采购项目管理课件

1、项目管理之特点核心词汇管 理重要性质实践导向两大内容理论与工具学习策略务实与务虚项目管理考试之特点1、一箭三雕A、自考必考科目B、中国采购与供应管理职业资格中级证书C、英国皇家采购与供应学会（CIPS）四级认证2、试卷特点A、闭卷考试；总分100分，及格50分；可携带计算器；B、题型：案例分析和论述（简答、简单论述）C、试卷结构：A:案例分析（两小题，25*2）；B：四选二论述3、出题特点以及应考策略英文题库出题 英文翻译成中文案例分析!实践导向! 解决问题! 应用! 应用!采购案例大纲解析1、五个模块项目、项目管理、影响因素、采购物流项目之特点项目之评估论证项目管理之过程成功项目管理之保证因

2、素（硬性、软性条件）项目管理之组织结构、战略落实以及发展潮流 2、重点点击：工具及其应用时 间教 学 内 容第一次总论、第1、2、4章 第二次3、6、7、5章第三、四次8、9、10、11、12、13、14章第五、六次16、17、18、19、20章、答疑第一章 管理并领导项目什么是项目 01什么是管理 02项目经理之任职资格条件 04什么是项目管理 03什么是项目1、自考辅导2、武广铁路修建3、某楼盘建筑施工4、生产洗衣机5、烟台万华集团薪酬改革6、某水务集团高层领导测评什么是项目2 P 4 项目一词最早于上个世纪50年代在汉语中出现(对共产主义国家的援外项目).在一定的约束条件下（主要是限定时

3、间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。项目是一系列具有特定目标,有明确开始和终止日期,资金有限,消耗资源的活动和任务。 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目之特征 P 5-61、明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。 2、独特的性质 每一个项目都是唯一的。 3、资源成本的约束性 每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。 4、项目实施的一次性。项目不能重复。 5、项目的确定性。项目必有确定的终点，在项目的具

4、体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，当项目目标发生实质性变动时，它不再是原来的项目了，而是一个新的项目，因此说项目的目标是确定性的。 6、特定的委托人 它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。 7、结果的不可逆转性 不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。 什么是管理“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”；管理就是决策。 管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥。协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制； 管理四要素管理主体，回答由谁管的问题；管理客体，回答管什么的问题；组织目的

5、，回答为何而管的问题；组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。组织单元，通过市场经济选择，科学、合理、优化配置经济要素资源，达到组织经营低投入、高产出的目的。管理与经营经营是指在企业活动过程中，为实现企业目标的一系列筹划营谋活动。如企业既要从事直接生产过程的活动，用最经济有效的方法把商品生产出来，又要从事流通过程的活动，以最有利的条件把商品销售出去，从而获得更多的利润，增加积累，扩大生产规模，为了取得商品销售的最有利条件。 企业在事前就要了解市场行情，了解消费者需要什么产品、消费者的构成，什么样的价格容易被消费者接受，而且还要了解有哪些竞争者向市场提供同类商品，他们的竞争能力如何。在销售过程

6、中，还要作广告宣传，实行良好的销售服务，以便赢得顾客。为了最经济有效的把商品生产出来，企业又要根据市场条件、销售对象、价格等因素，选择材料、设备、工具和生产方法等等。所有这些对市场的选择，对产品的选择，对材料和设备的选择，以及对消费者、市场行情的研究，对竞争者的研究等，都属于经营活动。 管理与领导“领导”一词来源于英文lead。名词的领导是指领导者；动词的领导则是指领导活动，而领导活动是指领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行统御和指引的行为过程。两者结合，所谓领导，就是名词的领导进行动词的领导，换句话说，就是领导者进行领导活动，率领着一群人去达到目标。领导必须有以下3个要素：（

7、1）领导者必须有下属或者追随者；（2）领导者必须拥有影响追随者的能力；（3）领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标。在指挥、带领、指导下属为实现组织目标而努力的过程中，领导者必须要有指挥、协调、激励等3个方面的作用。领导的核心在于愿景描绘、战略制定、影响力发挥、下属激励、组织文化之构建管理警察管理的职能管理职能，指管理承担的功能。现在最为广泛接受的是将管理分为四项基本职能： 1. 计划: 计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式.2. 组织: 服从计划, 并反映着组织计划完成目标的方式.3. 领导: 运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现. 同时, 领导也意味着创造共

8、同的文化和价值观念,在整个组织范围内与员工沟通组织目标和鼓舞员工树立起谋求卓越表现的愿望. 此外, 领导也包括对所有部门, 职能机构的直接与管理者一道工作的员工进行激励.4. 控制: 对员工的活动进行监督, 判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展, 并在必要的时候及时采取矫正措施.法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。后来，又有学者认为人员配备、领导、激励、创新等也是管理的职能。何道谊论管理的职能依据业务过程把管理分为目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能，加之人力织、领导三项人的管理方面的职能，系统地将管理分为九大职能。 什么是项目管理(pr

9、oject management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称. 后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法).现在的台湾省叫项目专案.项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。项目管理定义：项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 项目管理的两个方面 P8硬性方面（有形、可度量）时间管理、工作计划和管理等各种工具软性方面（人的因素、弥漫性）团队文化、目标共享、知识共享、人际沟通、激励、工作主动性项目经理之任职资格 P121、管

10、理能力各种技术、方法、工具；2、领导水平人际沟通、情商、人际敏感性、感染力影响力、激励手段3、专业知识避免低级失误避免外行领导内行经验的重要性第四章 项目之生命周期 Project Life cycle P61项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会的定义最具代表性：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放一起就构成了一个项目的生命期。”这一定义从项目管理和控制的角度，强调了项

11、目过程的阶段性和由项目阶段所构成的项目生命周期，这对于开展项目管理是非常有利的。生命期指的是从开始到结束，而生命周期除了有从开始到结束，还有周而复始、循环不已的意思。 项目生生命周期分阶段模型 P62-711、梅雷迪斯和曼特（2006）-三阶段模型项目诞生、工作进行、完成任务2、弗雷真塔和可摩尼诺斯（2002）-五阶段模型“目标导向”启动、定义、计划、执行、首尾3、梅勒4D过程（2003）Define定义、Design设计、Deliver交付、发展Develop；4、项目周期整合模型立项、计划编制与开发、执行、结束项目生生命周期分阶段模型1、梅雷迪斯和曼特（2006）-三阶段模型项目诞生、工作

12、进行、完成任务2、弗雷真塔和可摩尼诺斯（2002）-五阶段模型“目标导向”启动、定义、计划、执行、首尾3、梅勒4D过程（2003）Define定义、Design设计、Deliver交付、发展Develop；4、项目周期整合模型立项、计划编制与开发、执行、结束梅雷迪斯和曼特（2006）-三阶段模型 P62项目诞生选出项目经理、调集最初的资源和人员；工作进行快速取得里程碑式进展、取得阶段性成果完成任务完成最后任务时间工作量关系曲线项目生生命周期分阶段模型1、梅雷迪斯和曼特（2006）-三阶段模型项目诞生、工作进行、完成任务2、弗雷真塔和可摩尼诺斯（2002）-五阶段模型“目标导向”启动、定义、计划

13、、执行、首尾3、梅勒4D过程（2003）Define定义、Design设计、Deliver交付、发展Develop；4、项目周期整合模型立项、计划编制与开发、执行、结束弗雷真塔和可摩尼诺斯（2002）-五阶段模型“目标导向” P64目标导向围绕如何实现项目目标；目标管理1、项目启动：经理任命、知会各方、利益相关者管理。成果为项目章程2、项目定义：定义项目、项目定义报告、对项目有一粗略了解，通过使命、目标、可交付成果的分解、范围和定义3、项目计划：时间、资源、现金流和采购等详细规划、控制信息系统、关键绩效指标。4、项目执行：定期汇报阶段性成果；中间还包括监督、分析、控制和解决问题等。5、项目收尾

14、：审查绩效标准、释放资源并交付产品。项目结题报告。项目生生命周期分阶段模型1、梅雷迪斯和曼特（2006）-三阶段模型项目诞生、工作进行、完成任务2、弗雷真塔和可摩尼诺斯（2002）-五阶段模型“目标导向”启动、定义、计划、执行、首尾3、梅勒4D过程（2003）Define定义、Design设计、Deliver交付、发展Develop；4、项目周期整合模型立项、计划编制与开发、执行、结束梅勒4D过程（2003） P664D为Define定义、Design设计、Deliver交付、 Develop发展；生命周期的“7-s”Strategy（战略）,Structure（结构）,System（系统）,

15、Staff（人员）,Skill（技能）,Style（技术）阶 段 中 心 问 题基 本 问 题Define定义项目和组织战略、目标定义要完成什么，为什么Design设计建模、计划、估算、资源分析、冲突解决和论证怎样完成项目、各部分谁来做、何时开始、何时结束Deliver交付组织实施、控制、领导、决策和问题解决如何进行项目日常管理Develop发展对过程和项目结果的评估、评价、未来之变更持续改进过程项目生生命周期分阶段模型1、梅雷迪斯和曼特（2006）-三阶段模型项目诞生、工作进行、完成任务2、弗雷真塔和可摩尼诺斯（2002）-五阶段模型“目标导向”启动、定义、计划、执行、首尾3、梅勒4D过程（

16、2003）Define定义、Design设计、Deliver交付、发展Develop；4、项目周期整合模型立项、计划编制与开发、执行、结束项目生命周期整合理论 P68立项（项目产生、定题）中心议题：创新性思路、人员调集、目标纲要风险：创新性被压制；选择机制；项目目标认可程度；团队和谐要解决的问题：项目论证、项目管理风格的确定计划编制与开发 更加清晰的定义项目中心议题：清晰的计划书、团队组建、任务分解责任制；控制体系；会议计划风险：利益相关者不支持、无计划直接执行；不可过多计划原则性框架计划要解决的问题：确定活动谁来负责、何时、如何负责。动力项目生命周期整合理论执行 最令人激动和遭受挫折中心议题

17、：完成实现目标的工作、大量活动、问题管理；风险：各部分的参与和影响会是项目没有整体把握；分散注意力；问题不确定；信息了解滞后；专注于小事情而忽略整体目标和规划。要解决的问题：如何确信项目进展顺利；何时收尾；结束 最艰难（范围扩大）、满足客户要求中心议题：预期成果交付；客户培训、人员调动；移交成果、项目成功；解散团队；归还资源；学习经验；庆祝。风险：项目偏离、中止、对目标实现的认可度。类似错误再犯；要解决的问题：结果是什么；目标是什么；团队意识；下一个第2章 项目管理的影响因素（内部、外部）-势力和影响珍惜你所拥有的追求你所能得到的不能接受的事情，就靠自己的努力使它变成你能接受的；接受那些已经不

18、能再改变的事实。 改变你所能够改变的（把握）内外部环境对项目管理之影响 P23实战2.1外部环境因素PESTLE波特五力模型SWOT分析法内部因素人的因素：项目成员变动；利益相关者势力态度对项目之影响铁三角 成本、时间、质量；勒温（Lewin）力场分析法（Force Field Analysis）勒温（Lewin）力场分析法（Force Field Analysis）任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。 其中推动事物发生变革的力量是： 驱动力。 试图保持原状的力量是： 制约力。 组织为一动态系统（而非静止）， 这一系统处同样处在二力作用的动态平衡之中。 为了发生变革，驱动力必须超

19、过制约力，从而打破平衡。力场分析法的应用：对某一事件活动的力量平衡情况进行调查。 对某一事件活动所涉及的最为重要的利益相关者进行辨别。 辨识盟友与对手。 阐明如何影响每一个目标群体。力场分析法的步骤流程1. 描述当前状态。 2. 描述期望状态。 3. 辨认如果不采取任何行动的后果。4. 列出朝向期望状态发展的所有驱动力。 5. 列出朝向期望状态发展的所有制约力。6. 对所有力量进行逐一讨论与研究： 它们是否真实有效？ 它们能否被改变？ 它们中的哪一些又是最为关键的？ 7. 用1-10的数字对每一力量的强度进行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强。 8. 在图表上按比例标出力量箭头， 其中

20、驱动力位于左侧， 制约力位于右侧。 9. 通过力量分析，对变革的可能及其过程进行判断。 10. 分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革又会产生怎样的影响。 11. 需要注意的是，当改变某一驱动力或制约力的时候，有可能对其他力量产生关联影响，甚至于产生新的力量。 利益相关者 P 30 1、什么是利益相关者对项目的成功有积极或消极影响的个人或团体由于项目的进行，利益受到影响的个人或团体2、项目管理中都有哪些利益相关者某水务集团高层领导测评项目3、利益相关者的满意度如何衡量梅勒（2003） 满意度=感知期望4、如何判断各利益相关者对项目管理的影响利益相关者矩阵5、利益相关者的观点、态度、势力并不

21、是一成不变的利益相关程度低高势力低A最小努力B保持告知高C保持满意D关键人物1. 显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（D）是否接收该战略。2. 那些最困难的利益相关者经常是C内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响，即特定事件促使他们对战略产生影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。如果低估了他们的利益，他们突然重新定位于细分市场D内并且阻止采用新战略，那么情况就会很糟。3. 类似地，需要正确地对待B中利益相关者的需要-主要通过信息来满足。在影响更有权力的利益相关者的态度时，他们是非常重要的

22、“联盟”。这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其能分析以下问题：政治/文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。谁可能会是变化的主要阻止者和推进者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是否需要坚持战备。4. 需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持与细分市场C有关的利益相关者的满意程度，减少与细分市场B中的利益相关者保持联系的程度。项目管理有四个要素：工作范围、时间、质量、成本 P28 1. 范围（Scope）。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。根据项目目标分解得到，它指出了“完成

23、哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说 “完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。2. 时间（Time）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。3. 成本（Cost）。指完成项目需要的所有款项，包

24、括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是，在IT项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。4. 质量（Quality）。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中，工作范围在合同中定义；时间通过进度计划规定

25、，成本通过预算规定，而如何确保质量在质量保证计划规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作围内的工作，就可以说项目成功了。对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。第三章 项目管理方法二、项目的数量和品种三、给项目经理的若干建议一、项目的输入输出转换模型项目的输入输出转换模型生产型企业项 目 梅勒1996输入 客户需要或需求输出

26、 能满足客户需求的诸多机制 人、资金、技术、知识、工具的合理搭配利用约束 时间、成本、质量转换模型的启示1、关注what输出，不关注how2、局限性在于静态的描述转 换、输 入资源时间金钱人工原料输 出产品服务控制从数量品种角度看项目其他生产运作过程：数量多品种少项目运作过程：数量少品种多管理的PDCA模型PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Ac

27、t(纠正)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。在PDCA循环中，A是一个循环的关键。给项目经理的若干建议1、自我管理、量力而行2、避免管理过细3、系统性思考、关注整体4

28、、勿自欺欺人5、态度与激情6、项目相关知识第五章 问题之解决技巧 P78不同任务问题解决1、清晰视野：帕累托分析法二八定律2、解决应解决问题：五个为什么3、收集尽量多的原因和想法：头脑风暴4、不确定性与模糊数学法5、影响变革的因素分析力场分析不同时间冲突解决1、冲突之定义2、冲突之不同类别及特点3、冲突的解决之道：托马斯基尔曼冲突管理模型因果关系确定工具1、鱼刺图（鱼骨图、石川图）2、因果分析泡泡图3、理性决策工具决策树不同任务问题解决方法之一：帕累托分析1897年，意大利经济学者帕累托偶然注意到19世纪英国人的财富和收益模式。在调查取样中，他发现大部份的财富流向了少数人手里，同时，他还发现了

29、一件非常重要的事情，即某一个族群占总人口数的百分比和他们所享有的总收入之间有一种微妙的关系。他在不同时期、不同国度都见过这种现象。不论是早期的英国，还是其他国家，甚至从早期的资料中，他都发现这种微妙关系一再出现，而且在数学上呈现出一种稳定的关系。于是，帕累托从大量具体的事实中发现：社会上20%的人占有80%的社会财富，即：财富在人口中的分配是不平衡的。同时，人们还发现生活中存在许多不平衡的现象。在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约，其余的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。“二八管理定律”。企业主要抓好20的骨干力量的管理，再以20的少数带动80的多数、员工，以提高企业效率。“

30、二八决策定律”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。“二八融资定律”。管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。“二八营销定律”。经营者要抓住20的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。 总之，“二八定律”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。现象与本质寻求关键问题的根本原因对出现的征兆连续追问五个为什么为什么是五不同任务问题解决方法之二：五个为什么头脑风暴法(Brainstorming)的发明者是现代创造学的创始人，美国学者阿历克斯奥斯本于1938年首次

31、提出头脑风暴法。Brainstorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想，方案逐一质疑，发行其现实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方法。不同任务问题解决方法之二：收集尽量多的原因或创意-头脑风暴头脑风暴法的基本程序三阶段：准备、会议、落实确定议题、会前准

32、备、确定人选、明确分工、规定纪律、掌握时间 头脑风暴法成功要点自由畅谈、延迟评判、禁止批评、追求数量、改善组合。不同任务问题解决方法之二：收集尽量多的原因或创意-头脑风暴2勒温（Lewin）力场分析法（Force Field Analysis）任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。 其中推动事物发生变革的力量是： 驱动力。 试图保持原状的力量是： 制约力。 组织为一动态系统（而非静止）， 这一系统处同样处在二力作用的动态平衡之中。 为了发生变革，驱动力必须超过制约力，从而打破平衡。力场分析法的应用：对某一事件活动的力量平衡情况进行调查。 对某一事件活动所涉及的最为重要的利益相关者进

33、行辨别。 辨识盟友与对手。 阐明如何影响每一个目标群体。力场分析法的步骤流程1. 描述当前状态。 2. 描述期望状态。 3. 辨认如果不采取任何行动的后果。4. 列出朝向期望状态发展的所有驱动力。 5. 列出朝向期望状态发展的所有制约力。6. 对所有力量进行逐一讨论与研究： 它们是否真实有效？ 它们能否被改变？ 它们中的哪一些又是最为关键的？ 7. 用1-10的数字对每一力量的强度进行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强。 8. 在图表上按比例标出力量箭头， 其中驱动力位于左侧， 制约力位于右侧。 9. 通过力量分析，对变革的可能及其过程进行判断。 10. 分析讨论如果减弱制约力或加强驱

34、动力，对变革又会产生怎样的影响。 11. 需要注意的是，当改变某一驱动力或制约力的时候，有可能对其他力量产生关联影响，甚至于产生新的力量。 不同时间不同问题冲突及其解决1、冲突之定义稀缺资源配置的矛盾化2、冲突之不同类别及特点建设性冲突（p146)对事不对人；公开处理问题；帮助双方实现其目标；破坏性冲突（p146)对人不对事；从对方个性、性格上归因；关系攻击；关注于冲突本身。进度冲突优先顺序冲突和程序冲突人力冲突和技术冲突成本冲突和个性冲突3、冲突的解决之道例行沟通以制度的方式规定项目小组内部、部门间、客户的沟通时间、方式和内容（p146)托马斯基尔曼冲突管理模型1.人力资源的冲突：对有来自其

35、他职能部门或参谋部门人员的项目团队而言，围绕着用人间题，会产生冲突。当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时，双方会在如何使用这些队员上存在冲突。 2.成本费用冲突：成本费用冲突往往在费用如何分配产生冲突。例如，项目经理分配给各职能部门的资金总被认为相对于支持要求是不足的，工作包1的负责人认为该工作包中预算过小，而工作包2的预算过大。 3.技术冲突：在面向技术的项目中，在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生冲突，如客户认为应该采用最先进的技术方案，而项目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。 4.管理程序上的冲突：许多冲突来源于项目应如何管理，也就是项目经理的报告关系定

36、义、责任定义、界面关系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议，以及管理支持程序等。 5.项目优先权的冲突：项目参加者经常对实现项目目标应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看法。优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之间，在项目班子内部也会经常发生。 6.项目进度的冲突：围绕项目工作任务（或工作活动）的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。 7.项目成员个性冲突；这样冲突经常集中于个人的价值观、判断事物的标准等差别上，这并非是技术上的问题。冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中心”。 托马斯基尔曼冲突管理模型一般把人际行为方式分为两种：合作性行为和武断性行为合

37、作性行为，即一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性就越强。认可此行为方式的人持下列见解：（1）每个人天生就有与人合作的倾向。（2）愿从他人的角度和观点去看问题。（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。武断性行为，就是坚持自我，不给别人留下妥协的余地。表现为：（1）“我”绝不去找别人，从来都是别人找“我”。（2）“我”永远正确，别人才会犯错，一旦发生不良后果便责怪他人。（3）无论何种情况，“我”都绝不会改变自己的观点。 按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，叫做“托马斯基尔、曼模型”。从此模型可以看到，团队冲突有五种处理方式。 1.竞争方式团队冲突的双方都采取武断

38、性行为的处理方式，双方都认为达到自己的目的比配合他人更重要，采用强硬行为没有不妥，结局只有两种，非此即彼。除非有高于他们的仲裁力量，否则双方都不会服从仲裁。优点：节省时间，决策迅速。缺点：冲突的起因无法真正解决，只靠权力压制，因而是暂时的解决方案。此外还要考虑输家可能的报复情绪。 竞争方式适用于紧急又重要的事情，它能够节省时间和决策的成本，尽快达成结论，以优先保证重要的紧急的工作。 (1)情景一：处于紧急情况下，需要迅速果断地做出决策并要及时采取行动时；例：“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门如果不管这件事，我们部门就要管了”。在这种情况下，最好的策略就是竞争。此时若双方都采取回

39、避的策略，即你们部门不管，我们部门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。此时若其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。在明天就要签合同的紧急情况下，没有时间等两个部门沟通好了再来合作。（2）情景二：要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时；例：财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。在这种情况下财务部必须采取竞争策略。对于公司员工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些，但公司要缩减开支就必须这样做。这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度，就是对公司不负责任。久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公司带

40、来财务危机。（3）情景三：在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。例：在九月份阮经理的部门有五名软件工程师不能到岗，工作计划就要拖延，整个公司计划受影响，这是绝对不允许的。如果这时采取回避、迁就、妥协的策略，软件开发工作可能就会被拖延，就会使公司的利益受到损害。 2.回避方式双方不采取任何行为，期待冲突不了了之。优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。缺点：只是暂时避免直接面对冲突，无法主动化解，公司利益受到损害，问题积压且更容易激化，而且总要解决。 在处理不重要也不紧急的工作的时候，回避的效果是最好的。有些没必要今天去解决的事情可以放到明天或

41、更晚一点。因为人的精力是有限的，解决的问题总要有个先后顺序，先解决重要紧急的，其他不重要、不紧急的事情，可以采取回避的方式，先把它放一放，等有时间了再去处理。（1）情景一：发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决；例：行政部下达通知，销售部经理问：“这个通知别的部门都是十五日收到，我们怎么是十六日收到？”（2）情景二：当你认识到不可能满足你的要求和愿望时；例：我今年关心的是涨工资，而今天是评先进，我并不感兴趣，所以我不关心自己能否评上，也就没有劲头去跟他们争论。（3）情景三：当收集信息比立刻决策更重要时；例：我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题，没有按计划来做。

42、这时如果直接指责他们，会引起冲突，所以我们要事先搞清楚是怎么回事。 （4）情景四：当一个问题是另一个更大问题的导火索时；例：销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过多次要改，这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务员，采取特别的奖励或惩戒办法，就会引起更大的冲突。所以肖经理不急于处理某个业务员。3.迁就方式团队冲突的双方有一方高度合作，此方更多地关心“人”而不是工作任务，致力于平息和淡化冲突，因而愿意牺牲自己的要求和利益去满足对方；而另一方则是高度武断的，只考虑自己的利益。结局是以牺牲前者利益换来的和平。优点：可以小范围内尽快地处理事情，且有助于维护比较好的人际关系。

43、缺点：问题依旧存在，岗位职责没有得到维护，会对公司的管理造成损害，冲突后者方可能形成行为惯性。迁就是公司比较忌讳的一种方式。紧急而不重要的工作宜采取迁就的方式解决。不要以为迁就说明自己软弱，就是害怕对方。迁就往往是先退一步，为的是后进一步。一些职能部门就是给其他的部门 提供服务的，很多情况下采取迁就的方式其实是一种变通，这不是对原则的违反，也许有些规定本身就不适用于所有的情况，采取迁就的方式很容易化解冲突。（1）情景一：当你发现自己是错的；例：市场部本月有好几次加班，由于他们没有把加班单及时交给人力资源部，所以加班费没有按时发下来。这显然是市场部的责任，这种情况下市场部应该去找人力资源部说明是

44、自己没有及时交加班单引起的，并承认错误。（2）情景二：当你想表现出自己通情达理时；例：象前面的例子，既然市场部已经承认是自己的错，责任在自身，以后早点把加班单送过来，人力资源部就应该原谅对方，表现出自己的通情达理。4.妥协方式冲突双方既有合作性行为，又有武断性行为。此时双方认为，解决方案的质量高低并不重要，关键是被双方认可。最后通过双方互作让步而形成妥协。这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。虽然通过妥协可以降低成本，易于达成一致，但因为各方利益都有损失，所以不会形成最佳解决方案。优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。缺点：遗留若干问题，不能形成最佳方案。紧急而不重要的工作

45、宜采取妥协的方式解决。妥协表面上看是双方都后退了一步，好像是双方都吃了亏，实际上是双方都达成了目标。（1）情景一：当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时；例：计算机公司的软件开发一部、二部就联合开发一种新软件的具体合作事宜想达成一个协议，由于种种原因一直没有达成，而双方又都不具备独立开发的实力。这时国家一项重点工程正准备招标这种新软件产品，于是两个软件开发部决定在双方合作条件上各做出一些让步，使双方达成协议共同开发这种新软件产品，以便在竟 标中获胜，从而使双方获利。在这种情况下，如果软件开发一部、二部采取竞争的策略，双方谁也不让步，双方的实力又都不够，可能中标的就是其他具有实力的

46、公司。最后的结局会是双方都劳民伤财，而没有结果。如果两个部门都采取回避的策略。两个部门谁也不理谁，自己又都知道自己没有竞标的实力，而默默地放弃参加竟标。这样两个部门都会失去一次发展自己公司的机会。最好的办法就是双方都采取妥协的策略，你让三分，我让三分。从而使两个部门增加了竞标的实力，使双方都能获利或减少损失。（2）情景二：当对方做出承诺，不再出现类似的问题时；例：如果销售部的报表需要财务部花很大的力气来修改，这时如果销售部经理承诺以后不再发生此类问题，财务部可以采取的办法是：“好，这次就算了，下不为例”。（3）情景三：当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时；例：由于用人部门对于职位说明书的填写

47、不准确，往往使人力资源部招来的人，不能满足用人部门的准确要求。但是，如果要解决这个问题，就需要公司进行整体的 组织设计和职位分析，而这项工作没有几十万元和几个月的时间是完不成的。这时用人部门可以和人力资源部达成暂时的和解：由用人部门先提出招聘的条件，由人 力资源部进行修改完善，再由用人部门加以确认之后即可。（4）情景四：当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时；例：我们经常在工作中会出现第一套方案、第二套方案、第三套方案，就是为妥协用的。5.合作方式冲突双方高度合作且高度武断。双方既考虑和维护自己的要求和利益，又充分考虑和维护对方的要求和利益，并通过努力去开诚布公的沟通最终达成共识。这是一种理想的

48、解决冲突之道，最后结果达到双赢，但难度也最大。优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。缺点：沟通成本极高，若双方价值观或目标各异则无法达成共识。不紧急而重要的工作宜采取合作的方式解决。合作是五种冲突处理策略中最好的一种。通过事先的沟通达成共识，既满足了自己的愿望，同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑。对于很重要，但不是特别紧迫的，有时间进行沟通的问题，必须采取这种策略。合作需要成本，需要时间和精力，所以应该处理不紧急的工作。另外，合作的方式是用来解决原则性的重要的工作，事先要规定一些重要的内容，把合作的模式建立起来，以达到更

49、好的管理和团队合作的目的。企业里面，类似下述的冲突很多，对于这种问题最好的解决办法是采取合作的方式。（1）情景一：当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时；例：财务部要出台新的财务管理办法，这件事与销售部、行政部的关系最为密切，因为销售部和行政部在费用方面比较特殊。财务部事先与这两个部门进行沟通，为 的是既能坚持财务制度，又便于这两个部门报销费用。这两个部门要考虑怎样才能既使本部门报销时方便又要遵守公司的财务制度。在这种情况下，如果采取回避、迁就、妥协的策略来处理冲突，都会使双方的利益，以致公司的利益受到损害，造成公司的财务制度不够严密，或是销售部、行政部的工作效率被人为地降低。（2）情景二：

50、当你需要了解、综合不同人的不同意见时；例：公司将进行整体的品牌推广，这件事不只是企划部的事情，它涉及到产品开发、市场定位、售、企业文化，也就是说，需要听取发展部、市场部、销售部、人力资源部的意见。这就需要合作。（3）情景三：当部门之间在主要的职责上相互关联时；例：市场部作一个大的推广计划，这个计划的成败实际上要在销售的业绩上得到体现和检验，而销售业绩又是销售部工作的结果，这时市场部不能离开销售部。两个部门的业绩是相关的，这时就必须采取合作的方式。（4）情景四：当有可能扩大双方共同的利益时；例：前面例子中软件一部、二部可以不合作，各自有各自的业务范围，但是合作可以扩大双方的利益。对于软件一部、二

51、部来说，及早建立合作关系和战略，比应急的妥协要好得多。面用实例进一步对解决冲突的五种方式进行分析。请看：例：由于客户坚持要求一次付清货款，销售部的肖经理到财务部要求马上提出货款200万元，财务部的柴经理说高于100万元的款项，必须提前一周向财务打报告。两人都认为自己都是为公司争取利益，谁也不让步。解决方法及行为特征：方法一：竞争。特征：正面冲突，直接对抗；双方高度武断、高度不合作。双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图证实自己是正确的，他人是错误的。只顾胜负、曲直，不顾后果；各不相让，团队冲突表面化。选取方法的理由：适者生存。一定要证明自己的优越性，在道德上与专业上你的坚持都是

52、正确的。由于客户坚持要求一次付清货款，销售部的肖经理到财务部要求马上提出货款200万元，财务部的柴经理说高于100万元的款项，必须提前一周向财务打报告。柴经理今天要组织财务部针对今年的年度审计开个会，为此他已经做了一些准备。他对肖经理说先让财务部召开会议，然后再谈。肖经理正好来了一个客户，就没再坚持。解决方法及行为特征：方法二：回避。特征：既不合作也不武断；双方试图忽略冲突；双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗；团队冲突被掩盖。选取方法的理由：差异太小或太大而根本不用解决。这种解决方法可能会破坏关系，甚至制造出更严重的问题来。来找肖经理的客户是公司的老客户，这一次来是想和肖经理

53、商量，可否先发货，过些日子再付款。肖经理很为难，因为公司一直是款到付货，可是这个老客户确实对公司作用很大，肖经理就咬咬牙答应了。解决方法及行为特征：方法三：迁就。特征：高度合作、不武断。尽管自己不同意，但还是支持他人的意见； 把对方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我牺牲； 这是一种彼此同意，但并不是彼此信任的行为。选取方法的理由：冒险破坏彼此关系与整体和谐是不值得的。肖经理待柴经理开完会又来找他，因为和出外开会的总经理联系不上，柴经理就想了个办法：根据公司规定，你有100万元的紧急签单权，按理要总经理口头同意，但现在无法得到这种许可。你可以先动用。肖经理虽然想到这要以自己的股权作担保，

54、还是同意了。解决方法及行为特征：方法四：妥协。特征：介于武断与合作中间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并 接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良 好；团队冲突得到暂时解决。选取方法的理由：没有一个人或是一种想法是完美无缺的，能够圆满处理问题的好方法不会只有一个，你必须先付出，才能有所收获。与此同时，柴经理紧急与总经理进行联系。经过多方联络，总经理通过电话对柴经理进行了授权：批准肖经理的紧急签单权，并先动用总经理

55、基金补上另外的100万元。柴经理马上着手，终于在规定时间之前付足了货款。解决方法及行为特征：方法五：合作。特征：对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。合作的双方都试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；相互尊重与信任；团队冲突得到完全消除。选取方法的理由：当双方都能坦诚地讨论争执点时，就可以找出一个相互都能获益的解决办法，并且不会让任何人做出重大让步。我们再来看看不同情况下使用的解决方式实例分析：（例）为了提高软件部的开发能力，阮经理向人力资源部提出了用人申请，很长时间过去了，人力资源部没有能够提供这样的程序员。

56、看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的？（1）如果采用竞争方式，请看：阮经理当仁不让：“开始让你们招时，你们可没说这么多，你们也没说招不到。这么长时间，才招到一个人，真不知你的人力资源部整天都在忙什么！”阮经理生气地吼道：“不管怎么说，软件开发部要是完不成任务，你们人力资源部有不可推卸的责任” 任经理辩解道：“现在做广告效果也不好，人才交流会哪有什么好人才。请猎头公司招，老总又觉得费用高，不同意。让我们怎么办？”“你们部门提出的用人要求不对，条件太高了，你们要求的那种人以咱们公司的薪资水平人家根本不来。招到人，你们又不满意”。结果一：发生激烈的争吵，甚至将官司打到老总那里去，让他评出

57、一个是非曲直结果二：问题得不到解决。结果三：通常只好由双方的上司来“摆平”。结果四：也许会将两个部门的各自成员都拖入这场冲突当中，引发更大范围的不和；结果五：问题的根源还在。即使老总采取强硬或怀柔的办法消除了这场冲突，将来在其他工作上可能仍会出现冲突。其实，这场冲突是结果，不是原因。（2）如果采取回避的方式：阮经理:“你们人力资源部不能按时给我招聘到程序员，我也不去找你要。我该怎么干还怎么干，软件开发部现在有几个人，我们就干几个人的活，那没办法，谁让招不来人啊！到时候完不成任务公司总经理问起来，我也有的说，是人力资源部招不来人，不是我们软件开发部不干活。”任经理:“我也不说你软件开发部职位描述

58、不清楚等问题。我就按你提出的条件帮你招，招来你愿不愿意留下，那是你软件开发部的事。反正省下招聘费用也是公司 的，我自己一分钱也拿不回家。只要有人才招聘会，能给你招尽量给你招，这也是对工作负责任，但实在招不到我也没办法！到时候公司总经理问起，我就实事求 是。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发方面的人才本身就少，再说软件开发部要求又那么高，招不来是正常的。我也尽心尽力了，也对得起公司了！”结果一：矛盾潜伏下来。等到某一日回避不了时，冲突就爆发了；结果二：问题一个也没解决。结果三：解决问题的时机错过或拖延，增加了今后解决问题的成本；结果四：公司的事情没人管。团队成员失去共同的目标。明哲保身，不求有功

59、，但求无过。3） 如果采取迁就的方式：软件开发部阮经理对人力资源部不能按时招到五位程序员，采取迁就的态度，在公司总经理面前为人力资源部任经理说好话：“任经理他们也不容易，又是联系打广 告，又是上人才交流会，连星期六、星期日都不能休息，还要忙着面试。虽然只招到一个人，也比一个没招到强。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发人员本来就 缺乏，再加上咱公司给的工资也不多，哪那么容易招？他们也确实尽力了，再给他们一个月时间吧！”任经理对阮经理在总经理面前为他们人力资源部说好话毫不领情：“我们每次有招聘会都会为你们招，实在招不到我也没办法，不用说再给我一个月的时间，你就是再给我十个月的时间，就是把我们杀了，

60、该招不到也招不到”。结果一：冲突暂时被防止，也许以后不再发生此类矛盾，也许以后又会重复发生；结果二：一方总要作出牺牲和让步，结果三：管理严谨的企业是环环相扣的，一般很难作出较大让步，或者说，让步几乎没有余地。说明这些或这个团队成员要么其工作并不重要或必要，要么说明整个公司的管理是懈怠的；结果四：如果让步总能换来安稳和团队，谁不愿让步呢？当让步形成一种团队风气或传统时，团队绩效无疑会不断下降；结果五：团队成员平等关系破坏。(4) 如果采取妥协的方式：阮经理找到人力资源部任经理：“你们虽然没有按时为我们招到人，我们也很清楚你们也确实做了许多工作。你不知道，这一阵要开发新软件，每天一大堆事，又是 技