平衡记分卡与华为的绩效管理

1、建立完善的绩效管理体系一平衡记分卡目录.什么是绩效管理体系.建立完善的绩效管理体系：平衡记分卡.项目第三阶段安排什么是绩效管理体系?绩效管理体系的定义绩效管理体系是一套有机整合的流 程和系统，专注于建立、收集、处 理和监控绩效数据。它既能增强企 业的决策能力，又能通过一系列综 合平衡的测量指标来帮助企业实现 策略目标和经营计划高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标?能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预

2、期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具目录.什么是绩效管理体系.2.建立完善的绩效管理体系：平衡记分卡3.项目第三阶段安排成本支出现金流量员巾凹作市|润总|颔销售收入自动xxx xxxxx xx xxxxx xxxxx xx xxxxx xxxxx内部流程.年度经营计划中纲要性提示若干 非财务性目标规划的指标，但缺 乏与日常运作连结的执行计划.企业的定期检查以衡量财务性指 标的实现情况作为重点，忽略了 非财务性指标.非财务性指标与整个评估体系未 作很好的因果联结以财务性数据为主的绩

3、效管理 体系.财务性数据发生的根本原因，不 做深入的分析和调查以财务性数据为主的绩效管理体系对 企业发展带来的不利影响.以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结 , 果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来 _ 发展方向L.当财务指标为企业绩效评估的唯-指标时，容易使经 营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得 经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字， 而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些 并不利于短期盈余的表现一.由于不重视非财务性指标（如服务或品质）的评估，致 使企业竞争力下降,原本强劲的财务数字有可能逐渐 恶化.片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善一

4、种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 ？卡普兰与复兴方案公司总裁戴 维？诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。财务面使命和策略我们在股东眼 里的表现？ ”目标 考量我们在客户眼里的表现7目标1学习与成长面专里不断提高?力内部运营面我们能保持 创新，变化和件么是关键成功 因素，什么业务口重流程是最优?平衡记分卡的四个层面：财务 面结果性指标财务面过程性指标客户面内部营运面学习与成长面.财务性指标是一般企业常用于绩效评估的 彳专统指标.财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果仰利 润）的改善作出贡献。但是，不是所

5、有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利.非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生 产率和新产品等）的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。.财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：客户 面新增的绩救指标结果性指标财务面过程性指标客户面内部营运面学习与成长面.平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点.企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好.客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树

6、立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标.客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利润率传新增的绩 效指标平衡记分卡的四个层面：内部 营运面结果性指标财务面.建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 过程性指标东和客户目标息息相关的流程客户面.内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心内部营运面 .内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新.内部运营面指标涉及企业的 1改

7、良府新学习与成长面过程、2羟营过程和3售后服务过程平衡记分卡的四个层面: 学习与成长面结果性指标财务面过程性指标客户面内部营运面学习与成长面.学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力.面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标.削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击.学习和成长面指标涉及1员工的能力、2) 信息系统的能力、3)激励、授权与相互配 合平衡记分卡的指标间有着明确 的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策

8、略背后的因果关系，借客户内部营运面、学习与成长面押估指檄的完成而逵到最余冬的时矜目檄。)信息系统建立(+或面影簪？13由上而下的绩效目标建立(股束幸艮酬最大值 盈利、股巾之（等）财务性指标企业目标非财务性指标总经理股柬的 附加At值门与销售 I旨才票、市 心率）关键成功因素/指标关键成功因素/指标先行完成率（如:生产、营销、成，指年票）先行指襟完成率（如，依计划完成培训/务，如小毛壬壬辛 期完成财邮金器标就 务，成功因素/ 成功因素/ 成功S素/1 成功I 因素/成功因A/成功因*/成处密素/成功因素/车间关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标，旨指指指指指指

9、指 标标标标标标标标14绩效指标的特点和原则特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART-明原则Specific体的描述 Measurable 衡量的Achievable以通过努力实现的 Result oriented果导向性的 Time d时间性的绩效指标的制定是绩效管理的 开始而不是结束绩效体系的高效运作。16建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率务方面提高技术创新水平-F提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平r提高职能 管理水平控制合理的财务结构建立并持续改善惮流程和制度:长方面根高整体劳型生产率技能

10、水平文化满意度应用水平17关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素 ,关键成功因素.是企业实现战略目标的关键领域.反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容性关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是 M一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一 个关键绩效指标来描述键绩效指标.是用来评估目标达成的量化指标 用来回答如何评估成功？ ”建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目好和策略提高净资财务方面提高资产利用率客户方面提高企业 盈利誉平提高经销而满泰度提高最终客户满意度建立良好的

11、企业十和品牌形象部营运方面提高整体恤生产率建立并持续改善他流程和制度与成长方面创建企业提高员工提高应用系统的技能水平文化满意度应用水平财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门江利用率总资产周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率加速应收帐款周转率加速存货周转率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率存货周转率材料周转率产成品周转率销售部门销售部门销售部门销售部门储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门艄售部门在建，程按期元，指标企业发展部门提高固定资产周转率一般指标固定资产利用率公司20客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键

12、成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终最终客户满意度提高大客户的满意度大客户的满意度?销售部门市场卜由于经销商造成的冲倍次新:销售部门加强经销商管理，维护市场稳定- L、匚、山 /一 心/一 rL、+;销售部门八、冲黄进，1制止的反应速度提高市场所需要的产品最终客户对产品评力的平均值向客户提供高质量的产品产品退货率n制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均幅度向客户提供高质量的售后服务售后服务各尸泄总度及时反馈客尸提出的总见对客户意见进行反馈的达成率最终客户满意度调研次数技术开发部门技术开发部门销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门提高客户满意度调研水平一般指

13、标客户满意度问卷的质量评定级别销售部门21内部营运方面的关键成功因素 与绩效指标的因果关系举例关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键成功因素技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门般指标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门持续提高员工技能水平员工技能提升率开发合理有效的培训计划确保员工参加适当的培训培训计划制订的及时性和质量每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率培训满意度人力资源部门人力资源部门人力资源部门/各部门人力资源部门组织有效的培训员工计算机培训的平均时间信息技术部门合理控制培训费用管理

14、人员企业管理培训的平均时S企业发展部门培训费用占销售额的比例人力资源部门般指标;目录.什么是绩效管理体系.建立完善的绩效管理体系：平衡记分卡.项目第三阶段安排，项目日程表F5323PS3.53） BETA领导廨认处北喳技相后速五羸叙和 员工惊秋管H计划；L4）蜂神一-情就3代流者加评代叁能.1一.加有制茬个人曙现假高M闻一L5）域日烙需瓶皆f:6）工祥小打毛幡3父赧34 35 36 37 36 3926 27 28 29 3D 31week 8弹口埔放蒲标硼队屹讪雨蔻.夜讦T asks人力竟源续散考洋法率1）企业顷秋抻移城王机制部门崎蛾湍将蹒认目前媾蛾词将溶奉求认（中商思石馥和调麻）蜻求持将建

15、立潞卷2）员工堂豉管理计划-班雷垛取陆桑管笄武鼠靖就器徐承脸讣.堆就如果归尊工整祭呼*，武19 20 21 22 2g 24 25 26 27 28 29 3口 31 32 33 可 6 7 8 9 112 13 1Tl5 161 19 元不复 2 week 5 week 6 week 7第五周/第六周：流程绩效指标体 系建立.分组讨论确认部门关键绩效指标订单到回款 预测到库存采购请求到付款信息管理人力资源管理.访谈中高管理层，确认目前绩效评汕流程卜员.：扉一组篦二姐期二蛆第四期1市场制营胭代行攻行生产计划/四度储运采购QAQC/OS生产/车向/动力研堂人事信息管理组长副组长嵬1瑞丽赵君周丽华王平姚振永吴小龙联春藐，周新岭温志刚褰飞李叠民周志茂冯可亭 付出心徐小楠 美能 田社军 勒华陶峰第七周：绩效管理体系设计1.绩效指标建立流程设计.员工绩效管理计划设计第八周:绩效管理技能培力3 a 31 ZS 3盘Qjr 0S 3Q 31U UJ*妥a vr aai暑15 十 1I9133，西1万 ZDB N i ：”H A匚MH 1.h XFH |用 “ JLSaUllJ二一冰*金:.TF -. .帚珏1.孙:1=M+工好一，出* 19|ifHP -