任职资格设计思路ppt课件

1、任职资历体系设计思绪.目录任职资历体系的根本概念任职资历体系设计思绪管理通道框架设计工程管理通道框架设计我们为什么需求建立任职资历体系？员工鼓励人职匹配提升与人才选拔：适宜的人安排在适宜的职位薪酬：能者多劳多得胜任力培育：支撑、牵引员工才干的提升职业开展规划：开辟多条职业开展通道任职资历的根本概念职业开展的员工需求条件等硬环境文化等软环境气氛薪酬职业开展员工鼓励任职资历的根本概念任职资历体系的构成任职资历管理体系任职资历体系的导入职业开展通道任职资历等级规范任职资历等级认证任职资历的根本概念任职资历体系的本质任职资历管理体系的本质是一套职业化技艺提升的方法论罗盘标尺，经过对员工职业化技艺系统、

2、全面的评价，找出差距，明确提升的方向, 使企业各类员工职业化技艺的开展更加系统高效！任职资历的根本概念相关概念廓清初次接触任职资历时，不容易区分任职资历与以下三个人力资源管理概念的关系：岗位阐明书中的任职资历任职条件素质模型绩效管理任职资历的根本概念目录任职资历体系的根本概念任职资历体系设计思绪通道设计等级规范设计认证流程设计吉相合管理通道框架设计吉相合工程管理通道框架设计职业开展的双重提升体系五级双通道模型 5级4级3级2级1级指点者管理者监视者专家资深者骨干有阅历者初做者 管理通道技术/专业通道任职资历体系设计思绪通道设计职业开展通道设计过程1、划分职位族/职位类别2、通道等级划分模型设计

3、3、通道等级定义任职资历体系设计思绪通道设计某房地产开发公司职位族/职位类别划分管理族工程技术族营销族专业族管理类设计研发类工程管理类营销策划类客服类人力资源类行政类财务类总经理副总经理总经理助理部门经理/主任部门副经理项目经理案场经理主管设计总工/总设计师建筑设计师结构设计师设备设计师景观设计师装饰设计师工程总工策划师信息分析师营销执行置业顾问客服专员客户会专员系统维护专员HR专员企业文化专员行政管理员档案管理员司机兼外勤仓管员成本会计会计出纳员土建造价师安装造价师合同管理员材料工程师土建工程师电气工程师给排水工程师装饰工程师智能化工程师景观工程师信息资料管理员权证专员按揭专员任职资历体系设

4、计思绪通道设计人才生长的自然规律1：I、T和型人才模型起点专业技艺深度开展专业技艺广度开展管理技艺开展1234545任职资历体系设计思绪通道设计人才生长的自然规律2：五级模型1第一级初做者学习阶段经过按指令做事而奉献组织2第二级有阅历者运用阶段经过本人能独立任务而作出奉献3第三级骨干扩展阶段经过本人技术专长而作出奉献4第四级专家指点阶段经过指点他人而作出奉献5第五级权威指点创新阶段经过战略远见而作出奉献具有系统全面的知识和技艺可根据专业判别制定战略推进专业程度的开展专业水准为同行认可对某领域深化而广泛的了解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指点为他人提供业务增长的时机具有某一领域的技术

5、专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的开展动态，娴熟掌握相关知识具有独立完成任务所需的知识和技艺开场开展相关领域的知识学习本职位任务所需的知识和技艺积极学习相关的专业阅历和知识具有根本的技术和胜任力，在他人指点下开展任务任职资历体系设计思绪通道设计职业开展通道设计应该遵照的原那么职业开展通道设计公司对员工才干的需求人才生长的自然规律内部各通道级别横向一致业界的普遍设计方法任职资历体系设计思绪通道设计通道等级划分模型：管理通道样例对“人的管理对“事的管理团队建立五级义务管理对“组织平台的管理目的管理方针管理人才选拔与培育人才机制执行与优化建立与管理组织机制建立四级三级吉相合管理通道框架设计通道等

6、级划分模型：人力资源管理通道样例专业广度专业深度3个HR领域公司运营体系指点/构建单个领域HR规划/构建体系HR体系独立执行/指点/优化独立执行指点下执行HR单个领域五级四级三级二级一级I 型人才T 型人才三级人力资源日常运作人力资源流程/制度规范建立人力资源规划任职资历体系设计思绪通道设计级别、级等的设置预备等根底等普通等职业等五级专家四级资深者三级骨干二级有阅历者一级初做者“级别是员工才干开展的“量变“级等是员工才干开展的“量变任职资历体系设计思绪通道设计通道等级定义基层管理者【级别称号】：管理三级【级别代码】：M03【级别内涵】：基层管理者【级别角色定义】：学历、任务阅历与知识技艺要求必

7、备条件：学历：大学本科学历或同等知识程度；任务阅历：五年以上任务阅历，且从事管理任务的时间已满一年；知识技艺：经过本专业、本级别根底知识考试；掌握方案管理、绩效管理和团队建立等相关技艺；到达所管辖的某主要类别专业技术任职资历三级规范。可以承当的责任：对“事的管理：正在或曾经率领一组或多组同类任务性质人员承当某些详细的专业技术任务义务，主管或协助部门担任人管理本部门任务，担任所辖团队成员的日常管理和团队建立，对详细任务义务的结果担任，本人既是监视者又是执行者；对“组织的管理：担任监视所管辖人员执行相应的制度和流程，并能对其进展部分的优化；对“人的管理：所管辖的部门或带着的团队根本由基层员工组成，

8、也能够包括假设干基层主管；担任所管辖人员的培育、任务义务安排和考核评价。任职资历体系设计思绪通道设计目录任职资历体系的根本概念任职资历体系设计思绪通道设计等级规范设计认证流程设计吉相合管理通道框架设计吉相合工程管理通道框架设计任职资历规范的体系构造全员通用职业素养某通道专业素质某通道任务过程行为规范源于某通道“中心任务领域对员工综合技艺的要求源于某通道“中心任务领域对员工专业素质的要求源于企业的价值理念和职业人的普遍性素质要求任务行为规范素质规范任职资历体系设计思绪等级规范设计行为言语与非行为言语的区别任职资历等级规范的规范项采用行为言语描画。行为言语就是描画行为动作的言语以“关注结果为例，以

9、下哪些是行为言语？喜欢挑战自我，有内驱动力，盼望上进一向坚持手头的工程或分配的义务直到全部完成经常与他人商讨工程的任务目的和进度目的导向，具有剧烈的成就愿望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分任务没有到达目的要求希望达成目的并获得胜利情愿排除前进道路上的一切妨碍行为言语的优点：便于评价任职资历体系设计思绪等级规范设计素质分级定义样例：责任心定义：忠于本职任务，积极自动、努力完成承当的任务义务，敢于承当任务风险分级定义规范：需求主管的反复督促，才干完成职责内的任务不需求他人督促，可以积极自动的完成职责内的任务，但在接受职责外的任务义务时竭力推脱或讨价讨价可以积极自动的完成职责内的任务，并

10、情愿接受各种暂时、突发性任务可以积极自动的完成职责内的任务，自动承当各种暂时、突发性任务义务，并且在遇到很大困难的情况下依然去执行不计个人得失，在职权范围内敢于承当各种具有风险和挑战性的义务任职资历体系设计思绪等级规范设计“任务过程行为规范设计过程职位阐明书部门职责业务流程文件业务人员访谈业界先进阅历企业战略部门规划曾经开展的任务待开展的任务任务模块列表关键业绩目的才干短板业务继续开展关键行为模块/要项任职资历体系设计思绪等级规范设计“任务过程行为规范的三层构造行为规范行为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为要项2行为要项规范项1规范项2规范项k第一层 第二层 第三层有效完成行为要

11、项的关键行为行为要项mn=46m=35k=23有效完成该业务模块的关键步骤模块或层次，某通道关键的业务任务领域任职资历体系设计思绪等级规范设计不同等级之间行为要项差别：行为要项矩阵行为模块行为要项第一级第二级第三级第四级第五级行为模块一行为要项120%20%15%10%10%行为要项210%10%5%5%20%行为模块二行为要项30%0%10%10%5%行为要项410%10%15%20%15%行为要项535%35%30%25%15%行为模块0%0%0%10%15%0%0%0%10%15%阐明：不同级别之间的行为模块/行为要项能够一样，也能够不同不同级别之间，一样的行为要项，其权重能够一样，也能

12、够不同不同级别之间，一样的行为要项，其详细的行为规范一定不同行为模块也可以称为行为的要项的层次任职资历体系设计思绪等级规范设计行为规范样例行为要项行为标准1规划/计划能力制定目标：参与制定上层级目标，负责制定所辖业务单元目标（目标必须明确、清晰、可评估，有挑战性和可实现性），并将既定的目标转化为可衡量的业绩指标和行动方案，保证对上级目标的支撑和对部门工作的牵引；目标计划分解：与下属一起共同将所辖业务单元的计划分解成可执行的、清晰的阶段性计划（年/季/月/周计划、项目/活动计划等），设立监控点，充分考虑质量、成本与进度。2计划监控执行能力资源组织：根据工作目标与计划，组织、调动、合理配置人、财、

13、物、信息等各项资源；计划检查：按计划合理分解、分配工作任务，能够采用管理工具（工作进度表、活动检查表、日程表等）有效跟踪下属工作进展状态，发现偏离及时采取措施，并在必要时及时调整计划，以促进计划的有效执行；总结与改进：对目标的完成情况（包括成绩和不足）进行总结和评估，并提出绩效改进目标和措施。任职资历体系设计思绪等级规范设计目录任职资历体系的根本概念任职资历体系设计思绪通道设计等级规范设计认证流程设计吉相合管理通道框架设计吉相合工程管理通道框架设计资历等级认证流程框架个人恳求主管引荐认证结果审批行为认证技艺测试知识考试资历审核认证结果反响+ “主管引荐为主 “行为认证是中心 可选择阶段一：确定

14、通道、划分级别根据员工所承当的“职位/岗位，按“职位族/职位类/职位子类的划分，确定员工所属的通道根据“通道等级定义，划分员工在通道中的“级别阶段二：确定级等根据通道确定和级别划分，参与“技艺测试和知识考试可选择根据通道确定和级别划分，对照相应通道、相应级别的任职资历等级规范，进展“行为认证评价，确定员工在通道某级别中的“级等任职资历体系设计思绪认证流程设计认证争辩小组评委的组成被认证员工认证领域的专家24人直接主管1人下属/被指点人员1人任职资历体系设计思绪认证流程设计如何评价员工能否到达任职资历规范的要求？行为面谈STAR行为面谈任务结果看任务结果如何？任务结果样本第三方证词211.11.

15、2任职资历体系设计思绪认证流程设计评分规那么：任务过程行为规范通用5分制评分规范评分含义要项类型各行为要项评价判断标准5分超标、标杆（120）高频次要项工作总是能提前或按时完成，并且任职活动输出完全达到，甚至超出质量的要求，符合相应规范已经形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例或者有公司级的荣誉奖记录低频次要项工作能够提前或按时完成，任职活动输出超出质量要求，并融入相应的流程/制度/规范或模板/案例或者有公司级的荣誉奖记录4分达标（90%）高频次要项从工作的覆盖面、频率来看，能够按时保质完成，并且活动输出90符合规定要求或者除了达到3分的标准之外，

16、有一些好的可圈可点的表现（突出的关键事件）/有业务领域内的荣誉奖记录低频次要项工作能够提前或按时完成，任职活动输出90达到质量要求3分基本达标（60%）高频次要项从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了（60达标），未出重大的差错虽然做得不错，但与期望值还是有一定差距没有好的可圈可点的表现（突出的关键事件）低频次要项做过，并且基本达到期望的要求（工作输出达到标准要求的60）2分少部分达标（40%）高频次要项只是偶尔做到过，少部分情况下工作结果达到基本的要求（40达标），许多方面存在需改进的地方低频次要项做过，但与期望值还有较大的差距，许多方面存在需改进的地方（工作输出达到标准要求的40）1分不

17、达标（20）高频次要项没有做过或虽然做过，但做的效果未达到基本的要求（工作输出没有达到标准要求的20）或在职业道德、行为规范方面有重大违规事件低频次要项没有做过或虽然做过，但做的效果未达到基本的要求（工作输出没有达到标准要求的20）或在职业道德、行为规范方面有重大违规事件注：1、做到过：做过并且达到了期望的要求；做过，但没有达到要求者，不算做到过2、高频次要项：指经常发生的要项，1年内发生的频次大于3次，至少举证3个3、低频次要项：指偶尔发生的要项，2年内发生的频次小于3次，2年内的证据全部举证4、最小分数为0.1分任职资历体系设计思绪认证流程设计认证争辩的程序被认证员工自我引见2分钟：被认证

18、员工简要引见本人的情况，包括：毕业时间、参与任务的时间、入职时间、在公司主要承当的职位和主要任务职责等信息认证争辩6075分钟：认证争辩逐项进展，评价一项打分一项对照每个行为要项的规范，根据评委个人日常对员工的了解和员工的争辩举证，对员工进展评价假设员工举证不适宜，或者举证不充分，可以要求其重新举证，或采取STAR行为面谈的方式提问被认证人逃避，评委讨论及打分10分钟：单项分差超越1.5分，评委重新讨论决议，评高分的评委论述理由直接主管根据讨论结果向被认证人提出23个改良点5分钟：假设哪些方面可以改良和提高，更有利于被认证员工更好的完本钱职任务？假设哪些方面可以改良和提高，更有利被认证员工未来

19、的职业开展任职资历体系设计思绪认证流程设计目录任职资历体系的根本概念任职资历体系设计思绪管理通道框架设计工程管理通道框架设计管理者技艺的渐变模型专业技艺人际技艺综合技艺高层管理者中层管理者基层管理者宏观/笼统微观/详细管理通道框架设计NVQ对管理者技艺的分类模型自我管理对组织平台的管理对人的管理对任务的管理管理通道框架设计管理通道设计要点管理通道框架设计工程经理的定位在部门组织构造中， 3个方案组和2个施工图组的工程经理目前的定位：工程经理实践上承当了三种角色：部门经理职能管理者工程经理工程担任人设计师专业技术人员实践上，设计师和资深设计师在某些时候也承当工程担任人的角色，也就是工程的实践工程

20、经理从公司的管理现状分析，5个工程经理定位于“工程经理工程担任人设计师这两种角色比较适宜，更符合公司当前对他们才干的要求管理通道框架设计管理通道设计思绪由于目前的组织架构比较简单，组织的层级少，建议的管理通道设立两个级别：中基层管理者：客户经理、客户总监、工程经理、人事行政经理、财务副经理高层管理者：运营副总、总经理阐明：工程经理主要认证工程管理通道和设计通道，管理通道的规范作为对工程经理才干自我提升的牵引公司规模扩展以后，随着组织层级的添加，管理通道的层级还可以扩展管理通道框架设计管理通道初稿对“人的管理对“事的管理团队建立高层管理者义务管理对“组织平台的管理目的管理人才选拔与培育执行与优化

21、组织建立与管理中基层管理者管理通道框架设计基层管理者才干要项初稿序号要项类别 要项名称 要项内涵要项权重1对“事”的管理计划能力根据上级部门的要求，制定合理的团队工作目标与计划2计划执行根据工作目标与计划，组织、调动、配置工作资源，合理分解/分配工作任务，对下属工作进行有效指导与监控；不断总结经验与教训，促进工作绩效的持续改进3资源有效利用加强知识和经验的积累与共享，注重业务相关数据/信息的收集、整理、分析与通报4对“人”的管理人才培养洞悉下属的特长和短板，通过提供培训、指导、让下属承担挑战性任务和轮岗等方式，不断提高下属的胜任能力5员工激励客观、公正的对下属进行考核评价，善于利用各种物质与精

22、神激励手段，最大限度的调动下属的积极性和创造性6沟通/协作能力掌握多种正式与非正式的沟通方式与技巧，善于化解下属成员间的矛盾与冲突，与周边部门/团队的协作关系融洽7对“组织平台”的管理流程与制度执行宣传、学习并执行已颁布的规章制度/流程；在执行过程中注意观察实际效果，发现问题后及时向责任单位反馈并提出改进建议管理通道框架设计高层管理者才干要项初稿序号要项类别 要项名称 要项内涵要项权重1对“事”的管理市场能力对市场和竞争对手保持高度的敏感和关注，并通过不断发掘和满足客户需求来为公司创造商业价值2规划能力负责所辖业务单元战略目标的制定，对公司长、短期发展目标提出有效建议3决策能力敏感把握业务未来

23、可能的发展趋势，抓住工作中的关键问题或业务发展的机会点，敢于承担风险，及时有效地做出有益于问题解决或目标达成的决定4资源有效利用充分利用公司内外部资源，包括各类信息、技术、公共关系、合作伙伴等，注重内部成本控制和知识资源的积累与管理5对“人”的管理人才选拔与培养建立员工发展机制，制定人才选拔标准，洞悉下属的特长和短板，做好关键岗位人才梯队建设；通过提供培训、指导、让下属承担挑战性任务和轮岗等方式，不断提高下属的胜任能力 6沟通/协作能力站在公司整体和全流程最佳的角度，与合作机构/部门保持通畅高效的协作关系，杜绝本位主义7对“组织平台”的管理组织平台建设建立和完善业务目标导向的高效业务流程和组织

24、体系，持续优化部门和核心岗位设置，最大限度的持续提高所辖单位的人均产出8文化氛围建设正确理解、诠释并传递公司文化，积极推进良好组织氛围的建立，持续提升所辖单位员工的敬业度和凝聚力管理通道框架设计管理通道素质要项初稿管理通道框架设计序号要项要项定义1领导能力让团队成员自愿加入团队，并在团队中积极主动的完成本职工作2影响力表明了一种试图说服和让他人改变的倾向，从而采取各种劝说、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为3人际理解力在无言无声的情况下，能知道别人在想什么，感觉怎样4系统思考能力在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和制定系统的方案计划5监控能力监督、检查公司各项制度、流程的执行情况，保证公司业务运作的规范性目录任职资历体系的根本概念任职资历体系设计思绪管理通道框架设计工程管理通