薪酬设计报告ppt课件

1、规范鼓励提升业绩员工薪酬设计报告1报告目录第一部分：薪酬根本概念第二部分：薪酬设计程序第三部分：薪酬设计及相配套的制度第四部分：福利制度建议21、薪酬定义： 以货币方式、按确定的规那么、定期付给劳动者的劳动报酬。2、薪酬定义的了解:以货币方式支付 -货币或可以用货币衡量的如：调休按确定的规那么支付 -工资制度、工资等级、支付时间段定期支付 -现时支付 -延期支付期间-效益工资、期后-年薪的风险部分对劳动报酬的支付 -按劳分配的原那么 一薪酬概念3薪酬系统的构成非货币鼓励非财务性酬赏货币报酬职业性奖励职业平安自我开展职业灵敏性提升时机社会性奖励位置意味表扬与一定喜欢的义务较宽大的办公室动听的头衔

2、私人秘书培训非直接报酬福利直接报酬公共福利(法律规定的福利)医疗保险失业保险养老保险伤残保险个人福利养老金补充公积金补充失业金医疗保险解雇金住房补贴交通费任务午餐海外津贴出差津贴商业保险有偿假期培训病假节假日休假旅游年休生活福利法律顾问医疗顾问托费搬迁津贴子女教育费心思咨询公司优惠根本工资计时工资计件工资职务工资奖 金超时奖绩效奖提案奖奉献浆节约奖职务奖佣金红利3、薪酬系统的构成4组织构造职务分析任务描画任务评价薪酬战略薪酬调查绩效管理绩效考评工资构造工资调整预算工资管理人力资源管理战略4、薪酬设计的普通程序5市场的供需情况生活本钱管理理念和公司文化组织构造规模、行业中的竞争位置任务性质、环境

3、、地点公司的支付才干5、制定薪酬政策的根本概要素6 对外 - 在市场上具有一定的竞争力 对内 - 分配公平、合理 对个人 - 充分反映其本身价值 财务上的接受力 法律和税务方面符合国家的规定6、制定薪酬政策的根本原那么7现金：固定工资、固定津贴、不固定现金、延期支付现金非现金：法律规定的福利、额外福利根本工资职位津贴任务津贴社会福利根本工资职位津贴任务津贴社会福利根本工资职位津贴业绩提成社会福利基层员工中层管理者高级管理者绩效奖金利润分成延期奖金额外收入额外福利绩效奖金利润分成延期奖金7、薪酬的根本构成8、主要薪酬构成的效果8按职位/任务定薪支付工龄/资历固定工资即付薪资个人表现态度、守时、人

4、缘等一致的工资构架现金支付充分思索个体差别支付绩效与才干更高比例的变开工资注入中长期奖励方案发明的价值和作出的奉献赋予足够的灵敏性综合性薪酬福利方案9、薪酬设计的趋势9根本工资- 薪资的主体，劳动者的主要收入辅助工资- 薪资的辅助和可变部分，及时反映质、数量的变化 奖励性工资奖金- 除根本工资外的，对超额完成义务或有突出奉献的报酬，以补偿提供不同数量和质量的劳动而获得同样工资的不平等。津贴性工资津贴- 补偿额外的、特殊劳动的耗费计时工资 计件工资10、薪酬构造的根本单元11、薪酬的计量方式10将不同的劳动归入不同的劳动的类别； 按不同的劳动类别制定不同的薪酬种类； 在每一薪酬种类中，根据劳动者

5、的劳动差别，制定不用的薪酬 等次； 为了表达劳动报酬的工整合理，对每一等次的薪酬进展一些细分，制定薪酬等级。 劳动的种类众多，单位劳动者的劳动差别很大。为使劳动时间更有效地计量劳动奉献的大小，有必要将劳动和劳动差别纳入具有质量可比性的序列，并在确定劳动等级和劳动差别的根底上，制定计时工资的类别和级别。12、薪酬等级的意义13、制定薪酬类别和等级的步骤111、年功工资制：表达了劳动的潜在形状特点：根据实践年龄、任务年限、任务阅历、获得学历确定工资规范 随年龄、工龄、学历的加升添加工资优点： 防止人才流失 认同感和忠实度高 便于人员内部流动缺陷： 不能反映实践才干和任务绩效； 不能反映职务和岗位的

6、特点； 短少竞争力； 工资总额膨胀，加重经济负担。 二、工资的主要类型122、技艺等级工资制：注重劳动的潜在形状特点： 根据对劳动技艺要求的高低划分工资等级； 根据劳动者所掌握的技艺程度确定其工资等级。优点： 引导劳动者努力提高本身的技艺程度。缺陷： 未与绩效直接挂钩； 评定技艺繁复； 运用面窄。3、岗位工资制特点： 一岗一薪，易岗易薪。优点： 表达按劳取酬原那么 简化劳开工资管理。缺陷： 当岗位升迁停滞时，将严重挫伤劳动积极性134、岗位等级工资制特点：根据岗位或职务的差别职权、难易、技术、劳动条件， 将整个工资构造分为假设干等级，然后确定各岗位或职务的 等次以及相应的工资级别区域。每一岗位

7、或职务等次含有几个工资级，各岗位或职务等次 的工资级上下交叉。优点：表达了岗位或职务之间的劳动差别-劳动要素构成差 异-流动劳动差别表达了岗位内部技术熟练的差别-潜在劳动差别缺陷：未与绩效挂钩，不能表达劳动的物化性。14特点： 依劳动成果和实绩确定工资；完全表达了物化劳动。举例：定额工资：按完成定额的多少来计算工资。计件工资：以劳动成果为计量单位来计算工资，适用于手工操作性任务。提成工资：按一定比例从企业的销售额、营业额或纯收入中提取部分货币进展工资分配。 5、绩效工资制15报告目录第一部分：薪酬根本概念第二部分：薪酬设计程序第三部分：薪酬设计及相配套的制度第四部分：福利制度建议16 薪酬设计

8、的方法有多种，根据*单位的详细特点，本次薪酬设计采用点数法。点数法的主要过程如下： 1、对一切职位进展职位分析 1 将*单位的一切岗位按任务性质和特点的不同划分行政管理、运营管理。 2 以职位阐明书的方式对各职位的特点和任职要求做出规定见岗位阐明书。 2、确定职位评价要素 1 经过职位阐明书对*单位的二大类任务的特点和要求进展分析比较； 2 选定职位评价要素12项： A、文化程度 G、影响和责任 B、任职阅历 H、沟通和复杂度 C、言语才干 I、自主权益 D、计算机和外语程度 J、创新性 E、管理幅度 K、管理决策 F、任务自在度 L、任务负荷 薪酬设计程序17 A、文化程度 210 13 B

9、、任职阅历 210 13 C、言语才干 210 13 D、计算机和外语程度 210 13 E、管理幅度 210 13 F、任务自在度 210 13 G、影响和责任 210 13 H、沟通和复杂度 210 13 I、自主权益 210 13 J、创新性 210 13 K、管理决策 210 13评价要素 分值范围权重3、确定各评价要素等级要素的点数及权重184、根据岗位任务评价因数评分 *单位的各级主管、岗位即任者对每一个岗位按给出评价分数，咨询顾问从任务分析的角度也分别给每个任务岗位评出分数。汇总各岗位的分数后，我们将*单位拟定的 83个岗位分成12个职等，详细如下： 19行政管理类职务级别岗位分

10、数 具体岗位L12大于280总经理、副董事长L11250280L10220250行政副总经理L9190-220总经理助理、人事总监、财务总监、总经理办公室主任、监审部总监L8160-190财务经理、人事经理、审计经理、物业经理、保卫经理、资金经理、电脑经理、工会主席、L7140160部门副经理、一级职员L6120140二级职员L5100-120三级职员L480-100四级职员L37080五级职员L260-70六级职员L150-60七级职员20经营管理类职务级别岗位分数 具体岗位L12大于280L11250280经营副总经理L10220-250L9190-220营业部经理、营销部经理、业务部经理

11、L8160190各商品部经理、开发部经理、清欠办主任L7140160营业部副经理、营销部副经理、业务部副经理、各商品部管理经理、一级职员L6120-140二级职员L5100-120三级职员L480-100四级职员L370-80五级职员L260-70六级职员L150-60七级职员、营业员21 基本工资职务级别 最高值中值 最低值 L12 18000130008000 L111200090006000 L108000 59003800 L95600 4100 2600 L8 400030002000 L73000 23001600 L62400 18001200 L52000 15001000 L

12、416001200800 L31200 900 600 L2 800600 400 L1 6004503005、制定职位级别与工资区间的对应表22 工资档职务级别S1S2S3S4S5S6S7S8S9S10 L1300340380420460500540580620660 L2400450550600650700750800850900 L3600660720780840900960102010801140 L48008809601040112012001280136014401520 L51000110012001300140015001600170018502000 L61200132014

13、401560168018001950210022502400 L71600174018802020216023002450260028003000 L82000220024002600280030003250350037504000 L92600290032003500380041004400480052005600 L103800440048005200560060006500700075008000 L116000660072007800850092009900106001130012000 L128000900010000110001200013200144001560016800180

14、0023 考核结果 奖金数 优秀 3个月根本工资控制比例5 良好 2个月根本工资 控制比例20 普通 1个月根本工资控制比例50 不称心 半月根本工资控制比例20 差 0 控制比例5 7、绩效工资*单位公司目前的83个任务岗位，可以分成二大类，即：1、行政管理类：总经理、行政副总经理、财务、审计、人力资源、总经理办公室、物业、 电脑、保安。2、运营管理类：运营副总经理、营销、营业、业务、开发、清欠、12个商品部在这二类任务中,行政管理类等任务和公司业绩关系滞后，故这类岗位的绩效工资不能以提成的方式发放绩效工资，而是经过绩效考核后，根据考核结果，来发放奖金。详细发放方法如24 这些职位直接反映了

15、公司的运营业绩，故这些岗位的绩效工资必需和年度的义务目的挂钩，详细如下： 完成目的情况 完成目的率员工比例 根本工资加绩效工资 超越目的150 超越5 采用特别奖 完成目的100150 累计超越25 根本工资加提成 完成目的8099 累计超越70 根本工资加提成 完成目的5079 累计超越85 根本工资扣罚金 完成目的的50以下 不超越15 根本扣除罚金 备注：制定目的时要思索员工完成的能够性，上述完成目的率提示管理者在为下属制定绩效目的时要思索其完成的能够性，只需让大多数人经过努力有完成的能够时， 此时的鼓励效果最大。8、运营管理人员的绩效目的制定及奖励原那么:258、新薪酬系统和*单位现有

16、工资系统对接问题新薪酬系统中的根本工资主要包括*单位正在执行中的工资体系中三项内容： 根本工资、级别工资、岗位津贴部分。新的工资体系中将增设：伙食、医疗、住房、交通费社会保险我们建议放在公司的福利中按级别思索L7以上级别的有通讯费，按级别发放或报销。考勤和业绩奖销售奖，我们建议放在绩效工资中思索。 269、新的薪酬体系的构成基本工资绩效工资伙食、交通、医疗、住房津贴通信费特别奖长期激励L12见基本工作表见绩效考核1500500有L11见附件11200300有L10800200有L9600150有L8400100有L730050有L6200无L5150无L4120无L3100无L2100无L11

17、00无职务级别薪酬构成27一、中心员工的定义： 根据岗位的价值及个人对公司的奉献来评价，凡是在L7及以上级别任务三年以上， 历年考核结果在良好及以上，或者经过总经理认可的对公司开展有特殊奉献的优秀员工。10、中心员工的长期鼓励问题处理方案三、10的股份完全转让胜利，公司将成为股份公司，成立董事会指点下的总经理担任制，公司的指点人接班问题也将同时完成，中心员工将是公司的主要资产和稳定运营团队。二、公司预备拿出10的股份作为红股，转让给上述员工，执行期是五年，在以后的五年中，公司将每年提取可以分配利润的10，奖励上述中心员工，每位中心员工的鼓励份额是：个人当年的根本工资/中心员工的总工资额个人绩效

18、考核调理系数总鼓励额每个中心员工购买的股份也以此公式为准，在2004 年确定。每份股份的价值以2004年的资产评价值为准，中心员工可以用鼓励给他的奖金购买，五年之内必需执行完。详细见附件228报告目录第一部分：薪酬根本概念第二部分：*单位薪酬设计程序第三部分：薪酬设计及相配套的制度第四部分：*单位福利制度建议291、绩效考评制度见绩效管理报告2、调薪制度 1、考核优秀者每年可以提升一档工资 2、职务提升者当年可以提升一级工资 3、公司运营情况良好可以普调一档工资 4、物价明显上涨可以普调一档工资 5、对于超出薪酬体系的雇员，由公司专门机构与员工谈判薪 酬。薪酬设计及其相配套的制度30报告目录第一部分：薪酬根本概念第二部分：*单位薪酬设计程序第三部分：薪酬设计及相配套的制度第四部分：*单位福利制度建议31福利制度2、医疗待遇 员工在在符