企业内部控制体系建设信息化应用与探索

1、企业内部控制体系建设信息化应用与探索内部控制体系是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。摘要：随着我国市场经济体制的不断深化，信息化已经深入到企业日常的财务管理工作中，并成为企业未来财务管理的重点发展方向。但由于社会市场中存在着一系列不稳定因素，以致企业内部控制体系建设的信息化还存在不少问题。本文以笔者所在企业实施内部控制体系建设信息化为例，对企业内部控制体系建设信息化的应用进行了简要的探析。关键词：内部控制 信息化 应用 体系建设一、企业背景概述自 2012 年中国兵器工业集团公司启动内部控制体系建设以来，山西新华化

2、工有限责任公司作为其下属中国北方化学工业集团有限公司 （以下简称北化集团 ） 的子公司，积极参与了北化集团组织的内部控制体系建设，成立了以董事长为组长、总会计师为副组长的内部控制领导组，财务金融部为常设办公室。 2013 年下发了公司内部控制实施方案，编制了公司内部控制手册及系列管理制度。公司内控建设的基本目标是：让每一个有风险的地方都有内控制度，让每一个内控制度都有规范的流程，让每一个流程都能有效运行。公司内控制度的设计规划是：以公司内控制度为设计中心，在此基础上，建立和完善一套组织结构、岗位责任制、规章制度、具体业务处理程序与控制方法、管理报告制度、会计控制制度、内部审计制度等内控体系，从

3、而打造规范化、高效化、信息化的特色精益公司。具体设计包括三个相对独立的控制层次：第一层次，在公司的供、产、销全过程中全部融入相互牵制、相互制约的制度，建立以 “防”为主的全价值链精益管理事前控制体系 ;第二层次，在常规的会计核算基础上，对公司的各个岗位、各项业务进行周期性的核查，建立以 “堵”为主的全价值链精益管理事中控制体系 ;第三层次，以已有的稽核、内部审计、纪律检查部门为基础，成立内部控制监督评价委员会，对内控制度的执行进行日常和定期专项监督检查，建立以 “控 ”为主的全价值链精益管理内部控制评价体系。内控手册下发后，由于内容较多共计500 页，涉及 6 个章节， 130 个流程图，且内

4、控制度汇编手册为另外一本书，查阅时非常不便。面对这种情况，公司内控办公室于 2014 年 4 月至 9 月，组织相关人员应用信息化系统，创新性地开展内部控制体系建设，将内控手册进行信息化处理，并投入了公司 OA 网运行。在2014 年兵器集团公司内部控制体系验收时获得较好评价。经过一年多的运行，公司内控工作取得了一定的进展，现与大家共同探讨与分享工作经验。二、内部控制体系建设信息化应用的做法以 “第四章 控制活动 ”为引领，将内控手册中 22 个业务模块及其所属 130 个流程图排列为一张图表，流程图详见图表。第一，首先按照内控环境类、财务相关类、业务类对22 个业务模块进行流程梳理，形成以组

5、织架构为起点的三条主干流程链，标注流程运行主线，形成主干模块闭环流程链。第二，将 22 个业务模块下的 130 个流程图名称，按照主次流程依次排序，形成22个业务内部流程次干线，形成主要模块内部流程链。第三，将内控手册 “第四章 控制活动 ”中，流程图涉及的所有流程说明、流程 图及风险矩阵链接入流程图名称下面。第四，将手册其他五个章节的内容，全部链接入 “山西新华化工有限责任公司内部控制流程图 ”名称下面。至此内控手册内容全部链接入内。将内控手册与内控制度汇编手册合二为一，实现了两者的协同管理(流程图内容略 )。继续在 130 个内部控制流程图名称下面链接入内控制度汇编手册中的相 关制度，保证

6、了流程与制度的一致性。为明确执行责任人，以组织架构为起点，制定了内部责任人网络图(流程图内容略 )。公司以组织架构为起点，将公司组织架构图链接入内，并在每个单位名称下链接了从分公司到分厂、到工段、再到班组的内控责任人名单，以落实人员力量，明确员工内控管理职责，有序组织开展各项内控具体工作。信息化建设完成后， 2014 年 9 月投入公司 OA 网中，输入网址，即可查阅。三、成效查阅非常便捷。员工在执行制度时，可直接查阅制度及相关流程图，既方便，又 提高了执行效果。直接暴露出内控制度存在的问题。好的制度不仅是内部控制体系建设的基础，也是内控流程设计的保障。对于流动性强的内控制度，如果只是从原则性

7、、大致性、方向性方面体现出来，我们很难设计流程。同时在执行中，可以及时发现交叉、重叠及孤立部分，有待我们持续推进，系统规划，形成制度体系，提高内控建设水平。容易发现内控流程的设计缺陷。流程设计过于繁琐，或关键控制点设计的不在点儿上，造成制度执行管得太严太细或形同虚设，均需要我们对制度和流程进行进一步优化。便于内控手册内容的修订。可以根据制度及流程的修订和完善，不断链接入信息化建设中，而不需要再对内控手册进行修改和完善。否则，工作量太大。比如2014 年内控评价整改中涉及到的四个流程设计缺陷，可以在整改完成后链接入内。再者2015 年公司修订了招待费、公务用车、差旅费、报销管理、大额资金管理办法

8、等16 项制度，新制定了融资管理、外部交流干部等12 项制度。随着制度及相关流程的补充修订，公司将在信息系统中逐步完善，使内控体系信息化内容新颖，与时俱进。四、流程执行案例以前公司的废旧物资处置权在基层单位。 2013 年 12 月，公司下发了废旧物资处置管理办法，规定由物资中心统一处置，监察、审计、质量、技术和财务部门进行内控监督。2014 年 2 月，有一家分公司提出废旧物资处置申请，公司 5 家监督部门进行了现场检查、拍照，参加了价比三家会议，最后在联签表上签字，认真按照流程，完成了第一笔废旧物资处置。当时笔者所在公司的评价是，此项流程执行良好。随着流程的参与，我们发现，废旧物资处置制度

9、中重点关注了 “价格 ”控制，流程中缺少了 “称重 ”环节。随即建议，增加了对“称重”及其记录的监督。此时我们的流程得到了进一步优化。后来，又对废旧物资现场提出了精益管理要求，对其收入，也明确规定须计入 “其他业务收入” ，不允许冲减“生产成本” 。随后，这项流程逐渐固定下来。2014 年 9 月，山西中立拍卖有限公司来公司恰谈业务，为了价钱更合理、公正，公司决定由拍卖公司拍卖废旧物资。 2015 年 4 月 10 日我们来到了山西拍卖会场。令人惊喜的是，公司废不锈钢边角料底价6580 元/ 吨，卖到了 7920 元/ 吨(网上询价7500 元/吨);废铝边角料低价8500 元/ 吨，卖到了 9900 元/ 吨(网上询价9500 元) ，创造了比以往更高的价值。针对以上业务，笔