客信息控制工序C工序A工序B理解流程看到价值憧憬未来状态第15页，共56页。2.1.1价值流图：图标1物流图标成品/原料流动方向max 30piecesFIFO先进先出回收 Weekly卡车运货库存或队列时间I200 pieces1 Day外部资源XYZCorporation内部工艺工程ASSEMBLY数据筐 C/T = 45 secC/O = 30 mins3 Shifts2% Scrap缓冲区或安全库存WIP流动方向物料超市第16页，共56页。 2.1.2价值流图析：图标2信息流图标手工信息流电子信息流生产看板领取看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺

5、序信号看板第17页，共56页。其它图标看板架生产调度操作工Uptime1-pc flow改进方案 2.1.3价值流图析：图标2第18页，共56页。2.2数据框中数据产量相关数据标准在制品相关数据期量相关数据作业人员相关数据第19页，共56页。2.2.1产量相关数据可作业时间循环周期（C/T）设备利用率（Uptime）第20页，共56页。2.2.2标准在制品相关数据老化时间的WIP勤次（几班生产）生产节拍-TT（满足客户要求数量）第21页，共56页。2.2.3期量相关数据换模时间-C/O（changeover time)生产批量-production lot size)补充周期=换模时间（可用作

6、业时间-生产时间）补充周期=生产批量顾客生产节拍第22页，共56页。2.2.4利特尔法则内容:利特尔法则的英文原称：Littles Law 是一个有关提前期与 在制品关系的简单数学公式 Lead Time =存货数量X生产节拍第23页，共56页。2.2.5例题已知客户订单为15个产品（如上图所示） 生产流程中，中间周转库存为100个在制品；主要生产工艺有两个A、B。他们生产C/T相同都是10秒生产一个。 求解：在不允许调整生产顺序的情况下，生产15个产品的生产周期多长？AB10秒/个10秒/个WIP15个原料100个在制品第24页，共56页。计算 生产周期=存货数量X生产节拍 存货数量=原材料

7、数量X在制品数量 =15+100=115（个） 生产节拍=10（秒/个） 生产周期=115X10=1150（秒）第25页，共56页。2.2.6作业人员相关数据作业人员数量-number of operators第26页，共56页。2.2.7完整数据框冲压C/T:60SC/O：30minOper:1Uptime:85%Shifts:25,600s2%Scrap第27页，共56页。3、如何绘制价值流现状图第28页，共56页。3.1确定一个产品系列为价值流分析的对象顾客感兴趣-产品每种产品都应有价值流图-全面了解浪费情况小批多品种绘减值流图较难-运用产品分族矩阵分类第29页，共56页。3.1.1产品

8、分族矩阵 工艺顺序、关键设备或工序工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7工序8产品型号C1C2C3C4C5C6C7第30页，共56页。 3.2当前状况图制作步骤 1) 从顾客开始2) 绘制基本的生产工艺流程3) 给每个工艺过程加上数据框4) 添加库存数据5) 展示源自供应商并且流向顾客的物流6) 展示工艺过程之间的物流7) 展示信息流8) 绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）第31页，共56页。组装原材料到达产品出厂3.2.1步骤产品组装第一步:对流程本身进行界定第32页，共56页。3.2.2步骤第二步:明确主要流程 工序2 发货 工序 1 工序3 工序5 IIII第33页，共56页。

9、 3.2.3步骤第三步:填数据框，表明库存量焊接C/T:48SC/O：40minOper:1Uptime:85%Shifts:25,600s2%Scrap冲压C/T:5SC/O：30minOper:1Uptime:80%Shifts:25,600s2%Scrap组装1C/T:60SC/O：0minOper:1Uptime:90%Shifts:25,600s2%Scrap组装1C/T:35SC/O：0minOper:1Uptime:100%Shifts:25,600s2%Scrap发货IIII3500150018502300I200t仓库第34页，共56页。3.2.4识别价值流中的增值与非增值时

10、间 增值活动（VA) 无效活动(NVA)定义:任何符合客户需求的动作、服务、材料变化定义:任何不符合客户需求的工作、服务、材料变化。所有可以被取消、简化、降低、合并的动作。如：加工时间工艺要求的老化时间如:质检、返工、搬运、材料储存、流程延误、等待加工等第35页，共56页。3.2.5增值与非增值时间在图中的表示方法增值时间-真正用来加工的时间非增殖时间-产品不被加工的时间WIP-在制品前置时间-lead time(l/t) 常规企业的非增值时间往往占90%把增值时间和非增值时间用凹凸线条表示出来，就是时间线第36页，共56页。3.2.6步骤第四步:绘制时间线焊接C/T:48SC/O：40min

11、Oper:1Uptime:85%Shifts:25,600s2%Scrap冲压C/T:5SC/O：30minOper:1Uptime:80%Shifts:25,600s2%Scrap组装1C/T:60SC/O：0minOper:1Uptime:90%Shifts:25,600s2%Scrap组装1C/T:35SC/O：0minOper:1Uptime:100%Shifts:25,600s2%Scrap发货IIII3500150018502300I200t天35S25.8天天天2.08.3148S48S60S天3.55S天4.57.5仓库第37页，共56页。3.2.7当前状况图示 XX钢铁厂 卷

12、材每周两次XX装配厂月需求18400-12,00 左向-6,400 右向包装单位20两班生产信息控制（销售、物料、采购、生产控制）6 周预测每周订货90/60/30 天预测每天订单第五步:建立信息流焊接C/T:48SC/O：40minOper:1Uptime:85%Shifts:25,600s2%Scrap冲压C/T:5SC/O：30minOper:1Uptime:80%Shifts:25,600s2%Scrap组装1C/T:60SC/O：0minOper:1Uptime:90%Shifts:25,600s2%Scrap组装1C/T:35SC/O：0minOper:1Uptime:100%Sh

13、ifts:25,600s2%Scrap发货IIII3500150018502300I200t天35S25.8天天天2.08.3148S48S60S天3.55S天4.57.5仓库第38页，共56页。 3.3 当前状况图示例 (详细)第39页，共56页。4、运用现状图寻找改善点第40页，共56页。未开发的河流开发的河流 流水不腐户枢不蠹动也！第41页，共56页。 4.1如何使用当前状况图 观察并了解物流与信息流 让顾客拉动 消除浪费 使剩下的步骤流动第42页，共56页。Takt Time = 58.64.2.1分析和改善当前状况 第43页，共56页。4.2.2常见的改善点缩短流程的切换时间提高整体

14、的生产平衡性减低库存缩短生产周期由“根据预测生产”向“按照订单生产转化”各车间按相同的顺序生产生产计划平准化让顾客需求拉动生产进行少人化第44页，共56页。5、如何绘制将来图第45页，共56页。 5.1绘制将来状况图 步骤:由绘制当前状态价值流图开始，记录当前的改善点第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变将来状态必须持续的逐步发展成理想状态成为实施计划的基础象一幅“蓝图” 需要一个将来状态构想与一个实现此未来状态的计划第46页，共56页。5.2.1生产是按建立成品超市、保证库存的方式 进行，还是根据订单生产？orAssembly装配Assembly装配成品超市5.2规划将来状况应

15、考虑的要点第47页，共56页。A . 连续流生产也称为“一个流”生产或小批量生产，是一种最有效的生产方式B . 如果工序是为特定产品（零件）而设置，并且工作负荷能平衡在生产节拍 内，那么连续流是可能的ABCABCABCCBATCH批量AXBCXAXFLOW连续流ABCABCABCXYCXYXYAABCABCABCBEHBEBEB5.2.2何处可以实现连续流生产？5.2规划将来状况应考虑的要点第48页，共56页。5.2.3 何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游工序？ 在连续流中断的地方，考虑超市和看板领取看板下游工序超市零件上游工序生产看板零件5.2规划将来状况应考虑的要点第49页，共

16、56页。B 如果FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产 5.2.4 FIFO lanes 先进先出生产方式：当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时， 先进先出方式避免过量生产 上游工序 B 下游工序 A 生产看板 超市先进先出料道Max 80 pcs.5.2规划将来状况应考虑的要点第50页，共56页。5.2.5 在所有工序中，瓶颈在什么地方？选定何处作为生产控制节拍？CustomerFIFOFIFO控制点Process 1Process 2Process 3Process 4flowProduct A5.2规划将来状况应考虑的要点第51页，共56页。5.2.6在节拍控制点如何组织均衡生产?周生产计划星期一.300 A星期二.100 A, 300 B星期三. 200 B, 200 C星期四.300 C星期五.200 C, 200 A日计划：星期一:120 A, 100 B, 140 C 品种每天都生产 20 A20 B10 C10 C20 B20 C20 A20