分工与授权(ppt)课件

1、分工与授权课程目的了解分工的含义及考量因素理解（有效）授权的含义探询无法有效授权的因素掌握有效授权的技巧与工具授权本职工作分工定义目标、确定战略制定计划对工作作出安排管理职能计划组织与其他人共事且通过他们完成目标领导对工作绩效进行监控比较或纠正控制 组织结构 部门职责 人员配置 组织变革 影响 指挥（导） 激励 解决冲突 目标/规划/方案 步骤 检查监督 衡量业绩 差异分析 纠正偏差组织结构部门职责职位说明书分工的考量因素-1流程职能标准结果5组织：安排和设计工作任务以实现组织目标组织结构：一个组织内正式的工作安排组织结构图示例：组织结构图把需要完成的工作划分为具体的工作岗位和部门；把任务和职

2、责分配给各个工作岗位；把工作岗位组合成部门或业务单元；协调各种各样的工作任务；确定各个体、群体和部门之间的关系；建立正式的职权链+分配和调度资源。工作专门化把工作活动划分为各项单独的工作任务。个体员工“专攻”一项活动的某个部分而不是从事整项活动，以提高工作产出劳动分工。提醒：工作任务的细分度与数量，分工与分配任务（工作）工作专门化能高效利用各种员工的技能 部门化工作岗位组合到一起的方式在确定由谁来从事什么工作任务之后，相同的工作活动必须组合到一起，从而使员工能以一种协调的，整体的方式来完成它们。 职能地区产品顾客过程4. 根据产品或顾客的流动来组合工作岗位5. 根据顾客特定或独特的需求来组合工

3、作岗位1. 根据职能来组合工作岗位2.根据地理区域来组合工作岗位3. 根据产品线来组合工作岗位常用的部门化类型分工既带来了横向延伸，也带来了纵向延伸。指挥链从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链。职权：某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利（涉及下属意愿与能力）职责：履行指定工作任务的义务或期望被授权人人职位 分工的考量因素-2职位合作授权本职工作除了授权，我们还授了什么？授权本职工作授权：管理者将自己的部分职权授予下属行使，使下属在一定的职责范围内全权进行工作，同时管理者对下属的工作结果承担 。授权的效用被授权人 2学习与成长 团队 3竞争力与绩效 授权人

4、1时间管理 授权测试已有授权经历给自己的表现打几分（1-5）？哪怕提高1分，你可以做些什么？无授权经历回到工作中，要授权的意愿有几分（1-5）？哪怕提高1分，需要些什么？特别提醒：基于以上的自我评估和分析，用于培训收获的盘点和检查。需作出的改变/所需支持（工具/方法）本次培训相关内容1234左右为难的黄经理 因为手头工作太多的缘故，黄经理必须把原来该自己干的一份重要调研报告的活“授”出去，左思右想，手下也就小刘最合适，不过，小刘的工作已经“满负荷”了（本职工作+自己已授权给他干的活），剩下的，即便扳着手指头算，也就小张和老江能凑个数。 这两个人中，老江资历老，有部分经验，不过工作热情不足，工作

5、是能推就推；小张吧，倒是干劲十足，不过，来这个部门才半年多，没有类似工作经验。 问：1）黄经理究竟具体该如何授权？2）如果要在小张和老江中选一个，他究竟该选谁呢？理由？3）一旦选定了具体的被授权人，黄经理在授权时要特别注意些什么？ 无法有效授权的因素授权者授权文化被授权者授权事如果让你讲一个自己最喜欢的简短故事，请在你必然会选择的内容后打1.主人公获得过特别的成就或拥有一技之长2.主人公的行动带来对方强烈的快乐、敬畏、害怕、嫉妒3.一个PK的过程4.喜欢某人或被某人喜欢5.发生争论，需要说服并影响别人6.原有人际关系被破坏所带来的难过、受伤7.接近或达成期待的目标8.聚餐、团圆、重逢9.给某人

6、提供帮助、建议、支持10.建立或维系正向的情感关系，如朋友、夫妻、母子（父女）等1使聚会活泼。 2跟人群中感到舒服。 3发起一个谈话。 4在聚会上与许多不同的人交谈。 5不介意成为注意的中心。 6话不多。 7总是呆在幕后。 8很少有话说。 9不喜欢吸引别人的注意。 10与陌生人在一起时很安静。 1 2 3 4 5 非常不准确 有点不准确 不确定 有点准确 非常准确工作能力/技能工作意愿积极性 / 信心能力弱但意愿强 能力弱至平平意愿低 能力中等至强但意愿不定乃至低 能力强且意愿高 选人与用人能力依据意愿依据低用平用高用工作能力/技能工作意愿积极性 / 信心能力弱但意愿强 能力弱至平平意愿低 能

7、力中等至强但意愿不定乃至低 能力强且意愿高 辅教无授权总结可授权工作“出炉”人事匹配授权表授权面谈观察指导工作结果报告6步授权27授权80%的工作企业战略决策重要目标下达人事的奖惩权发展和培养部属 日常事务性工作具体业务工作专业技术性工作可以代表其身份出席的工作一般客户接待授权表我所做的工作其他团队成员能够团队成员姓名具体活动占用的时间做得更好用时更少/成本更低有发展前途提示：1. “具体活动”是你的职责（职位说明书相关内容）的具体呈现，请圈出“不能授权”的内容，剩余的就是可授权的内容。如果条数过多，可基于工作分类的考虑，设定母表-子表。工作活动越具体，授权就越易实操；2. “占用的时间”一般

8、用百分比来表示，即该项具体活动在工作时间总量（工作周期）中的比例，这有助于判断自己时间管理的实效，如果比例非常小，可写具体耗时；3. “其他团队成员能够”是授权给某人的理由，符合即打，如果理由未出现在表内，可自己增添。授权程度表任务或工作程序团队成员的具体工作姓名姓名姓名姓名姓名现在改变现在改变现在改变现在改变现在改变注：在“现在”和“改变”栏内填入数字或“”。1：行动并定期报告2：行动并立即报告3：取得同意，然后行动4：等待吩咐 ：此项工作不在某人的工作范围内授权的程度等待吩咐-命令性支持征得同意，然后行动-培训性支持行动并立即汇报-指导性支持行动并定期汇报赋予责任的授权结果特别提醒：1.

9、授权程度表1-4所代表的台阶提醒管理者，当你对授权有所顾虑时，可在低台阶运作以防万一；2. 在不断的授权实践过程中，管理者将拾阶而上。教导下属启发态度授权面谈有效委派下属职责委派下属职责-内容工作目标计划进度KPI可用资源应变管理掌握下属情况，拟定委派计划说明委派职责，激发工作意愿倾听下属反应，排除抗拒因素委派下属职责-技巧授权总结可授权工作“出炉”人事匹配授权表授权面谈观察指导工作结果报告6步授权观察工作进度，提供经验指导听取下属报告，给予肯定赞赏了解下属缺点，适时更正协助监39简单指令清晰结果明确监控复杂报告任务信息的形式和时间框架达成协议出现异常，绩效评估+反馈设置控制节点并令员工承担责

10、任目标设定的SMART原则S：具体的M：可衡量的A：可达到的R：成果导向的（相关的）T：基于时间的要做的事时间方法资源结果123行动计划表目标(含标准)关键阶段性目标1阶段性结果1评估对策关键阶段性目标2阶段性结果2评估对策目标进度分析表跟踪事项重要节点底线时间责任人状态任务指派人任务指派发出时间承诺人承诺结果承诺完成时间检查检查结果汇报奖惩兑现执行状况承诺管理表授权计划表要授权的工作被授权人对我的好处对被授权人的好处指导此项工作的行动步骤目标日期完成日期12跟踪方式反馈日志日期给予的赞扬和奖励进行的指导特别提醒：1. 如果授权表记录的是授权的面，那授权计划表记录的就是授权的点，记录的是每一次

11、授权实实在在发生了什么（从计划到实际发生）；2. 授权计划表不但用来实录授权，也为对授权的总结与反思提供了基础（在表尾加入“授权体会-收获及未来改进点”即可），由此见证了管理者授权功力的提升。授权总结可授权工作“出炉”人事匹配授权表授权面谈观察指导工作结果报告6步授权49授权的实务问题及对策下属的责任感不够，导致不能放心交付工作？过去授权下属有过失败经验？工作特点俱多变性，担心下属应付不了？与下属对授权的认识不同，导致冲突？授权后自己有失落感？很想授权下属，但他不愿承担责任？信任有效授权控制51 先列清单再授权 授权不一定要是大事 授权的限度要弄明白 找对你打算授权的人 不要只问“懂了吗” 有

12、效授权要诀-1 明确绩效指标与期限 排定支持措施 授权后也要适时闻问 授了权就该适度放手 为下次授权做“检讨” 帮员工设想可成长项目 有效授权要诀-2案例左右为难的黄经理小结：1. 授权的方案可多种多样，不要仅局限于一种思路；2. 在能力派和意愿派的二选一中，专家们更倾向于选意愿派，当然，如果工作任务与能力的“落差”过大，就值得推敲了；3. 授权是一个完整的过程，面对不同的被授权人，具体操作时必然因人而异，有所侧重。授权表特别提醒：1. 授权表是对授权的盘点与规划，盘点针对的是已经发生的授权，而规划针对的是未来将要发生的授权；2. 授权表可以理解为一张授权的全局地图，做好了，就意味着授权开了个好头；3. 就授权的理想“终点”而言，就是授权表中的可授权条目（“具体活动”）都找到了团队成员并被落实，若还要提升，就是放手的程度了，这要看授权程度表。1）没时间（工作负担重）2）能力不够、缺乏经验（自信心不足）3）不愿承担4）认为不重要5）多干多错6）与同事比较7）没回报8）缺乏资源9）开展任务的人际环境10）个人或家庭原因11）其他授权面谈-下属抗拒因素清单（参考）“授权面谈-下属抗拒因素”特别提醒：1. 授权抗拒因素与布置、分配工作所遭遇的抗拒因素大同小异；2. 下属出现的抗拒因素多种多样，有时会不断变化，关键是拨开“推