策略对标能力提升路径图制定方式

1、策略对标能力提升路径图制定方式目录什么是能力提升路径图和执行图三年能力提升路径图制定方法年度竞争能力提升执行图制定方法能力提升路径图和执行图的负责部门能力提升路径图是对能力提升杠杆的目标、要素、实施计划、负责部门和里程碑的概括性描述完善采购组织，建立采购中心，实现采购的外部供应商进一步整合，内部横向及纵向进一步集中，深化供应商关系，提高采购流程的效率，从而大幅减省综合采购成本描述现状诊断采购组织有待调整，职责有待集中，考核应进一步明确供应商数量有待压缩，供应商关系有待深化采购相关流程需进一步优化目标描述通过以下方式大力减省采购成本：减少标准化产品供应商的数量实现跨类别供应商的跨类别采购整合进一

2、步向省公司集中实现所有物资的集中采购提高采购流程的效率和质量管理关键成功因素领导对采购组织调整的认可和大力支持采购人员能力培养和正确的考核体系标准化产品供应商数量各类省公司框架协议采购金额比例采购成本减省比例KPI资源需求人力资源部对采购中心人员能力标准进行确认，并调整编制专业采购人员能力培训成本供应商数据库的IT和财务支撑主要改进杠杆 及里程碑描述责任部门里程碑RACI200520062007减少标准化产品（如电缆、光缆）的供应商数量明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类，适当减少电缆、光缆的供应商数量继续减少电缆、光缆的供应商数量，并扩大到所有主要标准化产品的采购使主要标准化采购类别的

3、供应商数量达到国际水平，每大类一般不超过5家逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量跨类别供应商设备采取跨类别综合统谈框架协议，并在长期持续整合小灵通设备与终端的采购完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议整合设备、服务和终端采购，形成设备、服务和终端综合的跨类别框架协议继续深化跨类别框架协议，实现对大型供应商采购成本的明显降低继续将地市公司的采购职能集中到省公司，减少其采购比例地市公司采购部门职能进一步削弱，形成以收、验、发货为主要功能的单元，并入建设部门设立省公司专门的采购中心，整合设备、维护及备件采购，统

4、一由采购中心负责。并在中长期，设立省公司独立的采购部，整合包括主要营销物资的采购在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理，并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心将采购中心独立为采购部，统一负责公司所有主要采购，首先包括所有维保服务和小灵通终端采购，并建立采购人员的职业通道由采购部统一采购公司所有物资，包括设备、备件、建设、维保服务、营销物资、办公物资等概要实施计划和里程碑注：能力提升杠杆是指根据、竞争分析和内部分析得出的重要的提升竞争能力的领域示例通过三年能力提升路径图，我们可以进一步细化制定下一年的

5、竞争能力提升执行图供应链能力提升是否建立了需求标准化模版和电子流程接口省分级管理的供应商占总供应商数量的比例平均采购供应周期是否成立了由运维部门人员为主的到货检验小组省公司框架协议采购金额占总采购的比例相关供应商采购价格下降幅度是否设立了采购中心是否形成了采购经理职责和考核体系备件和维保服务集中由采购中心采购的比例是否划分了标准化和非标两类产品标准化类别的供应商数量跨类别统谈综合框架协议的数量和金额采购相关流程的优化强化供应商关系管理逐步调整采购部门的组织和职能定位进一步扩大和深化集中采购KPI标准化产品供应商数量各类省公司框架协议采购金额比例采购成本减省比例形成设备生命周期成本的概念，尝试设

6、备采购和维护服务的整合谈判明确采购需求提出部门的职责和标准化需求模版建立采购需求提出流程和采购流程的系统电子接口对价格谈判较困难的供应商在框架协议中加入年采购量的范围继续扩大省公司统谈框架协议供应商的比例在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类适当减少电缆、光缆的供应商数量完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议关键举措2005年关键行动KPI竞争能力提升杠杆建立供应商年度分级评审制度，和相应级别供应商享受的质量控制方

7、法成立由运维部人员为主的到货检验小组示例目录什么是能力提升路径图和执行图三年能力提升路径图制定方法年度竞争能力提升执行图制定方法能力提升路径图和执行图的负责部门每个能力提升杠杆的能力提升路径图包含六大要素能力提升杠杆内容描述公司现状诊断KPI及目标描述主要改进杠杆及各年子举措(里程碑)部门职责关键成功因素及资源需求要素说明对能力提升杠杆加于总体描述在该主题上公司目前尚需要改进的方面，以及公司已经取得的成绩实施该主题的KPI及三年目标三年的主要改进杠杆及相应的的三年子举措(里程碑)与各子举措对应的各部门职责保证该战略举措成功的关键因素及需要的资源保障123456能力提升杠杆的内容描述主要包括要达

8、到的目的及关键举措1示意灵活应用产品组合说明实现目标的主要举措，是三年战略举措的描述和提炼该主题要达到的目的实现该目标对公司价值产生的影响区别不同本地网的发展阶段，建立适合当地发展的产品组合策略制定方法，形成集团、省公司、本地网三级协调一致的产品组合管理体系，确保产品组合能为本地网创造价值对公司现状的诊断要综合各种输入，并由事实支持2在该能力提升杠杆上，公司有哪些不足？导致了何种负面影响？通过TSOE能力对标发现了哪些问题？部门内部常遇到哪些问题？利益相关者(包括供应商、客户等)认为哪些需要改进？其他部门或公司领导认为哪些方面还要改进？哪些方面与集团的要求差别较大？与其他省公司及竞争对手相比，

9、我们有哪些差距？这些问题是否由事实支持？它们是否会对公司产生较大影响？最终的现状诊断结果发现问题经常要检查的六大方面能力提升杠杆的实施目标反映实施能力提升杠杆欲达到的理想状态，可能是定量或定性的3公司现有的问题根据公司现状诊断的结果确定需要改进的重点方面，以此为依据设定改进目标该能力提升杠杆对应的价值指标 分析与该能力提升杠杆有关的关键价值指标，确定价值指标未来的目标值公司的其他考虑集团公司的要求公司业务组合优化的需求与其他省公司之间的比较战胜竞争对手之必须制定合理的、富有挑战性的目标仅仅“比过去好”是不够的，应该综合考虑公司的需求目标的制定要以事实为依据，不要不切实际有效的目标既不能过于理想

10、，难于达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，不费努力就可以完成，从而无法发挥公司的最大潜力可能是定性的，也可能是定量的把通过竞争能力KPI确定的定量目标作为重要输入可以包含一些定性的目标，比如完成某项工作，等等竞争能力KPI反映该主题的执行效果，并与公司战略目标紧密联系3竞争能力是.竞争能力能.分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等能有效反映能力提升杠杆对公司战略目标产生的影响对关键经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映需要得到高层领导与被考核者的认同使高层领导清晰了解该能力提升杠杆对公司战略目标带来的影

11、响使相关部门及人员明确在行动中最需要花费精力的方面，更有效地分配人力、财力、物力使相关部门及人员及时诊断经营中的问题并采取行动帮助推动该能力提升杠杆的实施关键业绩指标的情况提供了一个业绩管理和上下级的交流沟通的基础好的竞争能力KPI应该具有可衡量性、可操作性、平衡性，并对公司有重大影响可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对实现公司战略目标的驱动力相关性有重点的且经优先排序可影响公正、公平整体性平衡取舍说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面

12、？关键业绩指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与公司战略目标相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体部门或个人的努力是否会影响关键业绩指标？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？3确定三年改进方面时可从流程、组织、技能、IT系统和绩效考核五个方面来考虑，也可结合相关专业框架来确定4制定改进杠杆的“五种视角”问题流程IT系统组织绩效考核技能三年发展战略举措专业部门的框架人力资源管理招聘绩效与薪酬职业发展退出个人发展人力规划人力资源

13、管理框架能力提升杠杆改进方面的制定要接应集团公司战略，并综合各种输入4省公司对集团公司战略的接应省公司诊断问题的解决举措三年路径图主要改进杠杆 及里程碑描述责任部门里程碑RACI200520062007减少标准化产品（如电缆、光缆）的供应商数量明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类，适当减少电缆、光缆的供应商数量继续减少电缆、光缆的供应商数量，并扩大到所有主要标准化产品的采购使主要标准化采购类别的供应商数量达到国际水平，每大类一般不超过5家逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量跨类别供应商设备采取跨类别综合统

14、谈框架协议，并在长期持续整合小灵通设备与终端的采购完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议整合设备、服务和终端采购，形成设备、服务和终端综合的跨类别框架协议继续深化跨类别框架协议，实现对大型供应商采购成本的明显降低继续将地市公司的采购职能集中到省公司，减少其采购比例地市公司采购部门职能进一步削弱，形成以收、验、发货为主要功能的单元，并入建设部门设立省公司专门的采购中心，整合设备、维护及备件采购，统一由采购中心负责。并在中长期，设立省公司独立的采购部，整合包括主要营销物资的采购在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理，并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核

15、体系将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心将采购中心独立为采购部，统一负责公司所有主要采购，首先包括所有维保服务和小灵通终端采购，并建立采购人员的职业通道由采购部统一采购公司所有物资，包括设备、备件、建设、维保服务、营销物资、办公物资等能力提升杠杆改进杠杆及各年举措（里程碑）的制定应充分考虑可行性，并支持能力提升杠杆的实施目标4供应链能力提升示例主要改进杠杆 及里程碑描述责任部门里程碑RACI200520062007减少标准化产品（如电缆、光缆）的供应商数量明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类，适当减少电缆、光缆的供应商数量继续减少电缆、光缆的供应商数量，并扩大到所有主要

16、标准化产品的采购使主要标准化采购类别的供应商数量达到国际水平，每大类一般不超过5家逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量跨类别供应商设备采取跨类别综合统谈框架协议，并在长期持续整合小灵通设备与终端的采购完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议整合设备、服务和终端采购，形成设备、服务和终端综合的跨类别框架协议继续深化跨类别框架协议，实现对大型供应商采购成本的明显降低继续将地市公司的采购职能集中到省公司，减少其采购比例地市公司采购部门职能进一步削弱，形成以收、验、发货为主要功能的单元，并入建设部门设立省公司专门的

17、采购中心，整合设备、维护及备件采购，统一由采购中心负责。并在中长期，设立省公司独立的采购部，整合包括主要营销物资的采购在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理，并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心将采购中心独立为采购部，统一负责公司所有主要采购，首先包括所有维保服务和小灵通终端采购，并建立采购人员的职业通道由采购部统一采购公司所有物资，包括设备、备件、建设、维保服务、营销物资、办公物资等通常在35个之间各年的举措要具有可行性，是一个渐进的过程各年举措要支持能力提升杠杆的实施目标，并具有战略重要性RA

18、CI指战略举措实施中的负责人、决策人、咨询人和告知人R:负责实施某项活动的职位“行动者”A:决策具有“是/否”职权的职位“阀点”C:咨询决策和行动之前参与或被咨询的职位“在环中”I:告知需要知道决策或行动结果的职位 “保持在视野中” 实际完成任务的人，行动者，为行动和实施负责。负责的程度由决策者确定。负责人可以有多个。最终决策人。具有决定“是/否”的职权并具有否决权。一项任务只能有一个决策者。最终决策或行动之前被咨询的人。双向交流。决策制定之后需要被通知的人。单向交流。5RACI模型将被用来定义举措实施过程中相关职能部门的职责5RACI分析是一种用于识别模糊不清的职能领域、关键活动和决策点的工

19、具通过该方法能够明确不同领域、活动和决策点的区别并通过团队协作得到解决该方法促使管理层积极参与系统描述关键活动的流程以及需完成的决策，并明确与上述活动和决策相关的每个参与方的职责关键定义目的/作用协助工作组保持流程中个人/部门职责设置的一致性明确个人/部门的职责和职能确定决策方消除对流程中各方对工作的误解，鼓励团队工作减少重复工作设置“咨询步骤”和“通知步骤”，实现流程运作过程中个人/部门之间更好的沟通使用RACI的实施指导方针在制定职责和职能时考虑公司文化消除“自己监督自己”的现象鼓励团队工作无需时时保持100%精确性将决策（A）和负责（R）设置在适当的层级（接近行动或所需具备的知识）的个人

20、/部门上每个活动只能有一个最终决策者决策者必须具备所需职权所有确定的职责和职能必须制定成文档并进行全面交流5关键成功因素和资源需求是能力提升杠杆取得成功的重要保障6关键成功因素是一个词或一个词组，比如低价格，领导重视等关键成功因素指影响公司能力提升杠杆成功实施的关键要素不同的行业、不同企业、企业不同发展时期、不同的能力提升杠杆都可能具有不同的关键成功因素关键成功因素之间存在相互影响和关联关键成功因素资源需求通常指为了实现该能力提升杠杆及举措需要的人力、财力、物力、技术、政策、时间等资源这些资源是主题取得成功的必要非充分条件通常需要其它部门对该主题的实施予以支持，要与RACI相一致关键成功要素的

21、确定是一个逐步完善的过程进行“头脑风暴”，产生初始的关键成功因素收集信息 与主要相关部门进行访谈 产生初始的关键成功因素集 应该覆盖相关组织的所有重要活动与相关部门共同检验关键成功因素重复上面的步骤，直到完成的关键成功因素被很好地接受确定关键成功要素的方法关键成功因素之间是否避免了牵连确定的关键成功因素是否与战略目标直接一致有没有完整详细地阐述关键成功因素 关键成功因素应有足够的高度来驱动较多的关键业务流程关键成功因素是否是一组清晰而可以达到的结果，这些结果对于达成战略目标是必须的一般来说，有1到5个关键成功因素便足以达成能力提升杠杆的实施目标确定关键成功要素的原则6省公司通过五大步骤制定能力

22、提升路径图确定战略执行图制定模板召开动员及培训会议各部门修订能力提升路径图公司内部沟通汇总及整理给出制定能力提升路径图的框架和模板明确定义能力提升路径图各元素依据战略目标制定能力提升路径图初稿领导对制定能力提升路径图进行动员明确各战略举措的部门职责对制定能力提升路径图进行培训各部门梳理制定能力提升路径图的主要输入部门与分管领导就能力提升路径图进行讨论部门内讨论，对能力提升路径图予以修改和完善有关的职能部门就能力提升路径图进行跨部门沟通汇总能力提升路径图检查各发展主题之间的一致性，形成最终的能力提升路径图主要活动能力提升路径图模板及说明能力提升路径图初稿能力提升杠杆的RACI表制定能力提升路径图

23、的培训材料主要输入汇总模板能力提升路径图修改稿能力提升路径图二次修改稿能力提升路径图终稿关键文档整个战略和指标的制定需要公司各级的参与，而非仅仅依靠个人团队达成的结果会比个人好的多应有一个团队来进行整个的战略和指标制定理解团队精神和协调工作的重要性。并充分利用重要的协调技巧：提问、积极的倾听、响应、解决、负责完成团队的作用在建立战略和指标的过程中头脑风暴的方法具有重要地位团队的力量远大于个人。然而团队仍需要把握好重点，并结构清晰地安排会议“六顶思考的帽子”是一个进行结构化头脑风暴的绝佳工具结构化的头脑风暴战略和 指标的制定是一个多次的过程。不能期望在一次会议/回合就能完成一般第一次 会议会选择

24、一些具有传统眼光的战略和指标随后反复的头脑风暴会走向更为先进的思维模式，直至突破性的想法抛球（Catchball）过程鼓励员工和他们的经理通过持续的对话达成一致多个回合的制定过程RedBlackYellowGreenBlueWhite各部门在制定能力提升路径图时可对下面的问题加以检查能力提升杠杆内容描述能力提升杠杆的描述是否清楚?要达到的目的相对公司现状是否有显著改进?实施该能力提升杠杆是否影响公司价值创造？主要问题诊断现状诊断是否考虑了对标结果?所列问题是否与竞争对手或可比公司有差距?所列问题是否得到部门具体工作人员及领导认同？所列问题是否由事实支持？所列问题是否对公司有较大影响？KPI及目

25、标描述KPI指标能否反映该主题执行效果？KPI指标是否具有可衡量性和可操作性？KPI指标是否考虑了平衡性？KPI指标对公司是否有重大影响？确定目标时是否综合了各种输入？目标是否可行？目标是否有挑战性？目标与能力提升杠杆描述是否一致？123主要改进杠杆及各年子举措主要改进方面是否利用了“五种视角”或专业框架？举措是否有战略重要性？举措数量是否恰当？能力提升路径图是否接应了集团战略？能力提升路径图是否能解决诊断得出的问题？是否有可行性和渐进性？能否支持能力提升杠杆目标的实现？部门职责是否明确了该能力提升杠杆实施中相关部门的职责?是否与部门现有职责冲突?公司目前情况下是否具有可行性？是否为相关部门认

26、同？决策者(A)是否只有一个？关键成功因素及资源需求关键成功因素是否一个词或词组？关键成功因素对能力提升杠杆的实施是否有重大影响？是否考虑了行业状况及企业所处的阶段？各关键成功因素间是否具有一致性？关键成功要素是否不超过5个？资源需求是否考虑了人、财、物、技术、政策、时间等要素？资源需求对能力提升杠杆实施是否必需？456目录什么是能力提升路径图和执行图三年能力提升路径图制定方法年度竞争能力提升执行图制定方法能力提升路径图和执行图的负责部门年度竞争能力提升执行图的主要目的是将下一年度的战略举措细化为可执行的行动方案主要改进杠杆 及里程碑描述责任部门里程碑RACI200520062007减少标准化

27、产品（如电缆、光缆）的供应商数量明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类，适当减少电缆、光缆的供应商数量继续减少电缆、光缆的供应商数量，并扩大到所有主要标准化产品的采购使主要标准化采购类别的供应商数量达到国际水平，每大类一般不超过5家逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量逐步统一网络设备制式，减少设备供应商数量跨类别供应商设备采取跨类别综合统谈框架协议，并在长期持续整合小灵通设备与终端的采购完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议整合设备、服务和终端采购，形成设备、服务和终端综合的跨类别框架协议继续深化跨类别框架协议，实现对大型供应商采购成本的明

28、显降低继续将地市公司的采购职能集中到省公司，减少其采购比例地市公司采购部门职能进一步削弱，形成以收、验、发货为主要功能的单元，并入建设部门设立省公司专门的采购中心，整合设备、维护及备件采购，统一由采购中心负责。并在中长期，设立省公司独立的采购部，整合包括主要营销物资的采购在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理，并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心将采购中心独立为采购部，统一负责公司所有主要采购，首先包括所有维保服务和小灵通终端采购，并建立采购人员的职业通道由采购部统一采购公司所有物资，包括设备、备

29、件、建设、维保服务、营销物资、办公物资等15个能力提升杠杆 能力提升路径图年度竞争能力提升执行图供应链能力提升是否建立了需求标准化模版和电子流程接口省分级管理的供应商占总供应商数量的比例平均采购供应周期是否成立了由运维部门人员为主的到货检验小组省公司框架协议采购金额占总采购的比例相关供应商采购价格下降幅度是否设立了采购中心是否形成了采购经理职责和考核体系备件和维保服务集中由采购中心采购的比例是否划分了标准化和非标两类产品标准化类别的供应商数量跨类别统谈综合框架协议的数量和金额采购相关流程的优化强化供应商关系管理逐步调整采购部门的组织和职能定位进一步扩大和深化集中采购KPI标准化产品供应商数量各

30、类省公司框架协议采购金额比例采购成本减省比例形成设备生命周期成本的概念，尝试设备采购和维护服务的整合谈判明确采购需求提出部门的职责和标准化需求模版建立采购需求提出流程和采购流程的系统电子接口对价格谈判较困难的供应商在框架协议中加入年采购量的范围继续扩大省公司统谈框架协议供应商的比例在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类适当减少电缆、光缆的供应商数量完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议建立供应商年度分级评审制度，和

31、相应级别供应商享受的质量控制方法成立由运维部人员为主的到货检验小组按照下面的四步法来细化得到年度竞争能力提升执行图年度战略举措的分解细化KPI及衡量指标设定目标值及业绩区间细化年度竞争能力提升执行图的四个步骤将年度战略举措系统地分解，形成年度竞争能力提升执行图年度竞争能力提升执行图应具有逻辑性和系统性，保证战略举措及行动的一致性通过标杆分析, 历史绩效表现, 价值模型分析, 确定指标的目标值通过分析和讨论, 设定目标值的绩效范围根据主题的KPI进一步细化得到举措的KPI，以及关键行动的完成标志平衡结果性指标和预期性指标，财务指标和非财务指标描述审视年度竞争能力提升执行图，保持与三年能力提升路径

32、图的一致性重新审视年度竞争能力提升执行图，保持年度竞争能力提升执行图和能力提升路径图的一致性建立各个举措的时间, 资源和风险的规划并在部门间达成共识步骤1234战略执行图是战略举措分解的主要工具战略执行图清晰实在的内容 主题描述要可执行、可衡量以及可控制严密的逻辑关系垂直关系应该“互相独立，完全覆盖，没有重叠”（MECE）逻辑上在同一程度或水平与其它主题不矛盾有超过2个但不超过7个的并列项水平关系具有因果联系，低层支持高层在高一层战略的范围内斜角关系 同上层主题没有冲突建立战略执行图的指导原则愿景主题举措子举措行动1按照下面的模板将2005年的举措细化成可执行的行动对年度目标予以描述，通常为定

33、性描述针对该主题对应的KPI设定年度目标值对举措设定KPI及目标值明确各部门的职责将举措分解到关键行动设定每个行动的完成标志安排行动执行进度安排1战略执行图的构建是一个反复循环的过程初步建立战略执行图检查三年发展规划的目标和关键业绩指标能否为举措和关键行动所支持检查逻辑性访谈业务经理及相关人员产生最初的分析逻辑图抓取重要而独特的商业属性决定/更新经理对每版战略执行图的视角访谈确认图中的联系评估执行图，确保每项和潜在的衡量标准是相关的比较图中的元素和当前的衡量标准来确保完整性从宏观角度审查，确保与总体愿景的一致性分析整理确认1依据能力提升杠杆的KPI，得到各举措对应的KPI2行动完成标志行动完成

34、标志行动完成标志子举措目标子举措目标子举措目标举措目标举措目标举措目标能力提升杠杆举措举措举措子举措子举措子举措行动行动行动战略执行图指标体系战略目标为对KPI和其它衡量指标设定有效的、可实现的目标值和业绩区间，需理解曾经使用的目标，并建立初始的目标值3每个指标的历史表现可以帮助理解这个指标一直以来的变化和可能的 偏差需勘查指标历史上的主要波动需要时，对每个指标进行细化的分解（分地区，部门，时间等）。这样的分解会让人更好的理解发展趋势，一些异常情况以及某些需要特别关心的地区应充分利用以前的数据对一些以前没有跟踪过的指标，没有历史数据。可以试图估计当前的绩效水平理解当前绩效与同类公司的比较可以作

35、为理解历史数据的背景同类公司包括：竞争者、其它业务单元、以前的目标等潜在来源包括标杆比较研究、管理杂志、内部管理报告当数据可得性影响分析时，尽量获得可能的信息（分地域、产品线等）在这个阶段，我们更注重大小的排序，而不是数值确定参考点并不是每个指标都有延伸的目标的绩效目标应与公司总体目标一致选中的绩效目标将决定使用的设定目标所用的分析方法应有不同种类选定的绩效目标形成的组合确定绩效目标基于过去的绩效、参考点和绩效目标，设定每个评估指标的初始目标这些目标是初步的 无需花费过多时间追究精确值这一步要与股东密切合作，这样提出的目标很易于接受注意，指标有不同的时间范围。每项都有自己的时间表建立初始目标草

36、案理解当前绩效确定参考点确定绩效目标建立初始目标草案同时需要分析现有资源，帮助制定更合理的目标3根据不同的情况，资源限制可以使“自上而下”的估计，或是“自下而上”的过去预算的叠加在战略规划的流程中应反映战略投资和运营预算此阶段精确性并不是最重要的。在情景建立中，会需要更精确的预测资源限制的估计会处于一个范围中这一步用于标出每个指标在既定资源限制下的可能达到的边界值因为在开始阶段，目标的建立都是相互独立的。所以在达到某个目标时，就无法达到另一个目标目标之间的让步和协调是有必要的 这一步的目标是确定基于资源的目标边界限制理解高层的资源限制理解达到目标的难易程度最后根据组织目标和资源限制建立目标选项

37、，并确定最后定案目标和绩效带3挑选几个标准来评估不同的情景（如达成目标的容易程度、与目标的一致程度、延伸因素、组织内部的支持等）以对达到公司战略目标的影响为评判标准，评估不同的情景这一步可能需要合作完成。同时，鉴于其战略重要性，应得到高层的关注目标设定对个人绩效目标影响甚大，从而成为热点话题。对这一点应保持敏感。这一步更似流程性的步骤，而非管理层来做很大的改变目标必须得到高层执行官和负责目标的经理的完全一致的统一目标在组织中的广泛沟通能创造一种对目标的感知，同时也鼓励合作应注意到目标的设定是多个回合的过程，可能需要在整个计划以及管理循环中不断的调整的修改绩效带驱动一个预警系统，比如当指标值落出

38、了安全区域，会以红灯警示绩效带开始又背指标的人来设定，并又他/她的上级来通过使用历史信息和统计工具能帮助设定初始的绩效带，但是背指标的人来确定安全和危险的区域目标一旦改变，绩效带必须随之修改优先排序措施定案目标定案绩效带设定目标可以采取标杆比照、增量改进和延伸目标等方法和工具3目标设定的工具标杆比照010203040506070809010019851986198719881989199019911992199319941995199619971998(1)客户满意度 (%) TimeB公司A公司本公司描述根据与同类公司相关绩效的比较来改进优点典型的数据收集过程突出了本公司的弱点易于阐明目标设

39、定背后的逻辑缺点同类公司的战略可能与本公司不一样，从而削弱的可比性进行全局的比较需较大的投入没有激励本公司超越竞争者的表现描述通过了解历史数据和目前状况，在过去绩效的基础上作改进优点易于阐明目标背后的逻辑方法简便，不会耗费太多时间合适与非战略的评估指标缺点忽略了设定的目标可能不足以达成战略目标与战略没有连接基本没有考虑延伸客户的能力来获得突破性的绩效描述对于为突破性的战略目标服务的举措来说，延伸目标法是可行的优点推动组织向更高的成就行进易于计算（在范围内）缺点经常会导致公司低层对相关经理的反感缺乏信息的逻辑，解释目标值与公司战略目标的联系增量改进1999掉话率(1,000 Call)02.557.510Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q21995199619971998历史表现目标绩效延伸目标时间延伸目标突破指标(%)40%50%60%70%80%绩效带的建立过程需要基于对历史信息严谨的数据分析，经过管理层的输入和接受后，绩效带才能最终定案3有无收集历史信息进行数据分析Regression lineSum of squ