武汉XX绩效管理理论与制度宣讲ppt课件

1、武汉XX员工绩效薪酬管理系统(宣讲) 绩效管理实际篇 绩效管理制度篇 绩效管理工具篇目录 薪酬管理简介篇目 录绩效的定义绩效管理的定义绩效管理的目的影响个人绩效的要素各要素各自的作用绩 效 的 定 义 绩效是指员工在任务过程中为公司发明的价值增值,以及在此过程中个人才干的提升和行为方式的继续改良。 什么是绩效?无形绩效绩效有形绩效为公司发明的价值增值个人才干的提升和行为方式的继续改良员工绩效管理的目的推进公司的可继续开展推进部门绩效文化的建立推发动工绩效程度的继续提升评价的目的与绩效效标 评价目的 绩效效标 提升 特质取向 开展 行为取向 加薪、奖金 结果取向 解雇解雇 综合 7绩效管理的定义

2、 直线经理运用各种工具和方法，经过与员工的双向沟通，为员工提供继续性的指点和反响，协助员工为企业发明更大的价值和继续不断提升本身才干和行为方式的过程。绩效管理：绩效管理与绩效评价的区别绩 效 管 理 的 特 性一个动态的管理过程。流程稳定性不同,绩效管理的偏重点不同 流程稳定的任务，绩效要求相对平稳,是阶梯型上升的过程， 如:流水线任务 流程不稳定的任务，绩效动摇性很大,是波浪型上升的过程。 例如：工程开发任务。时间阶段不同,绩效管理的偏重点不同 员工的绩效表现不会总是坚持良好，有时候也会不如人意，指点应客观的管理不同时期的绩效，最终到达提升员工绩效的目的管理者的作用影响个人绩效的要素个人绩效

3、任务目的个人素质客观志愿文化流程反响指点公平性.影 响 个 人 绩 效 的 因 素管理人员个人绩效的影响要素环境企业环境和融洽的气氛严厉执行的流程和规章制度鼓励机制拉开差距、及时反响、时效性、评价和反响指点运营方针、决策任务目的要符合SMART原那么要可控指点的个人行为和素质授权,权益、资源的可得性和运用性个人岗位与才干的匹配程度个人才干积极性、自动性、专业知识、心思接受才干、协作性个人影 响 个 人 绩 效 的 因 素专业技术管理人员个人绩效的影响要素指点任务目的与责任能否明确任务分配能否符合员工的才干和个性特征对员工的尊重、认可，适时指点、及时反响授权指点对任务的注重程度如何充分调动和发扬

4、每位员工积极性的才干防止鞭打快牛景象评价的科学性公正合理不能由指点一人决议流程职责清楚、严厉执行、不断优化才干与岗位要匹配权益和资源考评机制影 响 个 人 绩 效 的 因 素营销系统个人绩效的影响要素环境外部政策、指点的注重程度产品投放市场的时机市场变化内部公司内部的流程公司积极向上的文化、鼓励先进的气氛鼓励机制个人个人素质、技艺强调应变才干客观能动性、责任心和忠实度指点尊重与认可任务目的下达得能否清楚与员工的沟通影 响 个 人 绩 效 的 因 素制度流程能否思索一线人员的利益企业内部公平性个人开展空间环境任务环境、企业文化环境等消费一线员工个人绩效的影响要素影响个人绩效的要素：个人指点环境客

5、观能动性和才干义务管理才干员工管理才干积极向上的企业文化公平公正的鼓励机制环境制度、流程的优化积极向上企业文化的推进缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的气氛缺乏公平公正的鼓励机制指点建立提升指点力的体系指点缺乏对员工的尊重、信任、注重和认可指点对任务义务的安排不明晰指点技艺个人缺乏客观能动性、才干和性格特征建立员工绩效管理系统个人影响本身绩效的要素：个人绩效客观能动性客观能动性才干性格特征性格特征个体之间的人格方面存在着本质的差别；任务具有不同的类型；当任务环境与人格类型协调一致时，会产生更高的任务绩效；任务要求内部市场机制沟通机制难以改动！绩效客观能动性任务业绩绩效管理能 力人力资源部直线经理

6、员工本人制定绩效管理的原那么，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理任务当作日常管理任务的一部分，运用各种管理方法对员工的绩效进展辅导，调发动工积极性，促进员工绩效的继续改良。自主的发扬客观能动性，努力做好本职任务，经过任务和学习来不断提升本人的才干，提高绩效程度。绩效管理中的责任分工： 22试图用绩效考核的手段，来处理产权、机制和经理不懂管理等根本性的问题重要提示：错绩效评价中能够出现的问题没有落实日常任务辅导不懂得如何搜集、记录并分析绩效问题没有协助部属抑制妨碍不知道如何纠正部属错误凡事都等到考核时才算总帐不能贯彻要求与追踪执行情况不会执行任务面谈与即时

7、回馈舍不得给予赞誉与鼓励绩效评价中常见的人为偏向晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向个人偏见近期行为偏见我同心思 绩效管理实际篇 绩效管理制度篇 绩效管理工具篇 绩效管理案例篇目 录绩效管理的目的绩效管理的适用范围绩效管理的定义绩效管理的责任绩效管理的规定绩效管理的目的： 经过绩效管理来实现员工绩效程度的继续改良，提高员工的任务积极性，确保公司的可继续开展。绩效管理的适用范围：XX全体员工绩效管理的定义 绩效的定义： 员工在任务过程中为公司发明的价值增值有形绩效，以及在此过程中个人才干的提升和行为方式的继续改良无形绩效。 绩效管理的定义： 直线经理运用各种工具和方法，经过与员工的双向沟通，为员工提供

8、继续性的指点和反响，协助员工为企业发明更大的价值和继续不断提升本身才干和行为方式的过程。它是由绩效方案、绩效辅导、绩效评价和反响、绩效鼓励四个环节组成的一个循环过程。责 任人力资源部直线经理员工本人制定绩效管理的原那么，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理任务当作日常管理任务的一部分，运用各种管理方法对员工的绩效进展辅导，调发动工积极性，促进员工绩效的继续改良。自主的发扬客观能动性，努力做好本职任务，经过任务和学习来不断提升本人的才干，提高绩效程度。绩效管理的责任绩效管理的规定绩效管理的内容内 容有形绩效无形绩效任务业绩 能 力行为方式绩效管理的流程绩效方

9、案绩效辅导绩效评价与反响绩效鼓励与提升沟通沟通沟通通沟2.1 绩效方案： 绩效方案： 时间：每年年初运营管理部、人力资源部、财务部在预算的根底上，与公司管理层、执行层沟通后确定当年重点任务目的、倡导的行为方式，并予公布。 直线经理与员工共同确定当年重要的任务义务目的和才干提升的期望目的。分解到岗位 拟定绩效方案书： 直线经理与员工共同制定绩效方案书(可参考人力资源部提供的样表表式2.2 绩效辅导： 绩效辅导的定义： 绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该经过与员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不同的管理技巧对员工的任务进展辅导，激发员工的任务积极性和发明力，协助员工改良和提

10、高绩效程度，它贯穿在整个任务过程中。 绩效辅导的内容： 及时对员工的任务给予反响，对员工获得的提高给予表扬和鼓励； 协助员工对任务中的问题和妨碍进展分析，找出问题的主要症结，启发员工找出处理问题的方法； 及时纠正员工任务方向上的偏向，指出任务方法的缺乏并引导员工寻觅正确的方法； 及时提供必要的资源和协助。 绩效辅导的方法： 正式的方法； 非正式的方法。 绩效辅导的目的： 掌握任务的进展； 协助员工处理任务中的问题； 表达上级对下属的时时关注。 绩效辅导的流程： 上级对下级逐级辅导2.3 绩效评价和反响： 绩效评价的目的： 经过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评价，对员工的提高给予一定和

11、鼓励，对员工需改良的方面给予指点。 绩效评价的原那么： 上级评定下级与同级平衡原那么； 行政部运营管理部人力资源部过程参与，结果审核的原那么； 评价结果向员工反响原那么。 绩效评价的周期： 各部门根据任务特点，确定评价周期，至少月度与年终考核相结合。 绩效评价的流程： 相关部门提交绩效评价根据； 直属上级进展评价； 间接上级在内部进展平衡。 绩效评价的内容： 任务义务完成情况； 任务才干的提高情况； 行为方式的改良情况。 绩效反响 绩效反响的目的： 对员工过去一段时间的绩效进展总结，分析任务中的得失，一定过去的成果，寻觅绩效不佳的缘由，提出改良方案。 绩效反响的时间： 绩效评价终了后 绩效反响

12、的方式： 一对一的正式面谈 会议公布 张榜公布内 容任务总结才干总结行为方式的总结绩效评价周期内的任务成果，任务业绩的完成和提高任务中哪些才干得到了提高，哪些才干尚需改良，如何改良公司及部门倡导的行为方式的执行情况，哪些表现的好，哪些表现的不好，缘由是什么，如何改良绩效反响的内容2.4 绩效鼓励 绩效鼓励是绩效评价结果的运用，它是绩效管理中的重要环节之一。直线经理应根据员工的不同需求采用不同的鼓励方式。3. 其他规定：3.1 管理和提升员工的绩效是直线经理的重要任务之一，这也将成为 考核直线经理的重要内容。3.2 直线经理可以在人力资源部规定的原那么下，根据部门的特点制定本部门的绩效评价方法，

13、报人力资源部备案。 绩效面谈的定义与目的定义：指主管与部属共同针对绩效评价的结果所做的看法交换与研讨。目的：透过双向沟通，共同齐心协力的处理问题，让部属任务绩效更好，让组织的开展更健全。绩效面谈任务反响本卷须知以补强教导功能为目的针对特定事件详细而明确切不可置身事外积极的倾听不要拿他与其他部属相比较胜利与失败的回馈并重留意说话技巧与态度，不可挖苦要挟惩罚赢家面谈效果评价面谈能否到达目的？能否协助了部属？怎样做才干更有效？假设重新评价面谈，方式如何改良？有什么脱漏？有哪些无用的讨论应予以删除？我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我本人？关于我的机构？谁说话较多？能否真正留意部属所说的话？能否称心

14、这次面谈？能否与部属有了更深的了解？能否觉得下次面谈会更有效？ 绩效管理实际篇 绩效管理制度篇 绩效管理工具篇目录 薪酬管理简介篇44战略目的体系制定方法：树型分析树型分析的分解原那么：逐顶向下、逐渐求精，相互独立、力求完好要到达XX的长期目的，我们应该制定一套目的体系指引我们的日常任务按时间分解长期目的按空间分解长期目的按要素分解长期目的2021 年我们应该到达什么目的？2021 年我们应该到达什么目的？2021年我们应该到达什么目的？人力资源部的目的是什么？市场部部的目的是什么？研发部的目的是什么？消费部的目的是什么？我们应该建立什么样的组织构造？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立

15、什么样的控制系统？承接性完好性配合性系统分析，整合执行战略目的体系的胜利原那么：系统、完好、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目的管理体系45确立评价任务要项按义务来源划分：公司年度运营目的与重点任务要项部门/主管期望之重点任务要项个人职责任务强化与改善要项461对岗位职责的考核2对预定目的的考核结果有可比性的根底3对任务的导向作用4管理的工具绩效考核目的的作用制定目的的要点绩效考核是对任务真实表现考核 ，考核目的的制定应全面思索目的的作用1根据岗位职责和方案2被考核人和其主管指点认可3于销售年度开场前制定好，以保证导向作用4任务的中心环节5思索可控度和重要性6目的要简约精练

16、47报总经理审批确定考核目的模拟测试沟通访谈初步确定目的分析方案分析部门岗位任务阐明书实施考核反复修正了解岗位职责对各类任务的 控制程度相关的任务流程对方案 分解归 类找到对任务考核的关键确定评分区间根据岗位职责和任务方案初步确定考核目的考核目的分量化目的、定性目的和称心度与被考核人就考核目的沟通 与被考核人指点就考核目的沟通 对考核目的进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核目的确定各目的的评分规范把全套考核目的报总经理审批 在月份季度、年中和年末考核部门绩效考核目的确实定要在岗位职责和任务方案的根底上反复研讨沟通才干确定绩效考评考核目的的制定原那么与方法KPI：基于战略的KPIKey Pe

17、rformance Indicator关键业绩目的，影响公司战略开展、总体业绩的一些关键领域的目的。它既是表达对公司各层次的动态任务义务要求，也是考核根据。其表现方式为可丈量的数值目的、工程目的CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Performance Indicator)普通业绩目的，指影响公司根底管理的一些目的。表达对公司各层次的履行规定与职责的根底管理要求，CPI是KPI得以实现的保证，也是考核根据。其表现方式为可评价的目的、工程要求。区别/识别：KPI的来源是公司的开展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核

18、的那么是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必需到达的一些根底性的东西 衡量各个部门业绩情况的主要目的不是看部门能否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门能否完成了公司目的分解得来的KPI。在制定公司的绩效考核目的词典的过程中会遇到很多的问题，例如，公司暂时还没有实行战略分解，而底下的员工对绩效考核与战略分散依然处于茫然形状，概念模糊。 普通KPI都是一个后置的目的，也就是考核的结果。CPI是用来控制过程的。普通公司的中层以上指点往往更多的是对结果承当责任，任务内容更多是决策和管理，需求灵敏性，对于其在达成结果的过程中的行为是很难进展严厉规范的，因此绩效目的也以KPI目的为主。 而越是基层的员工，过程的控制就越显的重要，因此对于基层往往行为目的占了较大的权重，也就是CPI。目的责任书、绩效考核表模板 绩效管理实际篇 绩效管理制度篇 绩效管理工具篇目录 薪酬管理简介篇武汉XX薪酬管理模型薪酬管理模型岗位工资绩效工资鼓励工资体能所得技艺、努力所得智能、做得更好所得体能智能技艺完成义务的提成突出奉献或超额完成的奖励给公司带来短期利益或有利于短期开展者给公司带来长期利益或有利于长期开展者违规、不尽责呵斥损失的行为正鼓励员工总