员工激励等相关案例学习

1、员工激励相关资料(zlio)学习厦门海涛(hi to)科技有限公司共二十一页1、股权( qun)激励案例2、内部创业案例3、学习资料分享共二十一页1、股权( qun)激励案例共二十一页从广义上的股权激励来看，还可以从时间角度(jiod)分为三种类型利润分享计划可能是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税前利润中提取一部分放在一个长期激励基金中，依据每一员工的贡献进行分配。利润分享计划通常采用三年期或者五年期的延期支付计划。期权类可以是我们日常所说股票期权激励,也可以是实物期权,比如住房期权等，某些银行也经常采用住房期权作为长期激励的工具，也可以采用简化版的股票增值权模式。期权

2、激励可以独立于股权激励存在，也可以和股权激励结合使用。凝集人 激励人 发展人股权激励大致可以分为实股和干股两大模式。实股则包含直接购股、贡献折股和送股等多种方式。对于非公司来说干股也是一种非常常用的模式，特别是对于象现金流比较好的企业而言！ 股权类期权类利润分享类共二十一页股权激励(jl)常采用的基本模式（最终的方案选择将是一个组合）期权(q qun)类股权类股份期权(股票期权)（结合资本运作）实物期权（住房等）干股模式实股模式影子股票（中国传统票号所通常采用的模式）购股（需考虑适当的杠杆）折股（基于即期贡献）利润分享类延期支付股票增值权（交通银行 建设银行所采用的模式）送股（基于历史贡献或公

3、司投入较少的情况）共二十一页三种类型的长期激励工具，对于参与人员来说能够起到不同的激励与约束(yush)作用工具特点激励机制、风险及约束机制股权激励计划参与人员需出资或部分出资获得股份。参与人员不但具有利润分配权，而且还有投票权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格。股权增值；参加利润分配；参与公司决策（投票权）；归属感和成就感；卖出（转让）股份受到限制；股份价值下降投资人受到财务损失；可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。期权激励计划参与人员获得期权时一般需要收取适当的保证金，行权时方才按照约定价格出资，具有较强的增量激励和杆杠性的

4、特点。若公司没有获得增值，员工放弃行权时，参与人员的保证金并不退还，形成对激励对象的约束。受益公司价值的增长。离开公司将失去继续分享公司价值的增长；公司价值下降，得不到收益；绩效考评结果不佳将影响到期权的授予和生效；激励的杆杠作用突出。利润（收益）分享计划参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。分享利润；离开公司将失去利润分配权；绩效考评结果不佳将影响到利润分享。有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。共二十一页【案例(n l)】华为人力资源激励机制介绍华为文化的来源：国内外著名企业的现代管理经验，中国传

5、统文化的精华、华为企业家创造性思维产生的管理思想(sxing)。代表性的文化有以下两点：一是“狼”文化，其核心就是互助、团结协作、集体奋斗是华为文化之魂。二是“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让员工感觉到时刻是在为家服务。文化激励（领导人个人魅力）1共二十一页【案例(n l)】华为人力资源激励机制介绍高薪激励 华为是中国员工收入比较高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层员工可以支付一条游船。华为的高薪一方便使得优秀人才聚集，另一方便也激励了人才的积极性。股权期权华为推行全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到根本的变化(binh

6、u)，员工与企业由原来的雇佣关系变成合作式的伙伴关系，员工对公司的归属感进一步增强，将自己视为真正的主人。物质激励2共二十一页【案例(n l)】华为人力资源激励机制介绍荣誉奖励华为各种各样的奖励应接不暇，荣誉部专门(zhunmn)对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面进步就能得到一定的奖励。 职权华为大多数为知识型员工，他们十分在意实现自身价值并强烈期望得到组织和社会的承认和尊重。精神激励3共二十一页【案例(n l)】华为人力资源激励机制介绍职业生涯规划（教育、培训）促进员工在企业不断成熟，员工队伍逐渐稳定，不但满足了员工的需求，更有利于实现组织的目标。完善的绩效管理考核(koh)结果的公平，

7、使得高度追求公平感的员工心理得到平衡。员工福利百草园是华人在深圳的家园，里面有超市、活动中心、饭店、美发店等，不管是购物还是吃饭，一张小小的工卡全部解决，这对整日搞研究，无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利。其他激励方式4共二十一页华为人力资源激励机制(jzh)评价以绩效为导向的奋斗者文化参透在华为文化的所有激励制度中，通过不断挑战，追求卓越(zhuyu)将人的潜能大力挖掘。在设立激励机制时，华为充分考虑了知识型员工的特征，抓住了待遇激励、工作激励、成长激励等要素。特有的多途径成长通道及完善的培训体系为员工自身技能的提升提供了保证，也为知识型员工因自身含金量的上升而提供了无形

8、的财富。柔性管理在华为还是一个未完成的课题。福利制度的完善也是华为的一个挑战。共二十一页华为公司股权分配(fnpi)政策共二十一页2、内部创业(chungy)案例共二十一页芬尼克兹内部(nib)创业案例了解(lioji)芬尼克兹一家专做空气源热泵生产、销售的公司，类似于手机界的富士康，它们给国际大品牌做代工;已有10多个项目经过孵化脱胎于芬尼克兹，成为独立核算运营的公司，且运营状况都不错；老板宗毅每年大部分时间在外面玩，公司没有监管没有KPI，员工却创业激情不减他们是如何做到的？共二十一页芬尼克兹实行(shxng)裂变创业的背景2002年，宗毅和张利合伙创办了芬尼克兹。这是一家专做空气源热泵生

9、产销售的公司，后来泳池热泵业务做到欧洲，一直处于领先位置。但是他们创业仅仅两年后，就遇到个大麻烦。一名销售高管突然离职，想自立门户当老板，而芬尼克兹80%的销售业务掌握在此人手中，假如大客户都被这名高管带走，后果可想而知。好在有惊无险，芬尼克兹的产品优势明显，这名高管的离去没有影响到公司的整体销售。但是宗毅和他的合伙人开始反思，如果类似的事件(shjin)再次发生怎么办?想来想去，他觉得最好的解决办法还得在制度上做文章。“这种创业型的人才也是我们需要的。他不就是要创业吗，你就让他创。没得选，这是唯一的办法。”共二十一页通过内部创业，芬尼克兹既留住了高管，也解决了创新动力(dngl)的问题有项目

10、，有合适(hsh)的人直接任命总经理上游生产线企业注册完全独立的公司第一轮淘汰赛，实行打分制有项目，没人选进行内部创业大赛几个项目，几个团队进行内部创业大赛第二轮排位赛有投资资格的人现场投钱，5万一股，谁拿到内部投资最多，谁胜出进行内部孵化，年产值达到2000万上游的生产企业完全独立出去，销售性质的企业成立内部独立的事业部新创始人要出钱占股，越多越好，宗毅（老板）一般占股50%芬尼克兹内部创业流程共二十一页裂变创业的利弊(lb)分析解决了公司到一定成长期后因创新不足而陷入窘境的问题解决了高管流失和内部人才的激励机制问题把企业和员工的利益捆绑在一起，让二者价值观趋于一致，如实施(shsh)得当，

11、会形成一种共赢关系每次裂变出一个新公司，母公司的版图都在缩小，企业文化的连续性和传递性会减弱股权相对分散，股权结构复杂最终仍是母公司创始人说了算利弊共二十一页3、学习(xux)资料分享共二十一页小米(xiom)公司的用人之道1、团队第一，产品(chnpn)第二2、创始人最重要的工作之一就是找人3、合伙人制：8个各挡一面的合伙人4、用最好的人：一个靠谱的工程师顶100个5、寻找最合适的人：要有创业心态6、天理即人欲：给足团队利益，让员工“爽”7、解放团队：忘掉KPI，组织结构扁平化8、让员工成为粉丝，让粉丝成为员工9、人比制度重要：让员工发自内心热爱工作10、人是环境的孩子：用环境塑造人4年时间

12、800亿营收背后的用人之道共二十一页新商业模式学习(xux)“创业(chungy)邦100”是中国每年新获得VC投资的最有潜力的企业新贵榜，备受企业界、媒体界、投资界的关注，代表当年创业投资浪潮的最新走向/a/20141215/267036.html按以下网址下载100家公司的名单，到公司网站或者相关媒体了解公司的商业模式。有机会可以实地考察共二十一页内容摘要员工激励相关资料(zlio)学习。企业通常会在其税前利润中提取一部分放在一个长期激励基金中，依据每一员工的贡献进行分配。利润分享计划通常采用三年期或者五年期的延期支付计划。股权激励常采用的基本模式（最终的方案选择将是一个组合）。参与人员需出资或部分出资获得