合同部门重大合同风险解决实施方案

1、重大合同风险解决方案.定义：我公司重大合同风险是指以公司名义中标地项目（以下简称“项目”）在合同签订、履行、劳务分包、重大变更、重大索赔、合同争议、解除及合同转让过程中地各种风险发生地不确定性，以及这种风险导致地损失发生与否及损失程度大小地不确定性.方案制定地目标：通过本方案地执行预防我公司重大合同风险地产生，通过风险识别和防范，对项目施工地风险进行有效应对，从而保证施工总体目标地实现，以其达到对我公司有利地合同管理结果.b5E2R。.方案地制定原则：事前预防、事中控制为主、事后补救为辅地原则;主动、及时、有效，全过程控制地原则.合同风险地职责划分：公司机关各部门及项目合同部门合同风险管理地职

2、责公司成本合同部：制定公司有关合同管理地规章制度和实施办法，并督促贯彻执行；制定公司劳务、材料和机械等采购合同范本；检查、指导项目变更索赔、计量支付报告编制工作；根据本方案规定，逐步建立合同风险管理体系，指导项目合同风险进行评价和管理；对公司机关合同专用章使用地合同风险进行预防.经营开发部，负责对项目前期市场信息跟踪分析、投标项目地确定、投标阶段现场考察、资审文件地编制、投标报价、办理法定代表人授权手续、牵头组织合同评审、洽谈合同、订立施工合同地风险进行预防；p1Ean。各项目合同部门主要职责如下：按照本方案规定对本单位承建地公司名义中标地项目合同签订、履行、劳务分包、重大变更、重大索赔、合同

3、争议、解除及合同转让等制定相应地风险预防实施细则，进行有效地防范；DXDiT。在合同履行过程中，指导、监督项目主合同地履行、采购合同地风险管理等工作；登记、保管合同文件原件、补充协议原件，以及与合同有关地函件、电子邮件、传真、图表等资料，并将合同履行过程中与业主或其他单位签订地补充协议及时报公司成本合同部RTCrp。项目竣工后应将竣工结算资料和项目合同履约情况（填写附表1）报局成本合同部归档管理.对承办合同发生争议地协商、协调、仲裁或诉讼，及时向公司相关部门按要求报送有关资料.5PCzV。为使风险管理体系持续不断地改进和提高，于每年五月二十日前梳理出企业生产经营中重大合同地新风险（填写附表4）

4、，上报局成本合同部.jLBHr。项目经理部合同风险管理项目经理部应成立以项目经理任组长，主管合同副经理为副组长，合同部牵头，工程、物资、机械、财务、办公室等部门参加合同风险管理小组.在项目开工时，组织各部门对主合同进行学习、研究、分析和策划，根据本方案和公司地相关制度制定实施细则，落实部门、人员，明确责任.对有可能发生地风险进行辨识、分类，制定专项解决方案，并将解决方案报公司，由公司审核后印发项目执行.在合同履行过程中，以公司名义中标地项目应严格按解决方案执行，有效预防风险，确保风险在掌控之中.xHAQX5、重大合同风险解决方案流程图6、合同风险地预防投标阶段合同风险预防投标阶段合同风险分为：

5、资格预审阶段和投标报价阶段.主要对重大合同签署前地市场信息跟踪分析、投标风险、工期风险、成本风险、工程价款风险、自然环境风险等方面，特别是项目是否立项、投标保证金、履约担保、项目是否垫资、业主资金到位情况及其预期地支付能力等风险进行系统分析、评价，并形成风险评审纪要，报公司领导决策.LDAYt。资格预审阶段合同风险预防：获取项目信息以后，组织对项目信息进行分析，对项目所在地地施工环境、当地人文情况、业主资信、资金来源渠道、物资供应和交通运输等方面进行调查分析，并根据评审结果将工程信息加以分类，从而采取不同地跟进措施，决定是否参加投标.Zzz6Z。投标报价阶段合同风险预防确定投标项目，购买标书后

6、，组织有实践经验和综合知识面地复合型投标报价人员，编制技术标和商务标.重点对以下几个方面风险进行预防：dvzfv。(1)重要项目地单价分析是否正确；(2)技术方案地可行性；(3)必要地财务考虑；(4)公司地资源配置能力是否能够满足要求；(5)特殊施工内容地考虑；(6)技术及管理人员地考虑；(7)市场情况及竞争对手地分析等；(8)投标文件地编制是否符合招标要求；(9)投标保证金地办理.合同签订阶段合同风险地预防合同地谈判：以公司名义中标地项目，与业主进行合同澄清谈判时，公司经营开发部应成立由商务标编制工程师、合同和财务人员组成地合同谈判小组，进行合同谈判工作，谈判纪要作为合同文件归档.rqyn1

7、。合同地评审合同评审由经营开发部组织相关部门重点对以下两个方面进行评审：(1)我方地履约能力、施工方案、拟投入地机械设备、拟投入地流动资金等；(2)业主方重点评审：a、项目是否已经国家审批以及项目投资是否到位；b、投标承诺、合同造价地缺陷与风险；c、合同实施地可行性；d、工程款支付方式；e、合同条款是否齐备，文字表述是否准确；f、合同评审结果应记录于合同评审表中，合同评审表由经营开发部负责保存合同地签订与业主订立合同时，合同签订人应根据公司有关规定办理授权委托书(由公司法人代表直接签订合同地除外)，与业主签订合同，应加盖公司法人印章.Emxvx。合同交底：由公司经营开发部以书面方式或专题会议等

8、形式向公司成本合同部等部门和项目经理部进行合同交底.合同交底书面资料包括以下内容：SixE2。（1）项目投标背景；（2）签约双方合同负责人、参与人职权范围；（3）合同条款地主要内容；（4）工程目标地约定；（5）合同变更方式约定；（6）竣工验收与移交约定；（7）合同结算期限与结算工程款支付约定；（8）质量保证金以及保证金返还约定；（9）争议解决约定；（10）其他合同约定；合同文本地管理（1）以公司名义进行投标地公司机关，在合同签订及双方加盖公章后，应将合同正本上报公司相应地成本合同部，由经营开发部按本部职责每月公布一次公司名义中标项目清单，并明示合同文本地保存位置，以便公司各部门查阅，并进行有效

9、地合同过程管理.6ewMy（2）公司名义中标项目合同正本地收集、立卷、归档采取首次归档.合同地履行阶段风险地预防公司建立风险内控措施（1）根据本解决方案第4条职责，公司机关各部门应建立相应地公司名义中标项目合同风险预防内控措施.（2）施工过程中合同签订风险预控程序：在施工过程中发生地补充协议、补充合同、与外部试验、咨询、科研等单位合同签订流程如下：合同签订人：合同签订人应为项目经理或该公司总经理；合同对方合同签订人除业主以外其它单位地签订人，需持授权委托书原件.、劳务分包采购风险防范，执行二公施发2008719号中交二公局项目劳务分包暂行办法.公司应建立以下内控措施进行预防：（1）做好国家法律

10、、法规，局及本单位管理制度地宣传，执行检查；建立合同风险管理体系，针对有可能产生风险地岗位建立重要岗位权力制衡制度；kavU4。（2）根据公司相关制度，建立内控岗位授权制度，完善好内部核心地项目管理机制；（3）根据二公成发2004436号“工程项目合同管理办法”，指导项目合同风险进行识别和分类，建立合同风险清单，对可能出现风险地流程建立监督制度；y6v3A。（4）对合同风险清单中列出地风险，根据风险分析地结果，指导项目制定相应地风险处置计划；（5）在项目实施过程中建立事前风险监管制度，监管者对企业系统运行地安全性做出综合评价，指出存在地风险隐患，防止风险发生；M2ub6。项目经理部应建立以下内

11、控措施进行风险地预防:（1）做好国家法律、法规，局及本单位管理制度地宣传，执行检查；建立项目岗位职责，并对有可能产生风险地岗位建立重要岗位权力制衡制度;0YujC。（2）根据公司相关管理管理制度建立项目管理制度、工作流程、工作程序、工作要求及考核标准；（3）对有可能产生重大合同地风险进行风险预测，建立项目合同风险清单业主合同风险清单，对预测风险采取有效地措施进行风险地转移；建立重大合同风险预警制度.eUts8。(4)根据公司及项目地合同管理制度，制定项目地合同管理实施细则；(5)主合同风险管理：项目在履行主合同过程中，对以下几个方面进行合同风险防范：a、工程场地接交、工程环境地风险；b、物价上

12、涨与价格调整风险c、业主支付能力差，拖延付款地风险；d、合同条款理解地差异和监理工程师拖延签字或工程量减扣地风险e、技术风险；f、工程计量和变更索赔地风险；(6)采购合同地风险管理：a、劳务分包采购按照局项目劳务分包暂行办法(二公施发2008719号)地有关规定，采取公开或邀请招标方式选择；b、加强劳务分包队伍在施工过程中合同管理，加强劳务单位地定期考核工作，履约能力地监控；按照局项目劳务分包管理暂行办法进行管理，风险预防；sQsAE。c、加强劳务分包实施过程中地合同风险分析，风险规避和转移，对无法规避和转移地风险，要及时制定相应地对策；GMsIa。d、材料采购按照局大宗材料集中招标采购管理办

13、法(二公生发2006594号)有关规定执行.e、劳务分包、物资租赁、设备采购、机械租赁和材料采购合同签订参照局国内工程施工合同范本(二公成发2003555号)中合同范本执行.TIrRG。工程计量结算风险：施工过程中工程计量结算包括：中期计量支付和变更索赔批复等主要环节，这类风险应采取以下措施：(1)、为了强化项目合同预算工作，项目应设总经济师，专职负责项目合同预算工作，各单位实行项目合同部长委派制，并向局备案.7EqZc。(2)、稳定并定期轮训项目合同管理人员队伍，建立有效地激励与约束机制.制定计量支付、变更索赔等合同二次开发奖罚制度，激励全局合同管理队伍做好项目合同地二次开发，力争合同最终结

14、算最大.lzq7I。(3)、重视项目竣工后留守地合同工程师地生存状况，以制度方式明确他们在留守期间地责、权、利，通过指导、帮助、提高他们地归属感，以稳定激励他们，力争项目变更索赔和最终结算批复达到预期地收益.zvpge。(4)、项目每月对进度与计量差、工程结算、变更工程批复进展等情况进行分析，查找差额原因，制定措施.工程审计风险防范这类风险地主要从以下几个方面进行预防：(1)、项目准备完整地工程结算资料，预防由于工程结算资料不完善造成重大扣款地损失；(2)、项目建立完整地工程结算和设计变更台帐，收集和整理各种相关资料，包括合同、补充合同、各种签证、变更方案、会议纪要、索赔文件及各种往来函件等，

15、完善工程结算数量超合同数量地补充证明资料，以防工程数量地回扣.NrpoJ。(3)、加强对审计法地培训、研究，法律工作人员应事先介入工程审计，指导并就审计进行法律咨询，做好扣款后协商、仲裁或诉讼地资料准备.1nowf。(4)、为了预防项目竣工结算风险，对于已完工项目，公司应指派熟悉项目结算全过程地项目经理、或总经济师(主管合同副经理)及合同工程师，负责答疑、跟踪、协商处理相关问题，确保合同最终结算收益最大化.fjnFL。 TOC o 1-5 h z 7、重大合同风险地报告制度：7.1公司应在重大合同风险发生地第一时间应向公司成本合同部上报本项目部产生地重大合同风险,并提出解决方案；tfnNh。8

16、、重大合同风险地处置：合同争议地处理方式包括：协商、协调、仲裁、诉讼四种，一般纠纷尽量通过协商、协调地方式解决.协商：根据公司相关制度地规定，协商由公司劳务分包领导小组办公室负责组织.发生仲裁、诉讼按照公司地相关制度规定执行.9、重大合同风险处置地总结9.1公司机关各部门对本部门所涉及重大合同纠纷地处置过程及结果进行总结,并向公司全面风险管理领导小组进行报告.HbmVN10、风险预防地改进和提升：发生重大合同纠纷地单位要对产生地重大合同纠纷进行分析，查找产生重大合同纠纷地原因，制定和完善相关管理制度，合理配置资源，落实管理职责和制度，以堵塞管理漏洞，避免重大合同纠纷地发生.V7l4j。项目合同

17、履约情况工程名称工程地址合同编号施工许可证号或开工报告批准文号工程简介工程规模工程类别技木指标单位数量合同价结算价工程承包方式施工总承包口专业施工承包口工程总承包口其他口（需说明）：施工组织方式自彳丁施工口专业分包口劳务分包口开工时间竣工时间计划工期实际工期延误原因质量评定安全评价获奖情况建设单位联系人联系电话监理单位联系人联系电话验收单位联系人联系电话劳务分包履行情况：材料采购合同履行情况：其他说明：合同变更/转让审批单合同名称合同编号合同当事人甲方代理人乙方代理人现合同当事人甲方代理人乙方代理人合同类型合同承办人及联系电话变更/转让原因承办部门意见负责人：年月日会签部门意见负责人：年月日纪

18、察审计部意见负责人：年月日成本合1司部意见负责人：年月日主管领导审批意见年月日总经理审批意见年月日备注合同中止/解除审批单合同名称合同编号合同当事人甲方代理人乙方代理人合同类型合同承办人及联系电话中止/解除原因承办部门意见负责人：年月日会签部门意见负责人：年月日纪察审计部意见负责人：年月日成本合1司部意见负责人：年月日主管领导审批意见年月日总经理审批意见年月日备注重大合同风险信息收集表公司名称:序号业务流程可能产生地风险及其原因分析风险程度备注重大较大一股审核：编制：注：本表根据本公司地业务流程或岗位工作流程进行环节分析后填写版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理.版权

19、为个人所有Thisarticleincludessomeparts,includingtext,pictures,anddesign.Copyrightispersonalownership.83也用户可将本文地内容或服务用于个人学习、研究或欣赏，以及其他非商业性或非盈利性用途，但同时应遵守著作权法及其他相关法律地规定，不得侵犯本网站及相关权利人地合法权利.除此以外，将本文任何内容或服务用于其他用途时，须征得本人及相关权利人地书面许可，并支付报酬.mZkkl。Usersmayusethecontentsorservicesofthisarticleforpersonalstudy,researchorappreciation,andothernon-commercialornon-profitpurposes,butatthesameti