毕业论文_电子商务环境下供应链绩效评价体系设计探讨(共36页)

1、电子商务环境下供应链绩效评价体系设计探讨PAGE PAGE 42电子商务环境下供应链绩效评价体系设计探讨目 录 TOC * MERGEFORMAT 摘 要 PAGEREF _Toc168979878 h IAbstract PAGEREF _Toc168979879 h II第一章 电子商务环境下供应链绩效评价体系(tx)的研究现状 PAGEREF _Toc168979880 h 1第二章 集成化供应链（ISC）的一般(ybn)概念 PAGEREF _Toc168979881 h 32.1 供应链的一般(ybn)概念 PAGEREF _Toc168979882 h 32.2 集成化供应链的一般

2、概念 PAGEREF _Toc168979883 h 3第三章 集成化供应链绩整体绩效评价的体系构建 PAGEREF _Toc168979884 h 53.1 指标体系的构建思路 PAGEREF _Toc168979885 h 53.2 结果层的体系构建 PAGEREF _Toc168979886 h 63.3 动作层的体系构建 PAGEREF _Toc168979887 h 93.3.1 流程分析的相关概念及方法 PAGEREF _Toc168979888 h 93.3.2 基于流程的动作层体系构建 PAGEREF _Toc168979889 h 103.4 支持层的体系构建 PAGEREF

3、 _Toc168979890 h 12第四章 集成化供应链整体绩效评价指标的量化分析 PAGEREF _Toc168979891 h 144.1指标的基本量化公式 PAGEREF _Toc168979892 h 144.2结果层绩效评价指标的量化 PAGEREF _Toc168979893 h 164.3动作层绩效评价指标的量化 PAGEREF _Toc168979894 h 184.4支持层绩效评价指标的量化 PAGEREF _Toc168979895 h 184.4.1支持层的定量指标 PAGEREF _Toc168979896 h 184.4.2 支持层的定性指标 PAGEREF _To

4、c168979897 h 19第五章 核心企业子系统绩效评价 PAGEREF _Toc168979898 h 215.1 核心企业在ISC中的地位及其绩效评价体系框架 PAGEREF _Toc168979899 h 215.1.1 核心企业在ISC中的地位 PAGEREF _Toc168979900 h 215.1.2 核心企业绩效评价体系框架 PAGEREF _Toc168979901 h 235.2 核心企业的供应商合作绩效评价体系 PAGEREF _Toc168979902 h 235.3 核心企业内部绩效评价体系 PAGEREF _Toc168979903 h 255.4 核心企业的销

5、售商合作绩效评价体系 PAGEREF _Toc168979904 h 27结束语 PAGEREF _Toc168979905 h 30致 谢 PAGEREF _Toc168979906 h 31参考文献 PAGEREF _Toc168979907 h 32摘 要20世纪90年代以来，随着经济全球一体化的形成，经济网络化发挥(fhu)着越来越重要的作用，同时伴随着信息技术的高速发展，电子商务(EC)的浪潮席卷全球，强烈地冲击着传统的经济模式，给调控手段、经营理念、消费方式等带了深刻的变革。作为参与经济的重要个体，企业与企业之间的竞争日趋激烈，手段日越复杂，产生了许多新的观点和理论：如企业再造工程

6、、BRP、ERP、虚拟企业以及近来企业界的热点供应链管理(SCM)等。而这些新的管理理论、方法都与电子商务环境密切相关。本文通过对电子商务环境下供应链绩效评价体系的分析，建立有效的评价指标体系，以正确反映企业供应链健康状况，侧重于企业集成化供应链绩效评价体系设计的研究，旨在对电子商务环境下的供应链绩效评价体系的发展以及我国供应链绩效评价体系设计面临的主要问题等加以探讨。关键字：电子商务(din z shn w)，供应链，ISC。AbstractSince 90s in 20 centuries, the formation turned along with the economic glob

7、al integral whole, the economic network turns to develop a more and more important function, accompany with the information technical high speed development in the meantime, the wave tide of electronic commerce(EC) roll up world, strongly pound at traditional economic mode, give adjust to control me

8、ans, principle of management and consumed ways etc. to take a deep change. Conduct and actions participate economic of important individual, the competition of business enterprise and business enterprise is gradually vigorous, means day be more complicated and produced many new standpoints and theor

9、ies: If the business enterprise gives a new life engineering, BRP, ERP, virtual enterprise and recently a little bit hot supply chain management(SCM) of the business enterprise field etc. But these new management theories, methods all is closely related with electronic commerce environment. This tex

10、t passes the analysis to descend the evaluation system of the supply chain results to electronic commerce environment, establishment valid of evaluation index sign system, with exactitude reflection the health condition of the business enterprise supply chain, lay particular emphasis on to turn the

11、research of design of the evaluation system of the supply chain results at the business enterprise integration, aim at to under the electronic commerce environment of the supply chain results evaluate system of development and our country supply chain results evaluation the system design face of key

12、 problem etc. take in to inquiry int.Key word: Electronic，commerce supply chain，ISC。第一章 电子商务(din z shn w)环境下供应链绩效评价体系的研究现状20世纪90年代以来，由于电子商务的出现，使原来的生产商依靠(yko)4P(Product、Price、Place、Promotion)让消费者被动地接受产品变为以消费者为中心将消费需求送达生产者，由生产者以保证4C(Consumer、Cost、Convenience、Communication)来取得优势(yush)地位。因此这时企业供应链的关键就在于

13、如何从消费者不确定的需求信息中获得知识并保证其在供应链中的共享来创造价值。这就要求供应链上的企业在技术上保证需求信息的收集、共享并通过知识转换器转换为提高供应链效率的知识。但我国企业总体来说在这些关键设施、关键研究上的投入力度不够，无法做到知识的实时获取与有效利用，这势必会成为其它实施电子商务环境下供应链绩效评价体系设计的一大障碍。供应链绩效评价体系设计是一项系统工程，它的实施需要考虑多方面的因素，遵循系统工程方法论的基本原则协调各种目标之间的平衡。如：降低库存成本与提高用户满意程度平衡，供应链中不同成员不同的、相互冲突的目标的平衡，各种信息在供应链企业中的共享问题，供应链企业之间的战略合作伙

14、伴关系问题等，这就需要采用系统管理理论、量化的数学模型以及交叉学科和技术领域的相关方法加以综合运用。电子商务为供应链绩效评价体系提供了一个可以更好发挥的环境，当今对于供应链绩效评价的研究已经取得一定成果，但仍有很多问题有得解决，这也就是供应链绩效评价需要解决的问题。目前对供应链绩效评价体系中没有一个明确、统一的供应链整体绩效、供应链各子系统绩效的定义，造成了研究中的概念混乱。供应链绩效评价是一个复杂的系统，由供应商绩效、制造商绩效、销售商绩效等子系统构成。目前已有研究或者评价整个供应链，或者评价各子系统，而忽视了供应链整体与各自系统之间的联系、影响和制约，对供应链绩效的研究，必须体现系统性，既

15、要重视其整体，又要研究子系统之间、子系统对整体的影响。在供应链各子系统评价中，关于供应商子系统的选择和评价较为成熟，但是关于核心企业(qy)和销售商子系统的评价研究成果很少，并且未成体系。对供应链绩效的研究大多(ddu)是对现有供应链的优化，很少考虑到在供应链组建、运行和解体时期供应商、核心企业和制造商相互选择、合作和监督过程中的供应链绩效评价体系。第二章 集成化供应链（ISC）的一般(ybn)概念1961年，JForrester就开始对供应链（但当时还没有明确提出供应链的概念）成员企业之间的相互关系进行全面(qunmin)的研究。20世纪90年代开始，供应链管理的问题再度引起了国内外学者的广

16、泛关注，相关理论不断成熟发展。2.1 供应链的一般(ybn)概念什么是供应链？不同的学者(xuzh)有不同的理解。大体上可以概括为以下三种。第一种观点认为供应链只包括产品的买方与卖方以及双方由于交易而产生的相关活动。这种方法只注重公司层面的交易活动，以及采购商与供应商的关系。第二种观点是把目标企业的所有“上游”供应商都看作供应链的一部分。显然，该定义比第一种更加广泛。第三种观点采用价值链的方法，把与产品有关的所有能够产生价值的活动都看作是供应链的一部分。这种方法将产品制造和配送职能作为产品的服务流的一部分加入到供应链中。越来越多的专家和学者倾向于采用第三种方法定义供应链。在此我们取霍佳震先生所

17、归纳了不同学者的观点对供应链所作的定义：从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统，其功能在于获取材料、生产产品（包括中间产品和产成品），并把产品送达最终顾客。2.2 集成化供应链的一般概念根据Webster大词典的定义，集成是指“把部分组合成一个整体”。具体到一个企业，就是指“组织中的每一个部门都有权使用与其任务有关的信息，能够预测其行为将会对其他部门产生的影响，因而可以选择适当的方案，使组织目标最大化。将这个概念拓展开来，既可得到供应链集成（或者一体化）的概念：成员企业通过信息的协调和共享，紧密合作，优化供应链的整体绩效。什么(shn me)是集成化供应链ISC（Integrated S

18、upply Chain）？结合供应链和“集成(j chn)”的特点得出定义：所谓集成化供应链，是指供应链的所有(suyu)成员单位基于共同的目标而组成的一个“虚拟组织”，组织内的成员通过信息的共享，资金和物质等方面的协调与合作，优化组织目标（整体绩效）。第三章 集成化供应链绩整体绩效评价的体系构建集成化供应链的运作效果如何，最重要的评价标准应该是其整体绩效。基于以上分析总结，首先确定评价体系的构建(u jin)原则和具体思路，然后分别从结果、运作及支持三个侧面构建一套集成化供应链整体绩效评价体系。3.1 指标体系的构建(u jin)思路供应链绩效评价中存在大量(dling)的数据，绩效评价时应

19、该选取哪些或多或少数据，对这些数据又如何进行加工组织，这些问题的解决都需要遵循一定的思路。我们将遵循以下几点思路进行整体绩效评价体系的构建。权衡成本与收益,选取关键指标绩效评价将带来一定的收益，但是也要耗费一定的成本。如果无止境地要求绩效评价做到全面、准确、必然导致成本的上升，甚至超过收益，最终使供应链的绩效评价失去意义；而一味追求低成本，构建过于简单的体系，就不能达到绩效评价反馈信息、修正问题的目的。所以一定要权衡评价的成本与收益，选取关键的指标，用最简单的体系反映最真实的状况。通用体系，权重反应战略不同的战略导向的供应链，其整体绩效所对应的指标可能不尽相同，但是一些关键指标应该是一致的。这

20、里我们将针对大多数供应链构建一个通用体系，具体评价时可通过对关键指标设置不同权重来体现供应链的战略导向。分层次供应链的绩效包括支持绩效、结果绩效和过程绩效。相应地，我们将评价分为结果层、动作层、支持层三个侧面。其中结果层侧重对已经发生的事情进行评价；动作层侧重对供应链当前的运作状况与能力进行评价；支持层侧重评价那些对运作提供长久支持的要素。三个层次紧密相连，支持层是运作层的基础，运作层产生结果层，结果层又反过来反馈于运作的支持层。这种层次的划分使整个评价体系兼顾事后评价与事中控制，同时关注供应链的长期发展。区分不同主体供应链的绩效评价涉及供应链的方方面面，到底应该衡量哪些内容呢。我们采取的方法

21、是从所有者、经营者、消费者三个主体出发考虑关键(gunjin)指标。例如每个主体都比较关注结果层，但是关注的问题不大一样：最终顾客作为产品和服务的接收者，关注顾客服务水平；所有者和经营者则比较关注财务状况；所有者关心供应链的净资产盈利状况，而经营者则更关心供应链的财务收益状况、资产运营状况和发展能力。明确主体就可以有的放矢地进行关键指标的选取。关注(gunzh)流程在运作层的体系构建中，应从流程的角度对供应链的动作展开评价。这种评价相对于基于职能的评价具有指导意义。传统的基于职能的评价基本上是一种事后评价，对实际工作(gngzu)的指导意义不大。而基于流程评价是一种事中评价，通过对流程进行评价

22、和改善，就能从根本上改善绩效。基于以上的一般原则和具体思路，下面分别从结果层、动作层、支持层三个层次构建评价体系。3.2 结果层的体系构建结果层上，每个主体关注的问题并不相同，最终顾客作为产品和服务的接收者，比较关注顾客服务水平；所有者和经营者则比较关注财务状况（也关注顾客服务水平，但这种关注可以看作是间接的）。考虑不同主体的关心事项，我们将结果层绩效分为顾客服务水平、财务状况两个方面。顾客服务水平考虑到成本和可行性并保证评价不偏离顾客感受，将从供应链角度出发，选择那些顾客认为重要的指标对顾客服务水平进行评价。从各学者的研究发现中会发现，虽然顾客对不同类型产品有不同要求，但是其关注的大部分指标

23、或属性都是关于物流的。针对大多数供应链，从服务的可靠性和柔性两个方面进行评价。可靠性该指标反映了供应链或者企业履行(lxng)承诺的能力。可靠性的高低会影响顾客对供应链的依赖程度。可靠性越高，依赖度越强，越容易培养顾客的忠诚；反之，则容易导致顾客的不满意。失去销售百分比，该指标反映了供应链无法满足既定需求的情况。如果供应商经常(jngchng)无法满足已承诺的需求（即失去销售百分比高），就会使顾客产生可靠性低的感受，并逐渐丧失信心，最后寻求新供应商的服务。该指标可用失去销售额（预测）占总销售额的百分比来表示。准时交货比率，反映了供应链在规定的时间内准时交货的情况。在消费者的眼中，供应商交货只有

24、两种情况：准时交货率或者为100%，或者为0，不存在第三种情况。因此(ync)准时交货率可用准时交货次数的百分比来表示，而不必涉及到每次的交货数量。顾客抱怨比率，该指标反映了供应链提供的产品或者服务“不合格”的程度。接受的产品或者服务如果未达到供应商承诺的质量或者消费者的预期，顾客就会产生抱怨，并通过电话或者书面等形式反映出来。该指标可用顾客抱怨次数（可通过CALL CENTER收集的数据）与总交易次数的百分比来表示。柔性柔性是指对环境变化的响应能力。对柔性的研究起源于20世纪30年代的两股研究：一是经济学家Hart（1937）等到人研究经营周期的震荡对企业的影响；二是Mason（1938）、

25、Backman（1940）等经济学家厂家农民对农业价格波动的一种潜在反映。继他们之后则发展到Thompson(1967)和Ackoff(1977)等人对于在快速变化和不确定的环境中组织柔性的重要性问题进行研究。70年代中期以来，Ansoff（1975）等学者开始研究增强企业柔性的方法。但是对供应链柔性的研究却不多见。企业或者供应链之所以要具有一定的柔性，原因就在于环境的不确定性。战略管理学家Ansoff指出：企业要适应环境，一个很重要的方面就是要能够对所处的环境以及未来的变化趋势有所认识，特别是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。由此可见，不确定性的存在要求企业具有足够的柔性。供应链的

26、不确定性主要来源于三个方面：供应商、制造商和顾客。对供应链不确定性来源的分析(fnx)为供应链管理提供了改善柔性的方向和目标。但是在顾客的眼中，并没有所谓的“不确定性”，更没有为了缓解不确定性而人为(rnwi)设置的“柔性(ru xn)”，他们惟一关心的就是供应链能够把正确的产品（或者服务）在正确的时间以正确的数量送到他们手中。这就为我们评价供应链的柔性提供了强有力的依据，即供应链应有三种柔性：产品柔性、时间柔性和数量柔性。产品柔性，反映了供应链在一定时间内引进新产品的能力，可以用新品数量与产品总量之比来表示。在市场竞争日益加剧的今天，产品柔性变得越来越重要。尤其是对响应型供应链，其重要性更是

27、不言而喻。时间柔性，反映了供应链对顾客需求的响应速度。可以用售前售后的响应速度（简称响应速度）、售中改变交货时间的能力（简称交货柔性）两个指标衡量。从产品销售的过程看，顾客希望在售前能够及时获得正确的咨询；产品出现质量等问题时，能够及时接受到满意的售后服务。因而响应速度可以采用顾客需求的平均响应时间来衡量。顾客在交货时间发生变更时供应链的适应能力。该指标可以采用松弛时间的百分比来表示。数量柔性，主要是顾客需求的不确定性引起的，它反映了供应链对顾客需求数量变化的适应能力。该指标可以采用供应链能够获利的产品数量范围来描述，即能够由某供应链满足的需求占总需求的百分比。2. 财务状况结果层上经营者和所

28、有者更加关注财务状况。相应地，财务状况可以分为经营者角度和所有者角度。经营者角度主要对供应链的财务收益状况、资产运营状况和发展能力状况进行评价，具体指标选取可参照企业管理中的相关指标。所有者角度主要对供应链的净资产盈利状况进行评价，具体可采用净资产收益率、资本保值增值率两个指标。（1）经营者的角度经营者主要关心的财务状况是供应链的财务收益状况、资产运营状况和发展能力状况三个方面，具体指标分别如下：财务收益状况，评价(pngji)指标为总资产报酬率。该指标用以衡量供应链运用所有投资资源所获经营成效的指标。其中，总资产为供应链各成员单位的资产总和；总报酬由各成员单位的利润累加得到。资产运营状况，评

29、价指标为总资产周转率和库存周转率。供应链的资产周转率越高，利用相同(xin tn)资产在一年内给供应链带来的收益愈多。库存周转率数值越高则反映产品销售情况越好，库存占压资金越少。发展(fzhn)能力状况，评价指标为销售增长率和利润增长率。发展能力是供应链通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。发展能力状况反映了供应链未来的发展趋势和发展水平，是一个面向未来的指标。（2）所有者角度所有者主要关心的财务状况是供应链净资产的盈利状况，因而可以选择以下指标：净资产收益率指供应链在一定时期内的净利润同平均资产的比率，反映了供应链各成员企业运用净资产获得收益的能力。资本保值增值率反映供应链净

30、资产的变动状况，是供应链发展能力的集中体现。3.3 动作层的体系构建大多数专家都指出基于流程的评价比基于职能的评价更有指导意义，但是如何基于流程进行运作层的评价呢？在给出具体的评价指标之前，首先需要了解流程分析的相关概念和方法，这样才能使评价深入到流程内部，避免评价停留在指标表面。3.3.1 流程分析的相关概念及方法1. 流程与业务流程牛津英语大词典将流程定义为，一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。企业的业务流程则包括“顾客”、“供应商”以及输入/输出之间的价值增值过程。研究业务流程时，我们经常将流程与业务流程两个概念一同使用。沿用这种习惯，以下也

31、不再区别这两个概念。业务流程理论将人们的关注焦点(jiodin)转移到企业的内部运作上，引导人们理解和控制各种各样的组织内部或组织间的“流”。流程的定义包含六个要素：输入(shr)资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。同时流程有六个如下特点。目标性，有明确的输出（目标或任务(rn wu)）。这个目的可以是一次满意的客户服务：要以是一次及时的产品送达，等等。内在性，包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”整体性，至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流

32、转”的意思隐含在里面。所以至少包含两个活动，这样才能建立结构或者关系，才能进行游园。动态性，由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。层次性，组成流程的活动本身也可以是一个流程；流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。结构性，流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联，反馈等。表现形式的不同往往给流程的输出效果带来很大的影响。3.3.2 基于流程的动作层体系构建大多数传统的运作评价是利用财务指标，对投入和产出进行分析，基本上是对结果的评价。我们将基于流程进行运作评价，具有更强的控制与分析意义。同时评价的细致程度有很

33、大的灵活性：既可以停留在供应链这个比较宏观的流程层次上，也可以深入到企业内部分析更具体的流程。流程分析主要可以从四个问题出发，其中第四个问题可以由第二和第三个问题计算得到，为了避免指标之间的关联性，这里采用前三个问题对供应链进行评价。下面我们对应每一个问题，给出相应的评价指标。问题一：对顾客而言，流程带来了多少(dusho)价值对应的，我们对提出生产附加值率这一评价指标，它从价值角度评价供应链流程的增值性，同时作为一个(y )比率数值，具有较高的互比性。问题二：一个(y )普通的流程单元平均要在流程中花费多少时间对应的，我们对提出流转时间效率这一评价指标，它从时间角度评价供应链流程的处理速度，

34、同时作为一个比率数值，具有较高的互比性。问题三：单位时间内平均有多少流程单元通过流程。对应的，我们提出产能利用率这一评价指标，它从产能角度评价供应链流程的处理能力，同时作为一个比率数值，具有较高的互比性。也就是说，我们将整个运作层的评价分为三个角度进行：价值角度、时间角度、产能角度，下面对每个角度的具体指标展开详细的说明。1. 价值角度从价值角度来看，对于最终用户而言，只有那些产生增值的活动和成本才是有意义的。为了提供增值率较高的产品和服务，必须降低和消除那些不必要的、不能带来价值增值的成本的付出。具体可以采用生产附加值率这一指标，它是供应链创造的价值与付出的成本的比值。2. 时间角度当一个流

35、程单元通过流程时，会发生下面两种情况的其中之一：正在工序加工。等待工序加工。如果我们跟踪一个流程单元从进入流程到流出流程。流程单元处于流程中的整个时间称为流转时间。流转时间是衡量流程绩效的一个很有价值的指标。也就是说，从时间角度来看，活动可以分为加工（处理）时间和等待（缓冲）时间。大部分加工时间都是产生增值的，而等待时间则一定是不增值的。那么我们可以得出下列公式：流转时间=增值流转时间+非增值流转时间3. 产能角度如果我们观察一段时间内存在的一个给定的资源单位，我们发现它是在被使用或正忙于加工流程单元的各期间和被闲置期间之间轮替。一个资源单位的理论产能，只指在其规划可用时间内被充分利用的最大可

36、维持流转率。同样，一个资源单位的理论产能是指该集合(jh)中所有资源的理论产能之和。从产能角度来看，流程单位时间内加工(ji gng)的流程单元越多，其产生收益的能力就越大。具体可以采用产能利用率这一指标，它是流程平均流转率与理论流转率的比值。平均流转率是指单位时间内通过流程的流程单元的平均数量，是流程产生和交付产品的平均速度。理论产能是理想状态下，流程可支持的最大流转率，具体数值与资源配置情况有关。产能利用率揭示了资源（其代表了所投入的资本）被用来生产(shngchn)产出（流程单元，最终为利润）的利用程度。3.4 支持层的体系构建支持层一方面支持运作层的运作，另一方面也直接影响着供应链的发

37、展能力和潜力。这一层次的评价可以分信息共享、激励制度、组织学习与创新三个方面进行。其中信息共享是整个供应链运作的基础，供应链的成员企业只有基于共享的信息平台才能展开相互的合作。而合作的效果又取决与供应链的激励制度是否有效，是否能使供应链产生凝聚力，促进成员企业长期、有效地合作。同时，整个供应链的长期竞争优势还取决于组织学习与创新的能力，它是供应链发展的力量源泉。1. 信息共享许多学者认为供应链管理就是一种平台管理。这也显示出信息共享的重要性。具体可以从三个方面进行评价：信息传递的速度、信息传递的质量、共享信息的深度。高速度才能保证信息的有效性，高质量才能减少牛鞭效应，深度共享才能以高效的可变性

38、管理面对不确定的市场环境。2. 组织学习与创新组织学习与创新被认为是企业取得竞争优势的途径之一，也是平衡记分等理论关注的一个重要方面。可以采用以下两个指标：R&D投入回报率新产品销售收入百分比.3. 激励(jl)制度有效性供应链的合作性质要求组成上具有稳定性,但同时需要有效的激励机制以保证供应链的活力。可以采用以下两个(lin )指标：成员稳定性、激励机制的有效性。我们(w men)已经分三个层次构建一个供应链绩效评价体系，如图3.1所示。需要说明的是本文是从宏观层面进行分析、构建的，具体到操作层面时还需与实际情况结合，进一步细化某些指标，也可能需要增加一些指标。结果层运作层财务状况价值角度时

39、间角度产能角度顾客服务水平所有者角度可靠性柔性经营者角度支持层准时交货比率客户抱怨比率失去销售百分比生产附加值率流转时间效率产能利用率R&D投入回报率共享信息的深度信息传递的质量信息传递的速度时间柔性激励机制有效性成员稳定性新产品销售收入百分比发展能力状况交货柔性相应速度资本保值增值率净资产收益率资产运营状况财务收益状况数量柔性产品柔性库存周转率总资产周转率总资产报酬率稳定与活力创新与学习信息共享平均交易重要性平均参数与年数制度的执行制度的存在供应链整体绩效评价体系图3.1 供应链绩效评价指标体系第四章 集成化供应链整体(zhngt)绩效评价指标的量化分析前面讨论了供应链整体绩效评价体系的构成

40、(guchng)，体系中大部分指标的数值不能从原始数据中直接得到，因此需要对指标进行量化分析。量化分析是供应链绩效评价过程的一个重要阶段。4.1指标的基本(jbn)量化公式体系中的各个绩效评价指标的基本量化公式(gngsh)可以归纳为：表4.1所示的结果层绩效评价指标及量化公式；表4.2所示的运作绩效评价及其量化公式；表4.3所示的战略层绩效评价及其量化公式。这里需要说明的是，结果层和运作层中，大部分指标是将供应链上各企业看作一个集成化企业得到，如果顾客服务水平方面的指标是针对供应链外部顾客而言的，可以从供应链上最靠近顾客的企业零售商取得。另外，财务指标可以参照会计制度中的合并报表的方法得到。

41、表4.1 结果层绩效评价指标及其量化公式R结果层序号细化指标定性/量量化公式或评判问题R1顾客服务水平R11可靠性V1失去销售百分比定量失去销售额/总销售额V2准时交货比率定量准时交货次数/总交货次数V3顾客抱怨比率定量顾客抱怨次数/总交易次数R12 柔性R121产品柔性V4产品柔性定量新产品种类数/产品种类总数R122时间柔性V5响应速度定量对顾客需求的平均响应时间V6交货柔性定量松弛时间/总交货时间R123数量柔性V7数量柔性定量可满足的需求/市场需求总量R2财务情况R21经营者角度R212财务收益状况V8总资产报酬率定量净利润总额/（期初总资产+期末总资产）/2R213资产运营状况V9总

42、资产周转率定量销售收入净额/（期初总资产+期末总资产）/2V10库存周转率定量销货成本/存货平均余额R214发展能力状况V11销售增长率定量（本期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入V12利润增长率定量（本期净利润-上期净利润）/上期净利润R22股东角度V13净资产收益率定量净利润总额/（期初净资产+期末净资产）/2V14资本保值增值率定量（本期平均净资产-上期平均净资产）/上期平均净资产表4.2 运作层绩效评价指标(zhbio)及其量化公式P运作层细化指标定性/量量化公式或评判问题（统计指标）P1流程价值角度V15生产附加值率定量创造的新价值/付出的成本P2流程时间角度V16流程产能定量流

43、程理论的最大流转率P3产能角度V17产能利用率定量流程平均流转率/流程产能表4.3 战略(zhnl)层绩效评价指标及其量化公式S战略层序号细化指标定性/量量化公式或评判问题（统计指标）S1信息共享度S11信息传递速度V18信息传递速度定量S12信息传递的质量V19信息传递质量定量S13共享信息的深度V20共享信息的深度定性销售预测、生产计划、短期计划、长期计划、重大事项交流S2创新与学习V21R&D投入回报率定量R&D产生的回报/R&D投入V22新产品销售收入百分比定量新产品销售额/产品总销售额S3稳定与活力S31成员的稳定性V23平均参与年数定量参与年数/成员个数V24平均交易重要性定量（交

44、易额/类似交易总额）/成员个数S32激励制度的有效性V25制度的存在定性是否存在比较完善的激励制度V26制度的执行定性对结果的测评与激励4.2结果(ji gu)层绩效评价指标的量化在供应链整体绩效评价指标体系中，结果层共有15个定量指标，其中8个为财务指标。需要指出的是，在供应链整体评价中，需要将供应链中各个企业的财务指标运用会计制度(hu j zh d)中的合并报表原则进行。该层的各指标具体分述如下。1. 失去(shq)销售百分比失去销售百分比指的是失去销售额与总销售额的比例，这个公式中分子“失去销售额”是量化的难点。这是一个预测的数字，如果一味追求精确，那么工作量是巨大的。我们可以采用如下

45、的处理方法：用缺货时间与单位时间内平均需求量的乘积来估计失去的销售额，其中计算平均需求量的时间段可选择缺货开始前和结束后各N个交易日。2. 准时交货比率准时交货比率指的是准时交货次数与总交货次数的比率，这个公式中的两个指的都可以从交货数据中取得，需要说明的是准时交货是指在规定的时间段内交货，而不是一个时间点交货。准时交货次数和中交货次数都可以从交货数据库统计得到。准时交货率为时段T内准时交货次数与总交货次数之比。3. 顾客抱怨比率顾客抱怨比率指的是顾客抱怨次数与总交易次数的比率，这个公式中“总交易次数”可以从销售数据库中得到，“顾客抱怨次数”可以通过对企业收到的顾客抱怨次数进行修正而得到。所谓

46、修正，是指将企业收到的抱怨次数乘以一个大于1的系数。这是因为顾客并不总是把抱怨反馈给企业。顾客抱怨次数可通过客户管理数据库获得：总交易次数则可从销售数据库统计得到。顾客抱怨率为系数与时段T内的顾客抱怨次数之积然后除以总交易次数。4. 产品(chnpn)柔性产品柔性指的是新产品种类(zhngli)数量与产品种类总量的比例，这个公式中需要说明的是新产品的范围，主要指全新产品、换代型新产品、改进型新产品、仿制型新产品。产品柔性为新品种种类数与供应链经营的各产品类数之比。5. 响应速度响应速度指的是供应链对顾客需求的平均响应时间。所谓响应时间是指从接到顾客质询到解决该质询需要的时间，该参数可以从供应链

47、的客户(k h)管理数据库中直接得到。6. 交货柔性交货柔性指的是松弛时间与总交货时间之比。霍佳震先生对此问题有详细的数学模型，这里为了提高评价的易操作性，采用一种简化模型，将整个交货过程看作是一个整体，而不是进行分解。7. 数量柔性数量柔性指的是可满足的需求与市场需求总量之比。需要解释的是“可满足的需求”这一数据。所谓可满足的需求，是指供应链可以提供的产品数量。这个数量是一个区间（Min， Max），Min是保证供应链获利的最小生产量，Max是供应链以现有规模，能达到的最大的生产数量。8. 总资产报酬率总资产报酬率指的是企业的净利润与资产总额之比。9. 资产运营状况资产运营状况的评价指标为总

48、资产周转率和库存周期率。10. 发展能力状况发展能力状况的评价指标为销售增长率和利润增长率。11. 净资产收益率净资产收益率是企业净利润总额与股东权益的比例关系，是从所有者权益角度反映公司盈利能力的重要指标。12. 资本保值增值率资本保值增值率是报告期期末所有者权益与上年同期期末所有者权益之比。该指标反映企业净资产的变动(bindng)状况，是企业发展能力的集中体现。4.3动作(dngzu)层绩效评价指标的量化供应链整体绩效评价中运作层共有三个指标。我们将以整个供应链为一个流程，将其中的企业视为黑箱，只考虑各个企业的投入和产出，不考虑去业具体的转换过程，并将流程单元定义为特定(tdng)单位的

49、钱。当然在具体评价某个供应链时，为了解决特定的问题，可能需要更深层次地进行分析。1. 流转时间效率流转时间效率的量化公式为：流转时间效率=理论流转时间/平均流转时间其中，理论流程时间是指理想状态下的，排除等待、缓冲时间的流程流转时间。在数值上就是关键路径或工序的工作量，工作量=工序时间*平均访问次数。平均流转时间，即一个普通流程单元平均要在流程中花费多少时间，该数值可以通过对流程单元进行抽样调查得到。2. 产能利用率的量化公式为：产能利用率=流程平均流转率/流程理论产能其中，流程平均流转率即单位时间内平均有多少流程单元通过流程。可以在一段给定的长时段内观察流程，测评出在该选定的时段内通过选定的

50、流程单元的数量，然后计算单位时间内流程单元的平均数量。流程理论产能是一种理论产能。一个流程的理论产能是流程中所有资源单位的最小理论产能。一个资源单位的理论产能可以下列公式获得：一个资源单位的理论产能=（工作批量*规划可用时间）/单位工作量4.4支持层绩效评价指标的量化在供应链整体绩效评价指标体系中，支持层共有9个定量指标，其中6个定量指标，3个定性指标。该层的定量和定性指标分述如下：4.4.1支持层的定量(dngling)指标1. 信息传递(chund)速度这一指标主要从信息在链上的传递速度来反映共享信息的时效。虽然共享的信息很多，但最主要的还是顾客的需求信息。可以考察最靠近顾客的企业(qy)

51、A的需求曲线与最远离顾客的企业B的需求曲线的滞后时间。可以分别取两条需求曲线上需求量最大的时间点和最低的时间点进行比较。2. 信息传递的质量可以主要考察顾客的需求信息在链上的传递情况。即最靠近顾客的企业A的需求曲线与最远离顾客的企业A的需求曲线在数量上的放大。3. R&D投入回报率R&D回报和R&D投入都可以利用每个企业的数据加和得到，该量化公式为：R&D投入回报率=R&D回报/R&D投入4. 新产品的销售百分比新产品的销售百分比的量化公式为：新产品销售百分比=新产品销售额/总销售额其中，新产品销售额和总销售额都可以从代理商的销售数据中得到。5. 平均参与年数这一指标主要从构成供应链的企业的参

52、与年数这一角度来反映供应链构成的稳定性。对于供应链核心企业C而言，B的参与一定程度上决定着A的参与，所以B与A的参与年数对供应链的稳定有不一样的影响，对于A的参与年数应该予以弱化，可以取一个小于1的系数进行调整。其他组成结构的供应链的这一指标也可以用此思想类推得到。6 平均交易重要性应该说供应链成员的稳定性与成员之间的业务重要性是相关的，所以引进这样一个指标。以核心企业为出发点，考察其他企业对于核心企业而言的重要性。4.4.2 支持(zhch)层的定性指标对于支持层的定性指标将根据相应的问题给出相应的度量，下面仅对一个评价对象的定性指标的量化工作进行(jnxng)说明。多个评价对象时可按照此法

53、分别进行处理。指定定性指标集的评分标准如下：可以将定性指标等级分层次，并且给出各个层次相应的评价标准。本体系只采用了3个定性指标。同时考虑核心企业在供应链中的重要地位(dwi)，与定性指标相对应的三个系列问题主要针对核心企业展开调查。每个指标具体可以分为以下几个层次。（1）信息共享的深度S1：核心企业与供应链中的上游企业和下游企业的共享信息十分丰富，绝大部分的销售预测、生产计划、重大事项都进行深入共享与交流。S2：核心企业与供应链中的上游企业和下游企业的共享信息比较丰富，部分销售预测、生产计划、重大事项进行了共享与交流。S3：核心企业与供应链中的上游企业和下游企业的共享信息比较少，仅涉及必要的

54、交易信息。（2）激励制度的完善性IC1：核心企业对此供应链中的合作伙伴有十分完善的、明文规定的激励制度，可以很好地引导合作伙伴进行合作。IC2：核心企业对此供应链中的合作伙伴有比较完善的、明文规定的激励制度，可以较好地引导合作伙伴进行合作。IC3：核心企业对此供应链中的合作伙伴激励制度不完善、问明文规定，对合作伙伴几乎没有引导能力。（3）激励度的执行IP1：核心企业明文规定并定期对合作伙伴的进行评估，并按照规定给予激励或惩罚。IP2：核心企业没有明文规定，但基本上能够定期对合作伙伴进行评估，并按照规定给予激励或惩罚。IP3：核心企业没有定期的对合作伙伴进行评估，激励制度形同虚设。第五章 核心企

55、业子系统绩效评价以下从核心企业子系统的角度(jiod)来对供应链绩效评价体系进行设计和分析。绝大多数供应链都是围绕核心企业(qy)，从原材料的采购开始，制成中间产品直至最终产品，最后由销售商把产品送到消费者手中，通过对信息、资金和实物流的控制，将供应商、制造商、销售商和最终用户连成一个整体功能的模式。其中的核心企业在供应链中起着“定盘星”的作用。ISC的整体绩效很大程度上取决于核心企业的绩效。我们将在深入分析核心企业在ISC中的地位的基础上，从核心企业的上游供应商以及(yj)其下游销售商两个角度建立核心企业绩效评价指标体系。5.1 核心企业在ISC中的地位及其绩效评价体系框架核心企业是ISC的

56、“灵魂”，它对整个ISC的影响力最大。它在ISC中的核心地位和作用是不可替代的，是ISC的信息中心、物流中心和协调中心。5.1.1 核心企业在ISC中的地位从供应链的组织结构来看，供应链可以分为两类：一类是供应链中各成员单位的经济规模及其在供应链中发挥的作用十分相近，彼此之间没有明显的依赖关系，即在供应链上没有任何一家企业在其中处于核心地位；另一类是由供应链中一个核心企业和围绕在它周围的若干成员企业组成，业务范围和经营政策受到核心企业的影响和制约。从目前实际情况来看，第二类供应链更为常见和普遍。大家所熟知第二类供应链有以大众公司为核心企业的汽车供应链，以沃尔马为核心企业的大型超市供应链，以联华

57、超市为核心的零售连锁供应链，以BP石油公司为核心企业的石油供应链等等。从这些例子我们可以看出所谓供应链中的核心企业既可以是供应链中的上游企业，也可以是供应链中的下游企业。相对于供应链上各节点来说，核心企业在供应链中的地理位置可以是供应商、制造商，也可以是销售商。实践证明，供应链运作的好坏以及整个供应链竞争力的大小很大程度上取决于核心企业的影响力。因为核心企业在整个供应链运作中占有重要地位。1. 核心(hxn)企业是ISC的信息交换中心来自最终顾客的需求信息通过不同层次和不同渠道的零售商传递到核心企业，核心企业经过(jnggu)处理，再把分解后的需求信息（订单）发送给上游供应商。一批订单完成后，

58、再依相反的方向从上游企业（生产商）将供货信息反馈给中游的核心企业经过核心企业处理后，再反馈给下游企业。在这里，核心企业就成了供应链上的信息交换中心。供、需信息在此交融，经过处理后产生各类信息传递到供应链的各个节点。由于供应链的运作效果在很大程度上取决于网络上信息交换的质量，因此，要想通过信息共享达到物流顺畅、产品增值的目的，就必须提高供应链上的信息传递质量。在这方面，核心企业起着至关重要的作用。2. 核心(hxn)企业是ISC的物流中心供应商按照订单将半成品或者产成品送达企业的配送中心，后者按照规定执行分拣、包装、加工等操作，并将生成的产成品配送给销售商，由销售商送达最终用户，形成了以核心企业

59、为集散中心的物流。在这里，核心企业扮演了对物流集散、配送进行调度的角色：向供应商适时发出物流需求指令，向销售商适时发出供货指令，以保证各个节点都能在正确的时间、正确的地点得到正确数量的零配件或者产成品，既不造成缺货，又不造成库存积压，把对供应链总成本的影响减至最低限度。因此，供应链上的产品能否增值，与核心企业对物流的调度水平有很大关系。3. 核心企业是ISC的协调中心核心企业不仅是ISC的信息中心、物流中心和结算中心，还是一个协调中心。ISC包含一个由建立、运行、解散构成的完整的生命周期历程，在这个历程中，核心企业一直起着协调中心的作用：从建立时的组织发起工作、运行过程中的沟通协调工作直到解体

60、时的善后处理工作，核心企业必须协调各个方面的利益关系，以保障整条供应链效益的最大化。追求整体效益最大化可能导致某些个体利益的损失，某些个体利益的增加，因此必须对利益在整条供应链进行二次分配，以维护公平、公正性，鼓励供应链的合作伙伴关系。在这个过程中，核心企业发挥着重要的协调作用。从以上对信息流、物流、资金流等的分析可以(ky)看出，如果ISC上的核心企业不能在这些方面起主导作用，受到影响的不仅是该企业的绩效，而且是整条供应链的绩效。因此，核心企业在供应链运作中扮演着重要角色，它对供应链成员企业形成长期战略关系、推动ISC绩效的改进有着重要影响。5.1.2 核心企业绩效评价体系(tx)框架核心企