财务预算管理体制概述课件

1、本章内容提要1、企业组织结构2、企业组织结构再造3、企业管理流程4、企业管理流程再造5、财务预算管理中的权责配置6、财务预算管理中的团队合作第十章 财务预算管理体制2020/2/271一、企业组织结构2020/2/272（一）企业组织结构的基本问题1、企业组织结构是指企业内部的各个构成要素以及这些构成要素之间的相互关系，它描述企业内部组织的框架体系。2、企业组织结构主要涉及企业内部的部门或单位构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程以及企业内部协调与控制机制。2020/2/2733、企业组织结构是完成企业各项工作、实现企业经营和发展目标的基础和平台，优化的组织结构有助于提高企业各项工

2、作的完成效率，有助于企业经营和发展目标的实现。4、企业组织结构的选择需要考虑专业化分工的基础、专业化分工的程度、专业化分工之间的关联性和结合协调方式等问题。 2020/2/274（二）企业组织结构的主要类型管理者（投资人）若干作业人员1、直线型：由管理者（通常就是投资人）直接管理作业人员，没有或只有很少的几个人协助管理者管理作业人员。只适合于初创阶段极小的企业，产品品种很少，市场也很小。其组织结构图可简单描绘如下：2020/2/2752、职能型：管理者聘请若干个各有特长的职能人员充当他的助手，分管企业的各项职能。一般适合于产品品种较多、市场较广的中小型企业。其组织结构图可简单描绘如下：总经理财

3、务部经理市场部经理人事部经理生产部经理研发部经理作业部门2020/2/276职能型结构的主要优点是：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化的管理水平，同时减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。职能型结构的缺点是：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门之间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主观协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力。另外，由于受各职能部门狭窄的专业知识的限制，职能型结构难以培养出“多面手”式的管理通才。 2020/2/2773、直线职能型：管理者既聘请若干个各有特长的职能人员充当他的助手，分管企业有关职能，

4、自己又直接管理企业的主要作业部门。一般适合于产品品种较多、市场也较广的中小型企业。其组织结构图可简单描绘如下：人事部经理研发部经理总经理财务部经理市场部经理生产部经理作业部门2020/2/2784、事业部型：管理者根据产品类别、地区类别或客户类别来设置若干个事业部门，每一个事业部门都分别聘请若干个下级管理者来进行授权管理。在事业部型结构的企业里，企业总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。一般适合于产品品种很多、市场也很大的大型企业。其组织结构图可简单描绘如下：下属各职能部门下属各职能部门下属各职能部门总裁人事部财务部办公室研发部事业部A事业部N事业部B202

5、0/2/2791、产品事业部产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，有助于比较不同部门对企业的贡献；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。其缺点是：需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加，同时

6、也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。图10-4 (P174) 2020/2/27102、区域事业部对于在地理上分散的企业来说，按地域划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。区域事业部的主要优点是：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招聘职能部门人员，既可以环节当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本和许多不确定性风险。其主要缺点是：企业所需的能够赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；各地区可能会因存在职

7、能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。图10-5 (P175) 2020/2/2711上海电气（集团）总公司董事会总 裁战略委员会、审计委员会、预算委员会、人事委员会等四个委员会战略发展部经济运行部资产财务部共16个职能部门、职能型公司和职能型中心电站事业部家用电器事业部输配电事业部 共9个事业部财务公司2020/2/27125、矩阵型：是在职能型的基础上，再按产品或其它工作任务分设若干项目组，所需人员来自各职能部门（但并不脱离原职能部门），目的是加强职能人员之间的协作配合，更好地完成项目组的任务。项目组的设置，有的是临时性的，项目任务完成即撤销；有的是半永久性的，分管某个品牌项目；有的是永

8、久性的，项目管理者与职能部门管理者享有同等权力并密切协作。由此可见，矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。它通常适用于一些重大攻关项目。企业可以采用这种组织结构来完成一些涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。 2020/2/2713矩阵型组织结构打破了传统的统一指挥原则，它有多重指挥线。当组织面临较强的不确定性环境、组织目标需要同时反映纵向和横向的双重需求时，矩阵型结构是一种理想的组织结构。其组织结构图可简单描绘如下： 总经理生产项目A项目B项目N营销财务人事2020/2

9、/2714矩阵结构的优点是：十分机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，促进了项目的实现；加强了不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服各部门之间互相脱节的弱点。其缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励与约束手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，

10、当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。2020/2/27156、网络型：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研究开发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织结构。网络型组织结构是组织基于信息技术的日新月异以及更为激烈的市场竞争而发展起来的一种临时性组织结构。它通过以市场的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合，因而更具有敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。在网络型组织结构中，企业总部通常将原有的一些基本职能，如市场营销、生产、研究开发等，都分包出去，由自己的下属企

11、业或其它独立企业去完成，企业如同经纪人，依靠长期分包合同和电子信息系统同有关各方建立紧密联系。2020/2/2716网络型组织结构给予企业高度的灵活性和适应性，特别适用于科技迅速进步和国际市场竞争形势不断变化的需要，企业可以集中力量从事自己具有竞争优势的那些专业化活动。其组织结构图可简单描绘如下： 项目管理小组或企业总部（经纪人）供应商代销商制造商研发商包装商促销商BACK2020/2/2717常见组织结构公司制2020/2/2718公司组织结构1 、股东大会。股东大会由公司全体股东组成，是公司的最高权力机构。 2 、董事会。董事会是公司经营决策机构；董事会成员由股东大会选举产生，董事会对全体

12、股东负责，由董事会任免公司日常管理机构，管理机构在董事会和监事会的有效监督之下管理日常事务；董事长为公司法定代表人。 3 、监事会。监事会是公司监督机构；监事会由股东代表和适当比例的职工代表组成，监事会对股东大会负责，对董事会和公司经理的工作进行监督。 4 、公司总经理由董事会聘任，对董事会负责，主持日常生产经营工作。 2020/2/2719陕西蓝海风科技股份有限公司组织结构图 2020/2/2720中华人民共和国公司法(2005年10月27日修订)第三十七条有限责任公司股东会由全体股东组成。股东会是公司的权力机构，依照本法行使职权。第四十五条有限责任公司设董事会，其成员为三人至十三人。 董事

13、会设董事长一人，可以设副董事长。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。 第四十六条董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过三年。董事任期届满，连选可以连任。 第四十九条董事会的议事方式和表决程序，除本法有规定的外，由公司章程规定。 董事会决议的表决，实行一人一票。 2020/2/2721中华人民共和国公司法(2005年10月27日修订)第五十条有限责任公司可以设经理，由董事会决定聘任或者解聘。第五十一条股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一名执行董事，不设董事会。执行董事可以兼任公司经理。执行董事的职权由公司章程规定。 第五十二条有限责任公司设监事会，其成员不得少于三人。股东人

14、数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一至二名监事，不设监事会。 监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不得低于三分之一，具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。 2020/2/2722第九十九条 股份有限公司股东大会由全体股东组成。股东大会是公司的权力机构，依照本法行使职权。第一百零四条股东出席股东大会会议，所持每一股份有一表决权。第一百零九条股份有限公司设董事会，其成员为五人至十九人。 董事会成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。

15、 中华人民共和国公司法(2005年10月27日修订)2020/2/2723第一百一十二条董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会作出决议，必须经全体董事的过半数通过。 董事会决议的表决，实行一人一票。 第一百一十四条股份有限公司设经理，由董事会决定聘任或者解聘。第一百一十八条股份有限公司设监事会，其成员不得少于三人。 中华人民共和国公司法(2005年10月27日修订)2020/2/2724二、企业组织结构再造2020/2/2725（一）企业组织结构再造的基本问题1、企业组织结构再造就是指企业为了适应内部经营环境和外部竞争环境的变化，或者为了适应最高管理者管理思想、管理理念和管理方法的改变

16、而对原有的组织结构进行重大的调整或改造。2、企业组织结构再造与企业组织再造是两个不同的概念。3、企业组织再造是对企业原有的资产或产权进行重新组合，重组后的企业组织要么形成一个更大规模的企业组织，要么裂变成两个或两个以上的企业组织。因此，企业组织再造又称为企业重组或企业资产重组、产权重组。2020/2/27264、企业组织结构再造只是对企业原有的组织结构进行重大的调整或改造，它不涉及资产或产权的重组，因而属于企业内部的管理重组。5、企业组织结构再造可以单独进行，这时它不涉及企业组织再造；也可以与企业组织再造同时进行，在进行企业组织再造时同时进行企业组织结构再造。当一个企业进行资产或产权重组时，其

17、原有的组织结构通常都需要作重大调整或改造，即通常要进行组织结构再造。2020/2/27276、企业组织结构再造就是企业根据其内部经营环境和外部竞争环境的变化对原有的职能部门和下属单位或者它们的管理幅度和管理职权进行撤销、合并、分拆和新设，重新设置企业的职能部门和下属单位，或者重新划分这些职能部门和下属单位的管理幅度和管理职权，使之适应新的经营和竞争环境的需要。7、企业组织结构再造和企业组织再造都是一种偶发事件。一个企业不能经常进行组织结构再造和组织再造。2020/2/2728（二）基于财务预算管理的企业组织结构再造1、基于财务预算管理的企业组织结构再造就是为了推行财务预算管理、满足财务预算管理

18、的需要、保障财务预算管理的顺利实施、最大限度地发挥财务预算管理的作用而对企业原有的职能部门和下属单位或者它们的管理幅度和管理职权进行撤销、合并、分拆和新设，重新设置企业的职能部门和下属单位，或者重新划分这些职能部门和下属单位的管理幅度和管理职权。2020/2/27292、基于财务预算管理的企业组织结构再造需要考虑以下问题：（1）要不要设置专门的财务预算管理机构？关于这个问题，存在两种模式：一是不设置专门的财务预算管理机构，二是设置专门的财务预算管理机构。2020/2/2730不设置专门的财务预算管理机构的企业，由董事会或经理层行使财务预算管理的最终管理权，财务部门和其它相关部门共同行使财务预算

19、管理的日常管理权。设置专门的财务预算管理机构的企业，由预算管理委员会行使财务预算管理的最终管理权，财务预算管理职能部门行使财务预算管理的日常管理权，其它相关部门配合财务预算管理职能部门做好财务预算管理的日常管理工作。2020/2/2731设置专门的财务预算管理机构的企业，其预算管理委员会的设立又有两种模式：一是预算管理委员会属于董事会领导下的非常设机构二是预算管理委员会属于总经理领导下的非常设机构预算管理委员会属于一种非常设机构，这是各个企业的共性。2020/2/2732设置专门的财务预算管理机构的企业，其财务预算管理职能部门又有两种模式：一是财务预算管理职能部门与财务部门合一二是财务预算管理

20、职能部门与财务部门分离财务预算管理职能部门与财务部门分离的方式主要是在财务部门之外单独设立专门的财务预算管理职能部门，比如设立预算管理办公室、预算处、预算部、预算科等。2020/2/2733财务预算管理机构几种模式的示意图董事会行使最终管理权经理层经授权行使执行权和监督权财务部门和其它相关部门经授权行使执行权和日常管理权模式12020/2/2734经理层行使最终管理权和监督执行权财务部门和其它相关部门经授权行使执行权和日常管理权模式22020/2/2735预算管理委员会行使最终管理权经理层经授权行使执行权和监督权财务预算管理部门（与财务部门合一或分离）经授权行使执行权和管理权董事会其它职能部门

21、经授权行使执行权并配合做好日常管理工作模式32020/2/2736预算管理委员会行使最终管理权和监督执行权财务预算管理部门（与财务部门合一或分离）经授权行使执行权和管理权经理层其它职能部门经授权行使执行权并配合做好日常管理工作模式42020/2/27372、基于财务预算管理的企业组织结构再造还需要考虑以下问题：（2）原有的职能部门和下属单位，其管理幅度和管理职权是否符合统一领导、归口分级管理的原则？是否存在多头领导、机构重叠、职权交叉的情况？（3）原有的职能部门和下属单位，是否存在管理幅度过宽、管理链条过长、授权级次过多的情况？（4）原有的职能部门和下属单位，其组织结构安排是否达到机构精简、分

22、工明确、职责清楚的要求？是否存在机构臃肿、分工不明、职责不清的情况？BACK2020/2/2738三、企业管理流程2020/2/2739（一）企业管理流程的基本问题1、企业管理流程就是指企业为了加强管理控制和提高管理绩效而设定的各项管理活动的管理程序或工作步骤。2、企业管理流程在企业管理活动中不可或缺。科学严密、运行高效的管理流程对加强企业管理控制、提高企业管理绩效有着十分重要的作用。3、企业管理流程主要包括生产管理流程、采购管理流程、销售管理流程、投资管理流程、筹资管理流程、资产管理流程、负债管理流程、所有者权益管理流程、收入管理流程、成本费用管理流程、利润管理流程、会计核算流程、人力资源管

23、理流程、质量管理流程等等。2020/2/2740（二）企业管理流程示例1、上海电气（集团）总公司投资项目决策流程上海电气（集团）总公司是1995年5月由上海市机电局改制，1996年10月又与原电气集团合并重组而成的国有资产授权经营的国有独资公司。上海电气（集团）总公司是中国最大的发电设备、大型机械设备设计、制造、销售的企业集团，其业务涵盖了中国机电设备制造的所有领域，包括电站设备、输配电设备、机床机械、通用机械、重型机械、工程机械、机械基础件、家用电器等产业，集团还拥有自己的技术中心、信息中心、机电设计研究院等研究和开发机构，集团共拥有工业企业335家（其中，国有企业207家，合资企业128家

24、），职工21.5万。 2020/2/2741该公司采取事业部制组织结构，董事会下设4个委员会（战略委员会、审计委员会、预算委员会、人事委员会），公司总部设4部2室1处（战略发展部、资产财务部、经济运行部、人力资源部、集团办公室、审计室、企业改革处），5个职能型中心（教育中心、技术中心、信息中心、质监中心、再就业中心），4个职能型公司（财务公司、商贸公司、恒联公司、资产经营公司），9个事业部（电站事业部、输配电事业部、机床机械事业部、通用机械事业部、重型机械事业部、工程动力机械事业部、机械基础件事业部、石化装备事业部、家用电器事业部）。其组织结构设计的定位如下图所示：2020/2/2742上海电

25、气（集团）总公司组织结构设计的定位图总公司（法人）战略决策中心事业部（非法人）分权管理中心子公司（法人）利 润 中 心成 本 中 心（投入产出基地）孙公司（法人）二级利润中心2020/2/2743上海电气（集团）总公司投资项目分类公司在投资项目决策的管理过程中，将整个公司的投资项目按分权管理的原则分为A、B、C三类，每一类都分别设计了一个决策管理流程。三类投资项目的分类结果如下：1、A类：技术改造、设备更新、技术引进、购买专利、引进技术国产化和再开发、新产品研制、技术攻关、科研开发、基本建设等投资项目。2、B类：涉及重大资产运作、资本经营的投融资项目。3、C类：所有涉外的投资项目和其他投资项目

26、，包括境内外合资合作、增资、并购、海外投资和智力引进、课题咨询等。 2020/2/2744A类投资项目决策流程由业务发展处退回原项目提出人修改或撤销建议书有关方面提出项目建议书总公司战略发展部的业务发展处受理项目建议书业务发展处起草立项批复并组织讨论、会签分管副总裁审核立项批复总裁签发立项批复业务发展处组织编制项目可研报告及初步设计等业务发展处组织专家论证总裁办公会对项目进行预审业务发展处将项目上报董事会审批办公室代拟并下达总公司董事会投资决议抄告单办公室负责所有文件归档并输入办公自动化系统送战略委员会备案否否否否是是是是是是是项目修改或撤销项目修改或撤销否否项 目 撤 销否该项目进入实施阶段

27、2020/2/2745B类投资项目决策流程有关方面提出项目建议书战略委员会投资办受理建议书投资办起草立项批复并组织讨论、会签战略委员会秘书长审核立项批复董事长签发立项批复由投资办退回原项目提出人修改或撤销建议书否否否否是是是投资办受理项目可研报告报告和实施文件投资办组织专家论证战略委员会对项目进行预审投资办将项目上报董事会审批办公室代拟并下达总公司董事会投资决议抄告单办公室负责所有文件归档并输入办公自动化系统该项目进入实施程序是项目修改或撤销项目修改或撤销否项目撤销否否是是是2020/2/2746C类投资项目决策流程有关方面提出项目建议书合作处起草立项批复并组织讨论、会签总公司合作处受理项目建

28、议书战略委员会秘书长审核立项批复董事长签发立项批复合作处受理项目可研报告和实施文件合作处组织专家论证合作处将项目报董事会审批战略委员会对项目进行预审办公室代拟并下达总公司董事会投资决议抄告单办公室负责所有文件归档并输入办公自动化系统该项目进入实施程序项目修改或撤销项目修改或撤销否项目撤销否否是由合作处退回原项目提出人修改或撤销建议书否否否否报投资办进行投资预审是否是是是是是是2020/2/27472、中国第一汽车集团公司计划财务与审计监督主要业务的管理流程中国第一汽车集团公司是1953年兴建的国家重点企业，改革开发以来，由单一工厂体制发展成为特大型企业集团。2000年12月31日，公司拥有10

29、家直属专业厂，3家分公司，26家全资子公司，13家控股公司，26家参股公司，146家关联公司，职工15.6万人（含控股子公司），总资产335亿元，加上控股子公司，可支配资产总计为592亿元。2000年销售收入561亿元，利润27.7亿元。中国第一汽车集团公司对计划财务和审计监督的主要业务都分别设计了管理流程图。以下便是这些管理流程图的具体式样： 2020/2/2748（1）经营计划与预算控制流程图 规划部技经室营销管理部计财部子公司发展规划经营目标工厂方针集团年度销售计划草案上年财务决算相关建议计划财务部财经委员会总经理办公会子公司计财部子公司执 行经营计划与预算编制方法和制度集团年度预算方案

30、集团年度经营计划审议后的方案经营计划蓝本年度预算方案本单位经营计划和预算否否执行情况反馈考核监督2020/2/2749（2）现金流量监控流程图子公司子公司总会计师计财部财经委员会集团公司财务副总经理支出申请预算外或超预算否是是收入预算内审议意见否财务公司计财部财经委员会总经理办公会计财部组织现金调配各单位每日现金流量表现金流量分析现金调整建议 现金调配审议意见同意调配不同意调配有条件不支出支出无条件调配情况反馈2020/2/2750（3）资产出售、转让、租赁、抵押和质押管理流程图 是规划部子公司计财部财经委员会转让出售租赁或破产等方案总经理办公会国家有关部门计财部组织相关部门和子公司实施集团发

31、展规划和资产重组规划审议后的结论否否是实施情况反馈相关建 议2020/2/2751（4）子公司借款管理流程图 否子公司总会计师总经理办公会财经委员会计财部是否需要集团公司担 保计财部预算内筹资担保是否集团公司计财部担保否子公司自贷自还子公司提出否自寻其他单位担保集团公司计财部担保是是预算外筹资担保子公司计财部借款申请否是否预算外借款审议意见财经委员会是是预算内借款2020/2/27525、子公司发行股票（含买壳、借壳上市等）和发行债券管理流程图 子公司相关部门相关建议沟通计财部发行股票债券方案财 经委员会审议后的结果总经理办公会是国家有关部门计财部负责组织相关部门实施是实施情况反馈否否2020

32、/2/2753（6）产权转让与出售管理流程图 集团公司发展规划子公司相关建议计财部股权转让与出售方案财 经委员会审议结果总经理办公会是国家有关部门计财部负责组织相关部门实施是实施情况反馈否否2020/2/2754（7）企业并购管理流程图 规划部计财部财 经委员会审议后的并购方案总经理办公会是国家有关部门计财部负责组织相关部门实施是实施情况反馈否相关部门子公司集团发展规划及资产重组规划沟 通相关建议并购方案否2020/2/2755（8）企业资产分割、托管管理流程图 规划部企业管理部发展规划委员会审议后的结论总经理办公会国家有关部门企业管理部组织计财部等部门实施是实施情况反馈否子公司相关部门集团发

33、展规划相关建议沟 通资产分割或托管实施方案否是2020/2/2756（9）证券交易和外汇调剂管理流程图 国家相关政策法规金融市场行情计财部证券交易或外汇调剂方案财 经委员会审议结果总经理办公会是计财部组织财务公司实 施实施情况由计财部反馈否财务公司相关建议2020/2/2757（10）增加、减少注册资本管理流程图 子 公 司增减注册资本申请计 财 部审查意见财经委员会总经理办公会否审查意见子公司可以增减注册资本是子公司不能增减注册资本2020/2/2758（11）价格管理流程图 子公司计财部价格信息和价格争议意见集团价格政策、标准和定价方法、子公司间重大价格争议促裁建议财 经委员会总经理办公会

34、审查意见价格信息库集团价格政策、标准和定价方法子公司间重大价格争议促裁建议一般价格争议的促裁结果建立监督、考核、评价否是2020/2/2759（12）统计与会计核算管理流程图 计财部财经委员会批准前集团统计与核算制度、方法审查意见总经理办公会批准后的集团统计、核算制度、方法子 公 司考核监督审批前子公司的相关制度与方法否是审批后子公司的相关制度与方法2020/2/2760（13）财务决算、利润分配和弥补亏损管理流程图 计 财 部财 经委员会总经理办公会方案编制标准及工作要求审查意见批准后的编制标准工作要求子公司否是批准后的方案经审核后的子公司财务决算、利润分配和弥补亏损方案子公司按标准和要求编

35、制的财务决算、利润分配和弥补亏损方案考核监督审计室配合计财部审核子公司方案是2020/2/2761（14）基建技改管理流程图 发展部社会事业管 理 部计财部发展部和社会事业管理部组织实施国家有关部门备案工业项目年度基建技改计划民用项目年度基建技术计划审查汇总否是上报实施情况反馈计划执行情况考核财经委员会2020/2/2762（15）清算、解散、破产管理流程图 计财部对子公司的财务分析及清算、解散、破产建议对子公司的审计及建议审计室财经委员会审查意见资产处理情况反馈否否是集团工作部组织处置不需经国家审批的是总经理办公会国家有关部门子公司不能清算、解散、破产2020/2/2763（16）子公司总会

36、计师管理流程图 计 财 部党委组织部主管财务副总经理集团公司党委常委会子公司总会计师总经理办公会提出子公司总会计师建议人选定期业务考核结果中的重大问题定期业务汇报定期业务考核结果处理意见报告否否是派出会同是定期业务考核定期业务考核结果2020/2/2764（17）子公司财务功能评价管理流程图 计财部财经委员会总经理办公会子公司执 行对子公司财务部门的功能评价标准及办法审议意见计财部按标准定期进行功能评价，并提出处理意见否是BACK2020/2/2765四、企业管理流程再造2020/2/2766（一）企业管理流程再造的基本问题1、企业管理流程再造就是指企业为了适应内部经营环境和外部竞争环境的变化

37、，或者为了适应最高管理者管理思想、管理理念和管理方法的改变而对现有的管理流程进行重大的调整或改造。2、企业管理流程再造的动因是内部经营环境和外部竞争环境的变化，或者是最高管理者管理思想、管理理念和管理方法的改变。3、企业管理流程再造的目的是为了加强管理控制和提高管理绩效。2020/2/27674、企业管理流程再造的主要原则是目标明确、流程科学、成本合理、成效显著。5、企业管理流程再造需要认真考虑再造的广度、深度和力度。广度是指再造的范围，即哪些管理流程需要再造；深度是指再造的内容，即这些管理流程是彻底的重新设计还是在原有基础上的调整改进；力度是指再造的手段和方式，即再造是渐进式的还是速成式的。

38、6、企业管理流程再造的步骤是：环境评价流程诊断方案制定方案实施-运行监测成效评估。2020/2/2768（二）基于财务预算管理的企业管理流程再造1、基于财务预算管理的企业管理流程再造就是为了推行财务预算管理、满足财务预算管理的需要、保障财务预算管理的顺利实施、最大限度地发挥财务预算管理的作用而对企业原有的一些管理流程进行重新设计或调整改造。2、基于财务预算管理的企业管理流程再造需要考虑财务预算管理全员工参与的特点，使每一个管理流程中的每一个管理环节的每一个员工（或团队）都有其明确的工作职责、工作权限、工作流程和沟通合作方式。2020/2/27693、基于财务预算管理的企业管理流程再造需要考虑财

39、务预算管理全方位渗透的特点，对企业生产经营活动中的各个管理流程都要进行动态实时的监测，发现问题及时调整改造或重新设计。4、基于财务预算管理的企业管理流程再造需要考虑财务预算管理全过程监控的特点，科学构建财务预算编制、调整、执行、考评、奖惩等各个环节的监控流程。5、基于财务预算管理的企业管理流程再造需要考虑财务预算管理全量化实施的特点，使每一个管理流程中的每一个管理环节的每一个员工（或团队）都能做到目标量化、权限量化、职责量化、利益量化。BACK2020/2/2770五、财务预算管理中的权责配置2020/2/2771在财务预算管理中，要求做到责权利相结合，即责任、权力、利益均统一于责任承担者一体

40、，责任者既是责任的承担者也是权力的拥有者和利益的享受者。 2020/2/2772预算责任主体的权责配置原则基本原则权责明确、权责相当和责任可控(1)权责明确为充分发挥企业内部各级与责任主体的主观能动性，必须根据各预算责任主体的具体活动内容，明确规定其应承担的经济责任。然而经济责任的承担还需要有相应的权力相支撑。应该根据各级预算责任主体的生产经营活动的范围和特点，给予他们明确的权力。责任不明，必然导致结果的混乱：人人争功劳，各个推责任；权力不明，必然导致管理的不力：人人争权夺利，个个拈轻怕重。如此，便失去了财务预算的管理作用。2020/2/2773预算责任主体的权责配置原则(2)权责相当有什么样

41、的权力就应该承担什么样的责任；有什么样的责任就应该赋予其什么样的权力。有责无权、责大权小，责任都无法落实；有权无责、权大责小，又会滥用职权。只有将权责利有机地结合起来，预算责任主体才能真正具有“生命力”。2020/2/2774预算责任主体的权责配置原则(3)责任可控各责任预算主体的责任范围界定应遵循可控原则。可以控制，才能承担责任；不能控制，就不能对其负责。可控原则的运用将使责权范围更加明确，使责任考评不会流于形式。可控与不可控的划分是制定、执行责任预算的基本要求，也是建立预算责任网络的基本标准。2020/2/2775（一）广西某集团公司简介广西某集团公司是一家以房地产业为龙头，集房地产、物业

42、管理、旅游服务、娱乐健身、连锁超市、拍卖、网络安装等产业于一身的大型集团公司。其财务预算管理的组织机构如下图所示：集团公司财务预算管理委员会集团公司财务预算管理办公室各经营公司财务预算管理委员会各经营公司财务预算管理办公室2020/2/2776（二）广西某集团公司财务预算管理的权责配置1、集团公司财务预算管理委员会的组成（1）集团公司财务预算管理委员会是集团公司董事会领导下的一个非常设性机构，是集团公司财务预算管理的最高领导机构。（2）集团公司财务预算管理委员会设主任1人，由集团公司总经理兼任；设成员若干人，由集团公司财务总监、各分管副总经理和各经营公司总经理组成。2020/2/27772、集

43、团公司财务预算管理委员会的职责（1）制定集团公司财务预算管理制度及其附属的相关制度。（2）制定集团公司财务预算的总目标、总方针和总要求。（3）提出集团公司财务预算管理的改进方案。（4）协调集团公司财务预算管理过程中的有关矛盾。（5）审定集团公司总预算和各经营公司财务预算的草案、修正案和年终决算方案，并下达集团公司总预算和各经营公司财务预算的草案、修正案和年终决算方案的执行通知书。（6）审查集团公司总预算的年终决算奖惩方案。2020/2/27783、集团公司财务预算管理办公室的组成（1）集团公司财务预算管理办公室是集团公司财务预算管理委员会下属的执行机构，负责集团公司财务预算的日常管理工作。（2

44、）集团公司财务预算管理办公室设在集团公司财务中心。集团公司财务预算管理办公室设主任1人，由集团公司财务总监兼任；设成员若干人，由集团公司财务中心职员和集团公司各职能部门经理组成。2020/2/27794、集团公司财务预算管理办公室的职责（1）转发集团公司财务预算管理委员会制定的集团公司财务预算管理制度及其附属的相关制度。（2）转发集团公司财务预算管理委员会制定的集团公司财务预算总目标、总方针和总要求。（3）组织集团公司财务预算编制前的人员培训，布置集团公司财务预算编制工作。（4）组织编制集团公司总预算草案、修正案和年终决算方案。2020/2/2780（5）指导各经营公司编制财务预算预案、草案、

45、修正案和年终决算方案。（6）审查各经营公司财务预算预案、草案、修正案和年终决算方案。（7）监督集团公司总预算草案、修正案和年终决算方案的执行，定期做出执行情况分析报告，并向集团公司财务预算管理委员会汇报。（8）会同集团公司人力资源管理部门考核集团公司总预算的执行过程和结果，并编制集团公司总预算的年终决算奖惩方案。 2020/2/27815、各经营公司财务预算管理委员会的组成（1）各经营公司财务预算管理委员会分别是各经营公司董事会领导下的非常设性机构，是各经营公司财务预算管理的领导机构。（2）各经营公司财务预算管理委员会分别设主任1人，分别由各经营公司总经理兼任；分别设成员若干人，分别由各经营公

46、司副总经理、财务部门及其他职能部门负责人组成。 2020/2/27826、各经营公司财务预算管理委员会的职责（1）贯彻落实集团公司财务预算管理制度及其附属的相关制度，并制定本公司财务预算管理的实施办法。（2）贯彻落实集团公司财务预算的总目标、总方针和总要求，并制定本公司财务预算的目标、方针和要求。（3）审定本公司财务预算预案、草案、修正案和年终决算方案。（4）协调本公司财务预算管理过程中的有关矛盾。（5）根据集团公司财务预算管理委员会下达的本公司财务预算草案、修正案和年终决算方案的执行通知书，向本公司各职能部门传达执行通知。（6）审查本公司财务预算的年终决算奖惩方案。 2020/2/27837

47、、 各经营公司财务预算管理办公室的组成（1）各经营公司财务预算管理办公室分别是各经营公司财务预算管理委员会下属的执行机构，分别负责各经营公司财务预算的日常管理工作。（2）各经营公司财务预算管理办公室分别设在各经营公司的财务部门。各经营公司财务预算管理办公室分别设主任1人，分别由各经营公司分管财务的副总经理兼任；分别设成员若干人，分别由各经营公司财务部门职员和其他职能部门经理组成。 2020/2/27848、各经营公司财务预算管理办公室的职责（1）组织编制本公司财务预算预案、草案、修正案和年终决算方案。（2）监督本公司财务预算草案、修正案和年终决算方案的执行，定期做出执行情况分析报告，并向本公司

48、财务预算管理委员会和集团公司财务预算管理办公室汇报。（3）会同本公司人力资源管理部门考核本公司财务预算的执行过程和结果，并编制本公司财务预算的年终决算奖惩方案。2020/2/2785（三）广西某集团公司财务预算管理中的责任中心设计集团公司投资中心母公司子公司子公司作业单位一级利润中心二级利润中心成本中心母公司作业单位BACK2020/2/2786六、财务预算管理中的团队合作2020/2/2787（一）团队的涵义团队是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有着共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。其重要特点是团队内成员在心理上有一定联系，彼此之间发生

49、相互影响。2020/2/2788（二）形成团队的基本要素1、成员们有着共同的目标2、团队成员具有责任心3、各成员之间相互依赖 4、各成员具有团队意识2020/2/27891、成员们有着共同的目标为完成共同目标，成员之间彼此合作，这是构成和维持团队的基本条件；事实上，也正是这些共同的目标，才确定了团队的性质。团队必须先有目标，后有团队。2020/2/27902、团队成员具有责任心所有真正的团队，其队员都要共同分担他们在达到共同目的中的责任。世界上没有任何一个团队中的成员是不承担责任的，如果大家都不承担责任，实现共同的目标无疑是一种空中楼阁。请试想一下“老板让我负责”和“我们自己负责”之间微妙但却

50、是重要的区别。 “我们自己负责”，这么一句简单的话，却道出了一个核心问题，那就是我们自己对团队的承诺，以及团队对我们的信任。 2020/2/27913、各成员之间相互依赖从行为心理上来说，成员之间在行为心理上相互作用、直接接触，彼此相互影响，彼此意识到团对中的其他个体，相互之间形成了一种默契和关心。不论何时，不论需要怎样的支持，成员之间都互相给予，而且他们也总是彼此协作，共同完成所需完成的各项工作。 2020/2/27924、各成员具有团队意识团队成员具有归属感，情感上有一种认同感，意识到“我们是这一团队中的人”，“我是这一群体中的一员”。每个人都有发自内心地感到有团队中他人的陪伴是件乐事。彼

51、此，心理放松，工作愉快，所以说，团队意识和归属感，形成了团队的深刻意义。 2020/2/2793（三）团队的显著特征1、有清晰的目标2、有一致的承诺3、有良好的沟通4、有相互的信任5、有相关的技能6、有恰当的领导2020/2/27941、团队必须有清晰的目标团队对于主要要达到的目标要有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且这些目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到团队目标中去。2、团队必须有一致的承诺团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。承诺一致的特征表现为对团队目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。 2020/2/27953、良好的沟通团队成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。4、相互的信任成员间相互信任是团队的显著特征，就是说，每个人对其他人的行为和能力都深信不疑。只有信任他人的人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以要维持团队内的相互信任，还需要引